1.2 医院人力资源管理所面临的主要挑战
近年来很多医院管理的实践者和研究者都会热衷于思考这样一个问题：今天的医院院长和20年前的医院院长到底有何不同？如果说20年前的院长只要能做好眼前的事就是一个称职的院长，那么对于今天的院长来说却是远远不够的。现在的院长哪怕把应急危机处理得得心应手，如果他不能为医院人力资源的未来发展考虑，依然可以被认定为缺乏职业精神甚至可以说是缺乏职业操守的。人力资源作为医院的第一资源，必然是医院最核心、最重要的资源，医院所有的管理工作都是围绕“人”这一核心资源展开的。在这个快速变化的时代，医院院长和任何一名管理者都必须从长远的战略眼光来看待人力资源的整体规划、储备、培养、职业素养的整体提升、医务人员的个人发展和优秀人才的合理流动。当前医院人力资源管理者所面临的挑战主要体现在以下几个方面。
1.2.1 优秀人才短缺是医院发展的主要瓶颈
由于医院规模扩张和医务人员更替，各级医院医务人员尤其是能够独当一面的业务骨干及学科带头人严重缺乏。一些医院的医务人员长期加班加点，工作严重超负荷，部分医院的主任级知名专家甚至到了身心俱疲的状态。2011年广州市卫生部门公布的医护人员心理健康调查报告显示：63.3%的医护人员感觉自己比以往更容易累；61.89%的医护人员感觉社会地位有所降低；50.38%的医护人员觉得对其他人或事物的兴趣减少；20%以上的医护人员觉得工作压力很大工作紧张程度高；17.4%的医护人员曾有过自杀的念头；13.2%的医护人员经常感觉心情抑郁、不快乐等。《广州日报》也曾报道：广州市某三甲医院急诊科一名女护士，给患者打针时第一针没扎准，第二针刚准备下去，患者对其迎面就是一拳，女护士随后立即辞职走人。广州某部队医院急诊科收治一名醉酒受伤患者，他对医护人员又打又踢，医护人员始终不敢还手，只能叫保安出手按住患者。“不瞒你说，我们自从拿起了手术刀，就开始术后喝酒、逢山便拜了。”广州某高校附属医院的一名外科教授这样告诉记者。所以在这个高风险领域里，不少医师竟都有了求神拜佛、术后畅饮的习惯［7］。而在中国台湾也有类似的情况，据台湾地区护士协会统计，截至2012年2月，台湾地区持有护士执照的人数约为13万人，但目前仅有8万人在岗，各大医院因人力不足而造成劳动条件恶劣、护士加班已是常态。据报告，平均1名护士白班照顾6～13人，夜班则增至近20人；有些医院的护病比高达1∶50，甚至有的公立医院一名护士要照顾63名患者［8］。根据相关文献回顾，在欧美等发达国家，医务人员也被认为是非常短缺的人力资源。
景惠管理研究院曾研究过数十家医院的发展战略规划，基本上都会提到要大力引进人才，如果医院都想引进优秀人才，那么优秀人才从何而来？人才的总量是有限的，而优秀医学人才的成长是一个非常漫长的过程，在医院未来的发展中，优秀人才短缺仍是制约医院发展的主要瓶颈。医院管理者除了考虑引进优秀人才，更要考虑在医院内部现有人才和全社会人才总量一定的情况下，如何盘活存量，通过一个好的体制和机制把现有人才的潜能充分地释放出来。
1.2.2 人力成本的上升将给医院经营管理带来压力
根据景惠管理研究院对做过咨询的300余家医院经营管理数据的追踪分析，从2007年至2019年的13年间，医院人力成本占医疗收入（含药品收入）的比例逐年提升，2007年医院人力成本占医疗收入（含药品收入）比例为20%～25%，而在2019年则达到了35%～40%，剔除药品收入，在2019年医院人力成本占医疗收入的比例实际已经达到了55%～60%，医院的医疗收入与医疗支出基本持平，也就是说，医院的人力成本支出占全院总支出的比例已经在40%～60%，这已经接近一些发达国家和地区的水平，当然，造成医院人力成本占比过快增长的因素中，不可忽视与社会物价发展脱钩的远低于居民消费价格指数涨幅的医疗服务价格体系。持续上涨的人力成本给医院的经营管理带来了巨大压力。因此，医院迫切希望政府物价部门能够对于劳务性收费项目提高收费标准。由于各地政府财力问题，落实补偿机制谈何容易，而对于收费的调整需求已经提出多年，真正落实到位需要有一个循序渐进的过程，而这基本不在医院管理者的可控、可干涉范围内。医院所能做的，只能是在目前的体制机制下，依靠开源节流、有效控制成本来提升医院的经营绩效，但这毕竟空间有限，医院也常常陷入增加投入与控制成本的矛盾之中。当前，医院必须在患者对医疗服务的需求提升、医务人员对个人成长和待遇的期望值提升、而短期内政府的补偿机制不可能完全到位的情况下，找到解决问题的平衡点。
1.2.3 医务人员的服务能力不能完全满足患者的需求
我们从不否认医患关系的紧张与冲突在患者一方也有相当大的责任，甚至可以追溯到整个医疗体制的层面上，但医疗行业本身存在的问题就不值得我们反思吗？医疗服务不仅需要应用医学知识与技术为患者解除病痛，还需要有人文关怀和人性的温暖，这就要求医务人员不但应具备较高的专业知识、高超的技能和丰富的临床实践经验，而且要具备悲天悯人、敬畏生命、理解他人、常怀感恩的医学职业情怀，同时还应具备敏锐的洞察力、较强的逻辑思维能力及随机应变能力，而这些恰恰是需要在长期的职业生涯中不断积淀的。由于受经济利益的驱动，确有极少数医务人员不注重职业精神的培育，出现一些有悖职业精神的现象。根据近年医疗纠纷原因的荟萃（Meta）分析，排在前3位的纠纷原因分别为专业诊疗护理技术水平差（22.95%）、服务态度差（21.24%）、医患沟通障碍（12.61%）［9］。因此，医院必须通过培育医务人员的职业精神尤其是人文精神，不断提高医务人员的技术水平和服务能力来满足患者的医疗服务需求，进而增进医患互信，提高医务人员的职业美誉度和医院的品牌号召力。
1.2.4 医务人员的“觉醒和自我解放”将逐渐颠覆现行的人事管理体制
德鲁克写道：很久以来，任何一个国家的绝大多数人是不可能选择自己的职业的。农民的儿子长大以后仍然当农民，工匠的儿子将来还是做工匠，工匠的女儿也只能嫁给工匠，工厂工人的儿女当然只能进工厂做工。这些人的社会地位只会变得越来越低。例如，在德川家族统治日本的250年里，只有非常少的日本人从平民晋升为享有特权的武士，然而有许许多多的武士丧失了自己的地位，并且重新沦落为平民，也就是说，他们的社会地位下降了。实际上，同样情况也发生在世界的其他国家——美国，人们跻身于上层社会的可能性也仍然小得可怜。我们手头掌握着从19世纪初到1950年或1955年的有关数据。这些数据表明，至少有9/10的管理者和专业人士都是管理者和专业人士的儿子；只有1/10的管理者或专业人士出生于“较低的阶层”（他们自己如是说）［1］。但这种现状在市场经济和知识经济时代的背景下正在发生着改变，在计划经济体制下，政府通过行政力量来安排劳动者的就业，确定单位的招工人数、招工对象、工资标准和就业岗位等。我国从1987年开始，国有企业推行以打破“铁饭碗”为主要内容的人事制度改革，劳动者可以根据自身特点和市场需求自觉自愿地寻找和转换工作，单位可根据自身经营需要和用人标准招聘与选拔员工，可以自定工资标准和奖惩制度，劳资双方完全是平等自愿地建立劳动关系。过去一个人一辈子生老病死就在一个单位里，而现在辞职、跳槽则普遍被人们所接受。据2012年12月19日《京华时报》文章：以重庆和南京为例，2012年员工主动离职率高达22.3%和19.4%，而同一统计口径的数据2006年仅为9.6%和7.3%。内需拉动型行业，如零售和快速消费品都遭受高离职率的困扰：零售为31%、高科技制造为26.6%、快速消费品为19.5%和医疗保健行业为19.2%。与高离职率成正比的是高薪资涨幅，依次为9.1%、9.6%、9.65%和9.5%。而这种现象我们也会在医疗行业逐步看到。随着国家政策的到位、学者的倡导以及1990年后出生的医务人员逐渐成为医疗行业的主体，医师以及其他医务人员自由流动、自由选择执业地点将逐步被医务人员所接受。如果医务人员能够主动提出自由执业与流动并身体力行，这将是医务人员自身的“觉醒和自我解放”。通过医务人员的自由流动，改变优质医疗资源过于集中、优质医疗资源浪费的局面，进而打破与现代社会不相适应的、严重僵化的人事管理体制的束缚，让医师的潜能真正地迸发出来。为什么患者看名医难，而一些医师又对薪酬待遇偏低怨声载道，主要是医院现行的薪酬制度已经不能适应医师们的心理预期并真正体现医师所承担的风险与责任，其核心是该薪酬制度是在计划经济体制下形成的，医师这一资源不是通过市场配置，其薪酬自然也就不符合市场经济规律。医师薪酬要想“物有所值”，必然得通过相对比较公平的市场机制来体现。因此，医院必须提出相应的策略来应对各种挑战。表1.4为医院人力资源管理所面临的主要挑战与主要应对策略要点。
表1.4 医院人力资源管理所面临的主要挑战与主要应对策略
