第2章 领导智能（1）

领导智能即领导的智慧和能力的简称。智慧主要体现在出主意上，即谋划的能力；能力主要体现在识人用人上，即用干部的能力。它是指领导所具有的特有素质，主要表现为领导能力。领导智能主要包括领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等能力素质和特征。

01 让自己变得不可替代

生物学家研究发现，在成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁都很勤快，寻找食物、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望地不干活。

为了研究这类懒蚂蚁如何在蚁群中生存，生物学家做了一个实验：他们把这些懒蚂蚁都做上标记，断绝蚂蚁的食物来源，并破坏了蚂蚁窝，然后观察结果。

随后，发生了令生物学家意想不到的情况。那些勤快的蚂蚁只会一筹莫展，而懒蚂蚁则“挺身而出”，带领伙伴向它们早已侦察到的新食物源转移。接着，实验者再把这些懒蚂蚁全部从蚁群里抓走，他们马上发现，所有的蚂蚁都停止了工作，乱作一团。直到他们把那些懒蚂蚁放回去，整个蚁群才恢复到繁忙有序的工作中去。

大多数蚂蚁都很勤奋，忙忙碌碌，任劳任怨，但他们紧张有序的劳作往往离不开那些不干活的懒蚂蚁。懒蚂蚁在蚁群中的地位是不可替代的，因为他们能看到事物的未来，能正确地把握当前的行动。

启迪

西班牙著名的智者巴尔塔沙·葛拉西安在其《智慧书》中告诫人们：“在生活和工作中要不断完善自己，使自己变得不可替代。让别人离了你就无法正常运转，这样你的地位就会大大提高。”事实确实如此，如果一个人在他所供职的公司中变得不可替代，就像蚁群的那些懒蚂蚁一样，那他的成功也就指日可待了。

02 给下属成长的机会

一个领导者，如果任何事都亲自过问，下属也将乐意将问题上交，统统由你去处理。你可能会为会计改正她的账目差错，而不是退给她自己去改；平时你还自己起草业务方案，而不是交给业务经理去执行。

把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作。他们觉得亲自去做更有把握。当被问及有关这种工作的问题时，他们自信能对答如流。如果一个企业的领导者总这样大包大揽，下属就没有任何学习成长机会了。

美国著名管理学家哈默有一位纽约客户就是这种类型。当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上一大堆的公文等他去处理，他每天都忙得不可开交。

哈默每次到加州出差，都要约他早上六点三十分钟见面，他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。

而这位顾客说，员工没有办法做得像他一样的好，对此，哈默向他说明两点：

“第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好，那他就不必当你的员工，早就当老板了；第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？”

启迪

一个人只有一双手，一天即使不睡觉也只有二十几个小时可供使用，况且不可能天天不睡觉。因此，人们不可能什么事都自己做，惟有授权属下。当员工做错事情，你必须去分析、去了解，无论是故意或是疏忽还是不懂。除非是故意做错事，否则不该大声责骂，让他难堪。如果事情已经发生，责备就于事无补，此时员工所需要的，就是领导的体谅与细心的指导，告诉他该如何去做，如何去解决问题。问题得到解决，不仅员工能进步，长期而言，公司也能受益，可谓一举两得。

03 木桶定律

对于企业的发展，有一个非常恰当的比喻——“木桶定律”：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”“木桶理论”或“木桶效应”。根据这一核心内容，木桶定律还有三个推论：

——只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；

——所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；

——要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。

木桶定律告诉我们：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最短的木板。

启迪

一个企业做的再好，管理上都有潜力可挖，换句话说，每个企业都有它的薄弱环节，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。

如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。

04 杜绝贪婪

有一群猴子喜欢偷吃农民的大米，而它们又是一种很难捕捉的动物。多年来，人们想尽办法，用装有镇静剂的枪去射击，或用陷阱去捕捉它们，但都无济于事，因为它们的动作实在太快了。后来，人们去请教生物学家。生物学家根据这种猴子的习性找到了一种捕捉猴子的巧妙方法。

他把一只窄瓶口的透明玻璃瓶固定在树上，再放入大米。到了晚上，猴子来到树下，把爪子伸进瓶子去抓大米。这瓶子的妙处就在于猴子的爪子刚刚能够伸进去，等它抓一把大米后，由于握着拳头，爪子却怎么也抽不出来。而那个瓶子又系在树上，使它无法拖着瓶子走。贪婪的猴子十分顽固，或者是太笨了，始终不愿意放下已到手的大米。就这样，第二天，当生物学家把它抓住的时候，它依然没有放手。

启迪

在人生的道路上，许多人都会与猴子犯同样的错误，由于太看重眼前的利益，该放弃时不能放弃，结果铸成大错，甚至悔恨终生。人类其实是很聪明的，但是，在面对利益诱惑时又往往是不理性的。人有时太贪婪，所以毁了大好前程；有时明知是圈套，却因为抵御不住诱惑而落入陷阱。很多时候他们不是败给自己的聪明，而是败给自己的贪欲。因此，人仅有聪明是不够的，还需要用理智驾御自己的贪欲，在面临危机时要果断地松开抓着“大米”的手。

05 培训自己的合作伙伴

一次，美国奥尔玛人力资源管理顾问约翰·洛夫斯基在与记者聊天时，谈到了企业“组织”的范畴：从人力资源学和社会关系学来讲，每个公司都有自己的“小组织”和“大组织”。

“小组织”的范畴一般局限于该公司的人力资源和组织构架，而“大组织”的范畴则要大得多，它包括该公司的合作伙伴、客户和社会关系等等，甚至自己客户的客户、伙伴的伙伴和员工的社会关系都可以包含在其中。

“大组织”是一个公司的“培养基”，公司如果能充分利用“大组织”中的资源，将可取得“小组织”所难以想象的成功。从这个理论的角度来看，原制造商的经销商和各级代理商自然是公司“大组织”中的一部分。

APC美国区域总经理奥格·托马斯很清楚经销商和各级代理在APC美国这个“大组织”中的重要性，他把用于衡量企业内部竞争力的“木桶定律”扩展到“大组织”中来，经销商和各级代理也成了APC这个“木桶”中的一块“木板”，在某些时候甚至成了制约木桶容积的“最短一块木板”。

APC的解决办法是培训。对员工有培训，对制造商同样有培训——最近制订的一套完整的经销商培训体系正是解决办法之一。

据APC美国区培训与发展部经理霍桑墨尔介绍，公司目前有20%左右的员工来自APC和竞争对手的经销商或代理商，他们已经从APC的“大组织”跨入了他的“小组织”，也为APC缓解人才压力提供了一条有效的解决途径。从这个角度来看，APC对经销商的培训，实际上是在为自己的团队培训“预备队”。

启迪

如果制造企业的经营管理能力越来越强，而经销商、分销商、供应商的能力越来越差，那么企业整体的经营管理水平如何评价，就只能以经销商或代理商的水平来界定。尽管企业内部的物流系统、供应链水平很先进，但脱离外部供应链也是不行的。从经销商的角度来看，这些针对性的培训不仅提高了自身的业务水平，也提高了公司的自身竞争力。

06 开发非明星员工

有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。

刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。去之前，只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”

一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”

“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。

启迪

中国民间有一句至理名言，叫作“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。能请到“诸葛亮”这样的高明之士，的确是一件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也许将会更宽、更好些。“明星员工”的光芒很容易被看见，可是，别忘了非明星员工的努力，他们也需要鼓励。而且，对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。

07 清除酒中的污水

丹尼斯·罗德曼是一个篮球运动员，在他的职业生涯中，他先后效力过5支球队——底特律活塞队、圣安东尼奥马刺队、芝加哥公牛队、洛杉矶湖人队和达拉斯小牛队。除了在湖人队和小牛队罗德曼是混饭吃之外，在前三支球队，罗德曼都有足够的能力“不辱使命”。

1986～1993年，罗德曼在底特律活塞队度过了7个赛季：虽然在兰比尔等人的教导下，他打球不够光明磊落，并且为自己赢得了“坏孩子”的称号，但他尽自己最大的能力为球队做出了贡献，所以底特律活塞队时期的罗德曼，是球队团结稳定、积极向上的一个因素。然而，在1993年，罗德曼转会到马刺队的时候，事情发生了变化：虽然罗德曼的到来使球队变得更加强大，但他的特立独行、惟我独尊让马刺队吃尽了苦头。

他最“不耻”三类人，或者说他把三类人看成自己的敌人：首先是戴维·斯特恩——NBA的总裁。因为斯特恩要维护NBA的形象，不允许罗德曼为所欲为，对罗德曼的很多行为都会给以处罚。这让罗德曼很不高兴，他认为斯特恩干涉了他的自由，所以他就要和他对着干。

第二类人是马刺队当时的主教练希尔，以及对球队指手画脚的球队总经理波波维奇。因为，他们希望驯服罗德曼，使罗德曼听从指挥，在球场上更大地发挥作用。但当时的罗德曼已经获得了两个总冠军，自视极高，他甚至希望教练听从他的指挥，这种矛盾不可调和。

第三类人是戴维·罗宾逊等球员。罗宾逊是马刺队的绝对核心和精神领袖，工资比罗德曼高很多。但罗德曼认为罗宾逊是高薪低能，在关键比赛中总会“拉稀”。反而是自己这种能“左右”比赛胜负的选手不受重用，挣的钱还很少。事实上，罗德曼无论在活塞队，还是在马刺队，以及在公牛队，他挣得钱都不和他的名声成正比。

在这种思想指导下，罗德曼成为球队中的不稳定分子，也可以说是一个破坏者。在1994～1995赛季季后赛的第二轮比赛中，马刺队对阵湖人队的第三场比赛中，罗德曼在第二节被换下场，当时他很不满，在场边脱掉球鞋，躺在记者席旁边的球场底线前。暂停的时候，罗德曼也不站起来，不到教练面前听讲战术。后来，马刺队输掉了那场比赛。

当时，摄像机一直对着罗德曼。球赛节目播出后，马刺队的管理层大为光火，联想到罗德曼平时的所作所为，他们认为罗德曼已经严重影响了球队的团结，于是决定对罗德曼禁赛。在随后的比赛中，马刺队团结一致，将湖人队淘汰出局。

启迪

如果把一杯污水倒入一桶酒中，得到的是一桶污水；如果把一杯酒倒入一桶污水中得到的仍是一桶污水。对于企业来说，最大的“短板”莫过有几个极具破坏力的员工了，只有把这些人彻底地从企业中清除出去，才能大大提高组织的工作效率和经济效益。对于团队中的破坏者，最英明的决策就是将他清除出去，或者限制他的行动。

08 给士兵提供发展成为将军的机遇

孙坚死后，孙策投靠袁术。孙策，人称“小霸王”，战刘繇时曾有过“挟死一将，喝死一将”的记录。以袁术军中无人的状况，如此卓越的人才理当得到重用才是。谁知袁术用是用了，却不给以重任。让其冲锋杀敌，却屡开空头支票，许诺孙策的九江太守、庐江太守先后成为水中花、镜中月，真是想让马儿跑得好，还不给马儿吃草。孙策一看在袁术军中没发展，拉了一帮人马自己去打天下，没多长时间在江东羽翼丰满，成为袁术的竞争对手。此时袁术真是悔不当初，只有望江兴叹的份儿。

如果你是老板，你会不会眼看着孙策这样的人才弃你而去？如果不想，你就要看看公司里是否有一个良好的晋升制度。影响人才提拔的因素大致有以下几点：

1.唯功臣论

很多老总把过去一起创业的“功臣”视为心腹，安插在公司要害部门。善待功臣无可厚非，可没有必要弄成功臣终身制。世界在发展，公司需要最适合的人才，而不是永远都定为某个人。

2.唯亲友论

许多老总认为亲戚、朋友最可靠，也不管他们能力是否能胜任，公司重要部门人员的任用成为世袭制。一个位置空开了，赶快找找有没有闲着的亲友安上去。公司内部近亲繁殖，造成外来人才空间窒息感，人家不可能只认定你这一棵树，另选一棵更适合发展的树，“良禽择木而栖”是迟早的事。

3.按资排辈

许多企业仍是以计划经济时期的用人法则来衡量人才。升迁的标准不是能力而是资历。小王进公司两年了，又没犯什么大错误，开个会讨论一下，定为部长吧。没出什么意外，再过几年小王又会向上升一级。慢慢往上熬，总有独当一面之时。可这种冗沉的、没有挑战性的晋升制度会吸引多少真正有能力的人？

启迪

拿破仑说，不想当将军的士兵不是好士兵，如果你想统领优秀的士兵，你就得为他们创造一步一步向将军发展的机会。每个人都希望自己的努力会有结果，也希望这种结果会得到公司的重视，最好能有实质性的体现。加薪并不能完全满足人才的这一需求，他们会期望一种地位上的保证。如果某位员工才智卓越，其能力足以担当更高的职位，而由于各种原因老板没能给予相应的提拔，日子久了，这位仁兄等得不耐烦之时，也就是老板被炒之日。

09 把员工和公司绑到一条船上

当年，下邳之役，关羽走投无路，土山降汉。曹操欲留住关羽，用的便是金钱攻势：刚回许都就给关羽拨一处宅院，此后三日一小宴，五日一大宴，又送美女，又送宝马，上马一提金，下马一提银，衣服破旧马上做一套新的，真是无微不至，殷勤有加。可结果却不尽如人意，关羽知道大哥刘备的去处，便挂印封金，义无反顾地投义兄而去。

表面上看，关羽千里寻兄是为了一份承诺，其实不然，从经济学的角度讲，关羽离开曹操的主要原因是曹操没有给关羽“股份”。在“家天下”的游戏规则中，关羽和刘备是“兄弟”，是江山的所有者，在曹操那里他只不过是一个“高级打工仔”，这才是问题的根本。相反，徐晃、张辽、陈琳、庞德等都很容易地归顺了曹操，原因也极其简单，在哪儿都是打工，哪儿待遇好就去哪儿。

启迪

企业要想长远地留住骨干人才，最好是把他和公司绑到一条船上。应该说，每个老板都会忠诚于自己开创和努力奋斗得来的事业。这一点毫无疑问。如果员工持股，那么，每一个员工都会认为自己是老板，是企业的主人，就会自觉地用老板意识参与工作，而不会有“这不是我分内的事”的想法，会对所有的事情都尽职尽责、精益求精。即使是在企业困境时，股份就像一只强有力的手，牢牢地把员工抓在企业这条船上。

10 永远让员工充满希望

松下担任松下电器公司社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年他公布了“五年计划”，即计划用五年的时间，使公司效益从220亿日元增加至800亿日元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了商界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。当然，这样做到底有多少效果，是无法确知的，况且这种做法也存在被其他公司获悉自己计划内容的反作用。

松下明知存在这些问题，却果断地公布了它，这么做一方面是为了让员工有坚定的目标与期待；另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。此后，他又陆续向员工提出，采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家的水平的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭遇很多批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。

五年后，松下先生在员工面前公布的“五年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一实现。从此员工士气大振，与松下先生一道，筑起松下电器王国。也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标不可能实现。此话差矣，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器才能在很短时间内就走出困境，续写昔日辉煌。试想，假如你是这样一个企业中的一员，不仅对企业的未来充满希望，而且对自己的未来也充满希望，那你怎么会轻易离开该企业呢？

启迪

无数的事实证明：人才的价值是不可估量的，重要的是如何开发。只要给他（她）提供一个职位、一个舞台、一个成长空间，给他（她）指引一个方向，让他（她）永远看到成功的希望，就能给企业带来回报。在提出企业发展目标时，必须注意企业目标与人才成长目标是否同步。让员工彻底了解企业的经营方针、信念和企业目标，设定自己的成长目标。不断提出适合企业发展的目标，不断提出与之相适应的人才成长目标，让员工对未来充满梦想，是企业发展过程中非常重要的经营谋略。

11 目标的强大动力

司马迁是汉朝太史令司马琰之子，在年仅10岁的时候，他就开始学习用古文字写书籍。司马迁的父亲在去世前对他说：“现在汉朝兴起，海内统一。那些明主、贤君、忠臣以及死于道义的人士的事迹感人，而我身为太史令却没有把他们记载下来，断绝了天下的历史，这太遗憾了。你可要继承我没有完成的事业啊！”司马迁流着泪说：“我虽然愚笨，但我一定要详述先人所编的史实掌故，不敢有所遗漏。”从此以后，司马迁便遵守父亲的遗嘱，安排顺序论述，编写他的史书。

又过了七年，司马迁因为替李陵辩冤而遭大祸，被囚于狱中。他自己叹息道：“这都是我的罪过啊！身体被残毁了，没有用了啊！”然而他又退一步深思说：“《诗》《书》之所以意思隐晦、文字简短，是由于作者想要表达他心中的思虑呀！从前周文王被囚于羑里（今河南省汤阴县北），推演了《周易》；孔子被围困于陈国、蔡国之间，著有《春秋》；屈原被流放，才著《离骚》；左丘明双目失明，乃撰有《国语》；孙膑被处以刖刑，而论述兵法；吕不韦免相迁蜀郡，世传《吕览》；韩非被秦国囚禁，写有《说难》《孤情》；《诗》三百篇，大多是圣人贤士发泄愤懑的创作。这些人都是因为不能实现自己的理想和主张而郁闷愁苦，因而追述往事，思考未来。”于是他想到了自己，便决心忍受苦痛，发愤编写尧舜以来，到汉武帝获得白麟那一年止的历史。这就是司马迁发愤撰写《史记》的初衷。

其实无论是司马迁还是孔子、屈原、左丘明、孙膑、韩非等人，他们的作品与其说是悲愤之作，不如说是目标激励的结果。试想，如果司马迁没有其父亲临终前的嘱托，要不是他树立起远大的目标，他在受了宫刑之后，无论如何也是没有勇气写完《史记》这本鸿篇巨著的。由此可见，目标在他的一生中所起的作用何其巨大。

启迪

管理者不但要为下级树立远大理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，让人才一步一个脚印地前进，踏踏实实地实现一个个理想。作为管理者，你设立的目标必须是长期的。没有长期的目标，就可能会被短期的种种挫折击倒。理由很简单，没人能像你一样关心自己的成就。你可能偶尔觉得有人阻碍你的道路，而且故意阻止你进步，但是实际上阻碍你进步最大的障碍就是你自己。其他人只可以使你暂时停止，但是你是唯一能使自己永远停止下去的人。

12 要有容人的肚量

《三国演义》中有个“击鼓骂曹”的故事，说的是一个叫祢衡的人，此人是东汉末年第一流的人才。当时曹操和祢衡两人较劲的起因其实很简单。曹操请祢衡，实际想让他做个“军务秘书长”，动机挺好。但请人家来却不请人家坐，就伤害了祢衡。接着祢衡就挖苦曹操手下无能人，并自夸才能。曹操大权在握，就要祢衡给他击鼓，以此羞辱祢衡，祢衡也不拒绝。按说击鼓应当换新衣，按规定仪式进行，可祢衡却穿破衣烂衫。尽管这样，祢衡到底是出了名的才子，他击了一曲，让在座的人都感动得直掉泪。曹操手下人则坚持要祢衡换衣，祢衡却干脆裸体击鼓，以此辱骂曹操是国贼。

此时，堂下一片喊杀声，但曹操却异常地冷静，他不但容忍了祢衡的无礼，反而给祢衡派了一个差使，让他去劝说荆州刘表前来投降，并派他手下重要谋士给祢衡送行。这一系列的事情曹操都做得相当好。现在看来，曹操面对祢衡放肆的羞辱，为了顾全大局，把所有气都咽下去了，也确实表现了宰相肚里能撑船的雅量，这种做法很值得每一个领导者效仿。

启迪

古语说：“宰相肚里能撑船。”对于领导者来说，恐怕肚子里要能跑火车才行。作为一个优秀的领导者，不仅要有爱才之心、用才之胆，还要有容才的气量。容才的气量如何，直接关系到聚才的多寡与优劣。有了容才的气量，就能将工作中急需的富有开拓精神的人才选拔出来。在生活中，有才能的人往往善于独立思考，个性较强，爱提意见，有时可能不讲方式，作为领导者就要胸襟开阔，气量如海，善纳“百川”，听得了不同意见，这样才会人才济济，言路畅通，事业发展。

13 值得付出1000万美元

美国某公司一位高级主管，由于工作严重失误给公司造成了1000万美元的巨额损失。为此，这位主管心里非常紧张。第二天，董事长把这位主管叫到办公室，通知他调任同等重要的新职。“为什么没有把我开除、降职？”这位主管非常惊讶地问。董事长回答说：“若是那样做，岂不是在你身上白花1000万美元的学费？”这出人意料的一句激励话，使这位高级主管从心里产生了巨大动力。董事长的出发点是：“如果给他继续工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。”后来，这位高级主管果然以惊人的毅力和智慧，为公司做出了显著的贡献。

启迪

人有所长，必有所短，“全才”是没有的。对那些有缺点或犯过错误的人才，企业的领导干部不仅要有过中见长的慧眼，更要有容人的度量和提拔人的胆量。作为21世纪的领导者，必须像曹操那样做一个有涵养的人，要有宽广的心胸，善于求同存异，虚心听取不同的意见和建议，不要总是对一些鸡毛蒜皮的小事斤斤计较，更不要对一些陈年旧账念念不忘。

14 以德报怨，赢得忠心（一）

战国时期，楚庄王亲自统率大军出外讨伐，结果大获全胜。当班师回京城郢都之时，百姓夹道欢迎，盛况空前。

为了庆祝赫赫战功，庄王在渐台宴请群臣，文武百官谈笑风生，喜形于色。庄王举杯祝贺，并召集嫔妃和群臣同席畅饮。此时，渐台上钟鼓齐鸣，歌舞升平，人们猜拳行令，兴致极高，不知不觉中日落西山。可是庄王及群臣仍然兴犹未尽，遂命点起蜡烛夜宴，又命宠妃许姬斟酒助兴。

正酣畅时，忽然刮来一阵大风，蜡烛都被吹灭了。黑暗中，一个人趁着酒兴，竟然拉住了许姬的衣袖。许姬十分恼怒，又不便声张，挣扎之中衣袖被撕破。直到她机警地扯断了那人帽子上的缨带，那人才惊慌地溜掉。许姬走到庄王跟前，附耳禀报了实情，并请庄王严加查办那个色胆包天之人。

庄王听罢，沉吟片刻，吩咐左右先不要点灯，然后命令众人解开缨带，摘下帽子，尽情畅饮。群臣闻言，纷纷解开缨带，摘下帽子，这时庄王才命人掌灯点烛。在烛光之下，只见群臣绝缨饮酒，已无法辨认谁的缨带被扯断了。庄王就像没有发生这件事一样，与众人痛饮至深夜方散。自此以后，庄王再也没有提起此事。

真是难得的大度，十足的人情味。数年后，楚军与晋军交战，楚军处劣势。突然，一位将士冲向敌阵，使战争转败为胜。这位将士就是当年调戏庄王爱姬的那人。庄王当年是“经路窄处，留一步与人行”，以其宽厚大度的做法赢得了对方的尊重。

启迪

《诗经·卫风》中有云：“投我以木桃，报之以琼瑶。”就是说，你对我好，我对你更好。普通的朋友之间尚且如此，倘若胸怀宽广，对自己的敌人也能“投以木桃”，那他一定感激涕零，敬你为恩人一般。有人认为“宽恕是一种比较文明的责罚”。有权力责罚，却没有责罚；有能力报复，却不去报复，这就是一种宽恕，也是一种能够掌管他人的法宝。宽容待人、以德报怨的同时，敌人也就自然与你拉近了距离，成为你可以依靠的人了。

15 以德报怨，赢得忠心（二）

武则天作为中国历史上唯一的女皇，其心术权谋，手段残忍，真是令人发指，但她惜才、爱才，对于有能力辅佐她的人，她不惜以德报怨，感化自己的敌人，并使之成为她的“心腹”。

上官婉儿，是李唐时期五言诗“上官体”的鼻祖上官仪的孙女。上官仪是唐初重臣，曾一度官任宰相，参与高宗的废后行动后被武则天发觉，上官仪与其子被斩，上官婉儿与母则为宫婢。婉儿14岁那年，太子李贤与大臣裴炎、骆宾王等策划倒武政变，婉儿为了报仇也积极参与。没想到事情败露，太子被废，裴炎被斩，骆宾王死里逃生，但上官婉儿则为武则天所赦。

上官婉儿14岁时曾作了一首《彩书怨》的诗，被武则天无意中发现。武则天不相信这么好的诗会出自一位女孩之手，便以室内剪彩花为题，让她即兴做出一首五律来，同时要用与《彩书怨》同样的韵。婉儿略加凝思，就很快写出：“密叶因栽吐，新花逐剪舒。攀条虽不谬，摘蕊讵知虚。春至由来发，秋还未肯疏。借问桃将李，相乱欲何如？”武则天看后，连声称好，并夸她是一位才女。但对“借问桃将李，相乱欲何如”装作不解，问婉儿是什么意思。婉儿答道：“是说假的花，是以假乱真。”“你是不是在有意含沙射影？”武则天突然问道。婉儿十分镇静地回答：“天后陛下，我听说诗是没有一定的解释的，要看解释的人的心境如何。陛下如果说我在含沙射影，奴婢也不敢狡辩。”“答得好！”武则天不但没生气，还微笑着说：“我喜欢你这个倔强的性格。”接着她又问婉儿：“我杀了你祖父，也杀了你父亲，你对我应有不共戴天之仇吧？”婉儿依旧平静地说：“如果陛下以为是，奴婢也不敢说不是。”武则天又夸她答得好，还表示正期待着这样的回答。接着，武则天赞扬了她祖父上官仪的文才，指出了上官仪起草废后诏书的罪恶，期望婉儿能够理解她、效忠她！

然而，婉儿不但没有效忠武则天，却出于为家人报仇的目的，又参与了政变。司法大臣提出按律“应处以绞刑”。若念其年幼，也可施以流刑，即发配岭南充军。而武则天则认为：据其罪行，应判绞刑，但念她才十几岁，若再受些教育，是可以变好的。所以，不宜处死。而发配岭南，山高路远，又环境恶劣，对一个少女来说，也等于要了她的命。所以，也太重些。尤其是她很有天资，若用心培养，一定会成为非常出色的人才。鉴此，武则天决定对婉儿处以黥刑，即在她的额上刺一朵梅花，把朱砂涂进去。并把婉儿留在自己身边，“用我的力量来感化她”。武则天还表示：如果我连一个十几岁的女孩子都不能感化，又怎么能够“以道德感化天下”呢？

武则天确实把婉儿感化了。该杀而不杀，反而留在自己身边，这已使婉儿感激涕零。此后，武则天又一直对婉儿悉心指导，从多方面去感化她、培养她、重用她。婉儿从武则天的言行举止中，了解了她的治国天才、博大胸怀和用人艺术，对她彻底消除了积怨和误解，代之以敬佩、尊重和爱戴，并以其聪明才智，替她分忧解难，为她尽心尽力，成了她最得力的心腹人物。

启迪

以德报怨，常常能够以很小的代价换来敌人的信赖，并忠心耿耿地甘愿为你付出，成为你可以依靠的人。

16 容忍员工的个性

麦当劳是一个真正的人才大熔炉。麦当劳的员工都有着各自不同的背景和个性。他们当中，有在纽约市当过警察的邓纳姆，有大学教授特雷斯曼，法官史密斯，西罗克曼曾是个银行家，凯茨是一名犹太教士，舒帕克原先是美国共产党员，科恩布利斯从事过服装销售业，瓦卢左博士做过牙医。他们中还有军官、篮球明星、足球运动员等等。麦当劳的这些人才来自于可以想象的任何一个职业。

他们当中有许多脾气古怪的人，但麦当劳都能够容忍他们，并给他们很大的自由度，协调他们之间出现的问题和矛盾，让他们发挥自己的专长。麦当劳的员工都是对工作充满兴趣，并有信心和能力做好的人，他们的工作表现都能够得到充分的尊重。总裁克罗克认为，麦当劳的员工素质，重要的不是聪明和学历，而是恒心和果敢的能力。

克罗克举止高贵，谈吐优雅，并且能容忍不同个性的员工。他讨厌衣装不整，举止散乱的人，但只要这样的人对麦当劳能够做出贡献，他就能够忍受他们的怪异甚至给他们以很高的授权。克罗克讨厌长头发，但能够提拔披着长发的克莱思成为广告经理，因为他是设计出麦当劳叔叔的功臣。克罗克也看不惯别人上班衣装不整齐，但对现任的董事长迈纳脱掉外套，卷起袖子办公的样子则视而不见。克罗克有时会一时冲动，下令开除某位穿着牛仔打扮的地区经理，但是他从未真正开除过任何人。有一天早晨，克罗克有紧急事情去找一名员工经理，却发现他正在整理东西准备离开。他问这位经理：“你在干什么？”经理回答说：“我正在收拾东西，你昨天已经开除我了。”克罗克却告诉他把东西放好，继续上班，因为他早把这件事忘了。正如麦当劳的副总裁可恩说的：“克罗克其实是一个很能变通的人，只要你用正确的方法做事，就能说服他，他也会听你的。”

克罗克甚至有些歧视有学位的人，他说，因为“大部分学位高的人都不肯努力工作，他们只想坐在银行的桌子后面，以为这样便是进入商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人。”许多早期的麦当劳员工不但没有大学学位，而且可能根本进不了其他公司，但他们却在麦当劳取得了成功，这就是因为他们不拘泥于传统，喜欢标新立异，并对事业有着饱满的热情和干劲。马丁诺和桑那本都是这样的人，他们个性迥异，为人处事方法都不同，但他们都充满活力和热情，各自对公司做了很大贡献，成为麦当劳的高级主管，并拥有公司的股权，现已成为亿万富翁。

启迪

有众多个性不同的人同在麦当劳的组织内工作，所以要让他们和谐地在一起工作就成为一项艰巨的任务。他们每个人都热爱自己的工作，并对工作有不同的建议和强烈的参与意识，一旦搞不好，员工内部就会矛盾重重，危机四伏。在这样的组织内部采取集权管理，也许是最有效的办法，可以避免年轻气盛的经理们发生冲突。人才有其所长，自然也会有其所短，关键在于怎样权衡取舍。容忍别人的短处是对人才宽容的基本要求。聪明的企业管理者都能容忍员工迥异的个性特点，不以己之好恶定别人之短，不以己之长来否定人之长，不以己之情感待人之短，大度地给予这些人才足够的发展空间，让他们尽情发挥才干。这样，留住的优秀人才才会越多，也越能保持企业的竞争优势。