前言
由于产品特性，快消品业的移动互联进程是稍显保守的。本书将会提到在淘宝、京东等各类电商平台，以及各种快消品垂直电商平台中，快消品除个别品类外，其他品类发展至今没有令人欣喜振奋之象。
值得一提的是：马云在2016年阿里的云栖大会上提出了“新零售”概念。截至2019年年底，新零售概念已经提出三年了，不但没有太多的成功案例，而且不断地遭到质疑，包括侯毅这个“盒马鲜生”新零售样板的掌舵人，也在开始反思。
当然，包括前几年快消品行业发展非常火爆的B2B模式，一开始也是“各路英雄”蜂拥而上，意在抢夺快消品业的渠道利益，试图以弯道超车来实现逆袭。可是这几年下来，除去几个头部企业，更多的企业陷入了困境，如今还不知如何实现突围。
一些快消品企业在移动互联时代已经发展数年的情况下仍是一头雾水，不但没有洞察到移动互联的本质，进行适应性调整或创新，连一些巨头企业都集体失语，而且还多是被一些“现象级”风口牵着鼻子走，完全没有体现出自己的应变能力，更别说引领行业未来发展了。
这诸多现象表明快消品业的未来与移动互联之间的关系不太相融，那么未来快消品业还是应该以线下业务为主导吗？
作为从事快消品行业二十多年的老兵，我们并不太甘心。
于是，我们依托国内业绩与美誉度始终领先的企业管理咨询集团，不断地去集中多层面、多范畴服务企业的现实优势，以及最大限度地了解分析移动互联时代各种快消品企业的问题、焦虑、困境以及需求等情况，在此基础上我们独立开发了一套移动经营管理系统——软信，一边为企业做企业经营管理电商服务，一边应对企业的深层次需求，在此过程中就有了大量的匹配性尝试：
· 针对国内领先的传统乡镇门店连锁商业集团转型为B2B电商的现实需求。
· 快消品企业借用移动互联的粉丝进行产品开发的开放性尝试。作为可口可乐曾经的酷儿、冰露水、雀巢茶产品经理，否定过去，而对传统产品开发的封闭、主观性宣战。
· 快消品有了电商后，渠道变革如何开展？作为曾经横跨食品、饮料、啤酒等多品类产品的深度分销践行者，如何突破原来的深度分销，进行渠道变革，进行再探讨，以及工具实现。
· 快消品经销商们遭到移动互联的去中间化的无尽挑战，经销商们如何转型？以及企业如何与经销商形成真正的合作伙伴关系？我们试图用系统软件来解决问题。
· 快消品如何进行移动互联宣传推广？我们知道即使你有上亿元广告预算，也难以找到合适的渠道，于是，我们与微信合作开发，探讨移动时代的营销、宣传、推广发展新路径。
· 快消品在移动互联之后，能不能将终端真正纳入管理中来？我们尝试用“部门制”的移动管理方式来实现。
· 快消品行业下行，如何通过移动互联方式来解决业绩问题？我们试图用目标—策略—执行—能力闭环的逻辑，形成销售体系，努力为企业取得业绩保障。
· 各企业、各行业都在提新零售，新零售的本质是什么？新零售的应用，需要什么样的条件、技术、背景？新零售对人员以及企业能力的要求有哪些？传统企业如何转型、应用或升级为新零售？新零售如何与传统企业相结合？我们研究阿里及各追随新零售的企业的创新脉络及运营，看能否得到良好启示，并形成经验，为快消品行业的未来提供参考。
总之，在与团队的研究与现实测试中，我们一直真诚希望用实践为快消品企业的未来发展路径做更多的研究思考与具体工作。
在这一过程中，我们也逐渐体会到，原来消费品并不是与移动互联不相融，而是因为消费品本身是传统行业，所以升级较慢；因为产品销售无处不在，存量市场与运作，使企业创新突破还有所顾忌；因为渠道运作中，牵扯太多太广的利益相关者，因而创新应用不敢一刀切，只能是试点性地亦步亦趋。虽说有未来的数字时代大数据应用，但一个较直接的市场基础数据系统建立及应用起来谈何容易；虽说现在是直接面对消费者的时代，产品开发应是与消费者、粉丝一起来做的，但是整个产品经理体系要颠覆原来的模式，也绝非一日之功……虽然从这些方面看来，传统与创新正在胶着地斗争，但终归还是呈螺旋式上升的态势！
同时，快消品业B2B的运作，虽然现实中失败者居多，但让企业更加清醒地意识到：自己未来的数字化路径，其实还是要从混沌中走出来，继续回到价值创造的产品开发、消费者满足、市场数字化运营中来。自己的渠道运营在原来的传统体系中，总体规划以及创新性架构更重要。
新零售这个概念由阿里的创始人马云提出，现在张勇已经将新零售升级为阿里巴巴商业操作系统了。基于阿里的只是产业链上的价值传递而非价值创造、直接面对消费者的属性，我们应能发现，虽然马云的阿里新零售，不一定完全匹配传统的、全面的商业市场，但基于消费者，利用移动互联以及将来不断创新突破的技术，来重新审视经济社会中的企业、渠道中间商以及终端商的产品、价格、渠道、营销，并且开辟或找到更直接的营销能力，更加直接了解与满足消费者需求，实现经济社会、企业经营管理的升级式发展，还是可行的。当然，也正在此时。
既在此时，那么，就让我们在营销路上，继续同行！
谭长春
2020年3月