案例　陕西省汉中市人民医院从人事管理到人力资源管理的10年变迁路（2006—2016年）

陕西省汉中市人民医院创建于1951年，是一所集医疗、教学、科研、预防为一体的三级综合性医院，医疗服务范围覆盖汉中市10县1区和周边部分省市。医院实际开放床位800多张，在职员工1030人，其中专业技术人员占90%以上。医院设有临床、医技科室及职能科室共58个。医院在长期的发展过程中，始终坚持临床与科研相结合，先后承担“七五”至“十二五”期间的国家心血管疾病防治攻关项目，建立的心脑血管病防治区被原卫生部列入全国17个慢性非传染性疾病防治示范点之一。医院是西安交通大学第一附属医院医疗协作医院，第三军医大学新桥医院的医疗协作医院，四川大学华西医院远程教学及会诊医院，陕西中医药大学和汉中职业技术学院的附属医院，西安医学院临床教学医院，汉中市医学会糖尿病内分泌专业委员会、腔镜外科专业委员会、泌尿外科专业委员会、超声专业委员会及康复专业委员会主任委员单位，是汉中市红十字会急诊急救培训基地，景惠管理研究院示范性医院管理研究基地。近5年来，医院共获原卫生部科技进步奖3项，省科技进步奖7项，市科技进步奖16项，有600余篇论文在国家级、省级杂志发表。21世纪以来，医院的领导逐步意识到了推行职业化管理的重要性，有计划地安排管理人员进行医院职业化管理培训，并邀请专家到医院进行系列管理培训，尤其是从2006年开始把医院人力资源管理的改革列入重要议事日程，开始了从人事管理到人力资源管理的革命性变革。

传统的人事管理主要是指医院获取所需要的人员，并对已有的员工进行合理的调配、安排和激励的活动。人事管理的任务主要是安排合适的人去胜任现有的工作，并通过调动员工的积极性去实现医院的目标。而人力资源管理除了前述人事管理的内涵和职能外，更重要的是，首先从医院的战略目标出发来整体规划人力资源管理工作，其管理思想不仅注重医院管理目标的实现，而且也注重员工个人价值的体现和人生目标的实现。医院人力资源管理包括了人力资源战略的制定、组织结构优化与设计、员工的招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工成长管理、员工安全与健康管理等。人力资源管理比传统的人事管理更注重员工个人的需求，更关注员工的个人成长和工作的舒适程度感受，更注重医院与个人的平等与和谐，其核心是由“服从”“强制”关系转变为“契约”“合伙”关系。

随着社会变革的发生和医院的发展，医院领导已经意识到员工思想观念和择业观念也在发生巨大的变化，现有的人事管理模式已经难以适应医院的发展，尤其是难以满足不同类别、不同层次员工的需求。医院过去那种准成本核算，并以收支结余为主要指标和以德能勤绩为主要内容的绩效考评来规范人事管理的传统做法显然不能适应形势的发展，而人力资源管理的理念与方法可以顺应医院的发展和员工的需求。从2006年开始至2016年，医院全面系统地引入现代的人力资源管理理念，并从人力资源管理的各个模块来建立相应的制度、流程与指标体系，从理念的萌芽到管理体系的完善，用了10年时间实现了从传统的人事管理到现代人力资源管理的转变，如表1所示。

一、定岗定编：从经验式用人到合理规划人员配置

人力资源是医院的第一资源。现代的人力资源管理工作要求人力资源管理部门必须由传统的人事管理过渡到现代的人力资源管理。过去医院的人事部门主要局限于考勤、发工资、统计报表等事务性工作，基本上不用考虑战略性问题。但人才竞争的加剧和人员流动性的加快，要求医院的人力资源部门要从具体的政策和制度执行者，转变为战略目标设定的制定者和推动者。从2006年开始，医院开展了人力资源管理咨询项目，全面推进医院人力资源管理的系统化与规范化建设。

过去，医院用人基本上都是由卫生行政部门和人事部门指令性分配，医院在用人上很少有主动性。但随着医院的快速发展和年轻医务人员就业观念的转变，要求医院必须关注人员的动态性变化，做到岗位与人数、责任与能力的匹配。医院从2006年开始逐步引入人力资源规划的理念，每年都要对当年的用人需求进行分析与评估，并制定全院人员配置计划，重点人才和关键岗位的引进计划，以保证医院对人力资源的需求。为此，在全院全面开展定岗定编工作，通过发放调研问卷、访谈、对各个岗位的工作负荷进行测算等形式，确定了全院医疗、护理、药剂以及行政后勤人员的配置标准。定编中管理岗位占2%，技术岗位占88%，工勤岗位占10%，大大削减了非专业技术岗位，既提高了工作效率，又做到了满负荷运转。定岗定编充分考虑了医院的长远发展需求、人才结构和人才培养等多种因素，科学、合理地设置了科室，按学科发展势头合理划分了专业，为医院开展其他人力资源管理工作奠定了坚实的基础。

在确定了岗位名称和编制人数后，医院统一制定了各个岗位的基本任职资格和能力要求，编制了各个岗位的《岗位说明书》，编印出版了《汉中市人民医院岗位说明书汇编》。同时，先后制定了医院人力资源规划制度、定岗定编制度、人员内部调配制度等系统的人力资源管理制度与流程，为人力资源管理的各项工作提供了制度保障。

二、选人用人：从行政安排到竞聘上岗

汉中市人民医院的领导者在管理中深深体会到，要想从根本上调动医务人员的积极性，让医务人员有危机感和竞争力，必须转换用人机制，健全用人制度，推行聘用制度和岗位管理制度，实现卫生人才管理由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。医院从2011年开始在全院推开了人事制度改革，实行按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、科学考核、合同管理，建立了能进能出、能上能下的用人机制。

医院中层管理干部的聘任：医院职能科室、临床医技科室的中层干部及护士长采取在全院范围内公开竞聘产生。按照本人申请、面试演讲、民主测评、组织考查、择优聘用的程序进行。实行两年一聘，竞争上岗实行中层干部任期目标责任制，院长和中层干部签订任期目标责任书，聘任期满根据考核结果决定解聘或续聘。

普通管理人员的聘任：职能科室的一般管理人员实行竞争上岗，由科室主任聘任。

专业技术人员的聘任：专业技术人员实行专业技术职务聘任制。实行评聘分开，竞争上岗、择优聘用、定期考核。考取或评审获得的任职资格仅作为岗位聘任的条件之一，不与个人报酬待遇挂钩。医院根据业务发展和学科建设情况，确定各类专业技术职称的人员编制，并制定严格的专业技术职务聘任考核办法，通过考核和竞争确定最终聘任人选。由医院聘任的专业技术人员按所聘任的职称与薪酬待遇挂钩。

工勤人员实行岗位聘任制：医院工勤岗位根据需要按需设岗，对工勤人员，根据专业工种、岗位等级、实际能力等条件，实行竞争上岗、择优聘用、定期考核。工勤人员取得岗位技术等级，可作为岗位聘任的主要条件之一，不与个人报酬待遇挂钩。医院根据工作需要确定工勤人员编制，由医院聘任的工勤人员按所聘任的技术等级与薪酬待遇挂钩。

新进人员实行公开招聘制度：根据《陕西省事业单位公开招聘工作人员办法》，在编制空缺和岗位空缺的基础上，内部人员无法增补的，拟定公开招聘计划，上报人力资源管理部门，按照规定程序向社会公开招聘。

聘后考核与管理：中层干部原则上半年考核一次，对考核成绩排名最后三名予以诫勉谈话，连续三次考核都排名最后三名的予以解聘中层干部职务。专业技术人员一年考核一次（述职考核、年度考核），一年考核不合格者不晋升薪级工资，不予晋升晋级。连续两年考核不合格者分流至工勤岗位工作，任原职称满五年的、符合订立聘用到退休合同条件的，可以保留原国家规定的工资待遇，不满五年的享受现岗位工资待遇。

落聘管理：中层管理干部落聘不再享受原岗位待遇。专业技术人员：中级职称以上人员落聘享受低一级职称的工资待遇（高职低聘），初级人员落聘待岗培训学习三个月，其间只发给基本工资，三个月后只发给基本工资的70%，均不享受绩效工资；待岗学习期满（包括临床实践）由科主任提名可继续按程序聘用，期满仍不能聘用者，医院按照实际情况重新调整工作岗位。

分流安置：对待落聘人员的安置是关系到医院发展和稳定的一项重要工作，根据医院工作需要和各类待聘人员的不同情况，医院采取培训再聘、院内转岗、院外流动等多种途径。培训再聘：经学习培训考试考核成绩优秀者，原科室同意聘用可以再聘。本人可自费外出学习进修，在此期间发放基本工资，学习期满，成绩优秀者择优聘用。院内转岗：根据待聘人员的专业特长、能力和表现，安排到医院缺编岗位。院外流动：院外流动的办法，待岗期间不服从组织安排和待岗调整仍未聘的人员，责令其在6个月内调离或辞职，逾期未办理调离或辞职手续的，用人单位予以辞退。未聘人员中男年满55周岁；女干部年满50周岁，女工人年满47周岁，本人要求提前离岗的，医院行文上报，经主管部门同意，并报人事部门批准（高级职称的需经组织部同意），可以办理提前离岗手续。其离岗待遇按上级有关文件规定执行。在此期间，符合病退条件的，可按现行政策办理病退。因身体有病，不能胜任本职工作，由本人自愿申请不参与竞聘的，经医院复查核实，报医院人事改革领导小组批准后，可办理离岗手续，离岗期间只享受基本工资，不享受30%绩效工资。调资晋级按在职人员正常进行。到达退休年龄后，按医院规定办理退休手续，并享受退休人员的相应待遇。

按照逐级聘任、分步实施的岗位聘用原则，医院先后完成了27个行政后勤中层管理岗位、40个临床医技中层管理岗位和22个护士长管理岗位的公开竞聘上岗。同时，各科室按照《科室聘任工作人员的指导意见》，结合《医院定岗定编方案》及各级各类人员岗位说明书，完成了涉及专业技术人员、管理人员、工勤人员共计1030名员工的全员聘任上岗工作。从行政安排到竞争上岗在一定程度上打破了论资排辈、平衡照顾的旧观念和旧框框，为优秀人才提供了展示自我才华的平台，强化了竞争，不仅有利于优秀人才脱颖而出，而且还增进了全体员工的上进心和危机感。

优秀人才及实用人才引进：对于符合政府规定的高层次紧缺人才条件的人员，即具有博士研究生学历并取得博士学位的，或具有正高级专业技术职称的人员；具有全日制硕士研究生学历并取得硕士学位且具有副高级以上专业技术职称的人才；急需紧缺专业的具有全日制硕士研究生学历并取得硕士学位或具有副高级以上专业技术职称的人员，医院根据岗位需求制定了优秀人才及实用人才具体引进与管理办法，制定引进条件，落实优惠政策，积极引进学科带头人、高学历人才、实用性人才，以提高医院整体医疗技术水平。对于引进的优秀人才，经过评估并签订任期目标责任书，可以实行协议工资制。

实施“123人才”建设工程。为了创建和形成合理的人才梯队，医院实施了“123人才”建设工程工作。全院从三个层次培养优秀人才，并按不同层次确定选拔与培养目标。第一层次是选拔培养10名在本专业有一定影响力，在陕南乃至全省有一定知名度的优秀专家；第二层次是选拔培养20名在汉中区域内有一定知名度的优秀专家及学科带头人；第三层次是选拔培养30名在院内有较大发展潜力的优秀中青年业务骨干。每批“123优秀人才”的培养、管理期为三年，根据培养期内目标完成情况实行动态管理，形成了良好的人才管理和竞争机制。

三、绩效与分配：从以收支结余为依据到应用平衡计分卡综合评估

医院在过去曾一度应用的是简单的收入减去支出、按结余的一定比例提取奖金的分配方法，而且收入不是完全归集所有的收入，支出当中也有很多成本项目并未列入支出。2006年之后，医院剔除药品收入，主要通过核定有效医疗收入减去所有成本之后的结余来核定各科室的绩效工资。核定标准为内外科先分别统一分配比例，然后考虑各科室的风险因素，确定最终的绩效分配系数。这主要是基于政府补偿不足，避免以药养医趋势而提出的分配政策。从当时的运行情况来看，确实在一定程度上调动了医务人员的积极性，增收节支和收治患者的意识明显加强，医务人员的待遇也有了显著的提高。但弊端也是明显的，那就是容易让医务人员特别是科室管理者忽略医疗技术水平和医疗质量的提升，如果医院相关的处罚措施跟不上，就容易陷入大处方、大检查的过度医疗误区。基于以上考虑，从2012年开始，医院按照预算管理、总额控制的绩效工资分配原则，重新制定完善了《汉中市人民医院绩效工资分配实施方案》，应用平衡计分卡这一被普遍认可的绩效评价工具，从财务、客户、内部流程和员工成长四个维度对各科室的贡献价值进行综合评价。维度确定后，医院开展了指标的筛选工作，并在设定指标权重时，通过发放指标权重调研表的形式，面向全体中层干部征求意见，最后统计汇总分析、分层次分析各相关因素，依据下层指标服从上层指标及综合最优原则，建立了平衡计分卡的综合指标评价体系，将业务科室分为临床系列和医技系列及药剂和其他（如健康体检中心、供应室）进行价值贡献的综合排名。平衡计分卡的应用综合考虑了医疗服务的数量、质量、成本控制、技术难度和患者满意度等因素，并细化为具体指标、将不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等考核内容与经济核算和岗位绩效工资分配有机地融为一体，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理地确定了各科室的绩效工资。

平衡计分卡实施后，医院各类人员绩效工资的比例为临床人均∶医技人均∶行政后勤人均＝1∶0.9∶0.7，且最低科室的人均绩效工资∶最高科室的人均绩效工资＝1∶3，既体现了向临床一线倾斜，做到多劳多得，优绩优酬，同时也兼顾到了效率和公平。现已形成了医院对科室、对科室主任（含副主任、护士长）、科室对员工的绩效考评机制。

在此基础上，医院始终没有放松对成本的管理与控制。通过成本核算，突出科主任的责、权、利，强化科室管理，使医院逐步形成了科室核算、成本分摊、成本分析、经营分析评价等医院成本核算体系，从而使医院的高层成本控制变为科室的全员控制，使科室的成本从事后控制变为事前控制和事中控制，改变了科室单纯追求收入、不注重成本控制的局面。

为调动全院员工的工作积极性，各科室成立了经济核算与内部分配小组，制定科室二级分配办法，合理拉开了分配档次，最终在员工层面体现出重管理、重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制。

在以平衡计分卡为工具进行综合评估的基础上，医院针对重点工作还制定了相应的单项工作考核评价办法，如药品控制比例、技术项目创新、医疗费用控制、成本控制等，以体现考核的全面性和重点性。

职能科室作为全院的决策参谋科室、信息反馈科室、落实执行科室，大部分工作难以完全量化，汉中市人民医院在考核时以定性考核、定量考核和印象评估（测评）相结合的方式进行。职能科室按半年分四个方面进行考核：科室职责履行情况考核、半年重点工作目标完成情况考核、医院领导测评、临床医技科室主任与护士长测评。职能科室考核全年共进行两次。考核结果确定为A、B、C三个等级，A级考核结果按核定绩效工资的100%发放，B级考核结果按核定绩效工资的95%发放，C级考核结果按核定绩效工资的90%发放。

从2015年开始，医院在总结过去院长和科室主任签订目标任务责任书经验的基础上，又引入目标管理的理念，从医院和科室所拥有的资源情况入手，全面评估科室的学科建设、技术水平、服务能力以及经营管理情况，确定科室的年度目标任务及相应的衡量指标，形成了更加完善的目标任务管理体系。

从人事管理到人力资源管理绝不是简单的名词替换，而是对人的管理理念和管理方法的根本转变，是一个质的飞跃。汉中市人民医院10年来也只是结合医院发展实际，进行了一些有益的探索与尝试。如果说人事管理主要是基于现在，那么人力资源管理则更多的是基于未来。人力资源管理的重点是开发人的潜能和让人的价值增值，从投资的角度来看待培养人才、激励人才和开发人才，人力资源管理比人事管理更具系统性和长期性，是一项系统工程，且其管理方式也更具战略性和灵活性。人力资源管理模式与医院的管理体制、运行机制和战略定位等密不可分，随着医院改革步伐的加快，人力资源管理体系也必然会有更进一步的完善与升华。

（案例来源：景惠管理研究院咨询案例）