要素展开：一种“自然的”行动指南

变革过程。克劳士比先生曾经用 “4个C”构建变革的过程，也即形成信念（Conviction），做出承诺（Commitment），转化行动（Conversion）以及持之以恒（Continuance）。显而易见，做任何事情，如果你要想获得预期结果，就必须持之以恒，而要想持之以恒，就必须要先采取行动；但在采取行动之前，还必须要做出承诺，以明确地表明态度，亮出底牌。

但是，如果你没有对某些事情形成坚定的信念，比如戒烟、减肥，你也会应付式地跟着当面 “承诺”，而私下依然我行我素，就会使 “拍胸脯”变得虚伪，变得虚假和形式化，则所做出的行动也会变得苍白，变得容易妥协；而最后，坚持只会变成此一时彼一时的 “应景之举”，或是 “投机取巧”式的作秀之举。因为在现实中，这样的事情，我们遇到过太多，相信每一位读者都会有类似的经验教训。

独特性。对比克劳士比的品质文化变革过程与 “企业文化理论之父”埃德加·沙因（Edgar Schein）的经典 “企业文化变革”模式，二者相互关联，比如，企业文化的 “三个层次”（人工饰物、信念和价值观、基本假设），“三个阶段”（解冻、变革、重新冻结），“战略受文化约束，文化决定战略是否正确”。但两者又有区别，比如，企业文化建设强调的是使命愿景的建立，企业文化制度建设以及在员工行为上的体现；更多地注重外在的表现，比如，文化手册、视觉识别系统、统一着装、齐唱企歌，等等，很容易变成 “为了文化变革而变革”的活动，而使绝大多数一线人员缺乏兴趣。而品质文化变革强调的，则是直面解决关键的业务问题，如何将企业文化的核心部分——使命愿景、价值观，通过日常工作落实到核心业务里，体现在客户和利益相关方对产品/服务的感受中。正如我常说的：性相近、习相远。企业文化是 “习”，东南西北中，你我各不同，而品质文化是 “性”，大千世界，人同此心，心同此理。

也就是说，如图中的逻辑所示，只有通过思想的转变，达成决策的共识，方可形成信念，也才有可能产生出相应的决策；而只有做出了承诺，才有可能下决心转变现有的工作作风，也才有可能规划出应有的有效行动。而如果你不改变你现有的工作方式和工作习惯，所谓转化行动，也是没有效果的。当然最后，要想持之以恒，必须要改变习惯，并以坚定的领导力，来强化它、固化它，以养成新的习惯，形成新的气象。

行动契合度。所谓行动契合度，是指在变革过程中，对经济刺激、裁员与重组等硬性因素和培养文化与人员忠诚度等软性因素的有效组合与平衡。它是基于迈克·比尔（Michael Beer）和尼汀·诺里亚（Nitin Nohria）的强硬的 “E理论”与柔软的 “O理论”结合而成的。基于E-O两种理论的融合，品质文化变革本身也成为软硬两手都要抓、两手还要平衡协调的一种变革。作为对变革过程和独特性的一种逻辑延伸与自然的承载关系行动契合度需要做到以下几点：

首先，一旦思想有所转变，就需要中高级管理者们进行学习与经验分享，才有可能实施变革的顶层设计规划，落实所制定的政策。

其次，只有眼睛向内，刀刃向内，致力于自我改变，才有可能转变工作作风，也才有可能承担应有的责任，并推动每一个人都承担起自己的职责，改进自己的工作品质。

再次，就像接力赛一样，只要跟着前一棒运动员跑一段，主动伸出手来，杜绝等、靠、要，才有可能真正地转变工作方式，也才有可能与上下游环环相扣，取得预期的成效。

最后，当我们通过协同作战，实现了共赢，才能说我们的习惯正在改变——我们正在变得越来越有价值，可信赖。如此，方有可能体现出一种前所未有的新气象。

有效性。变革的有效性，也叫变革的效率。基于哈佛商学院的著名教授约翰·科特（John Kotter）的《公司转型失败的八大主因》一文的基本原则可以确定组织变革是否有效。科特教授总结了大多数变革行动失败的原因，相应地提出了获取成功的八个有效的行动。

①制造足够的紧迫感；

②建立足够强大的指导同盟；

③创建明确的变革愿景；

④充分宣传与沟通变革的愿景；

⑤扫清变革之路上的障碍；

⑥系统地规划短期目标并取得成绩；

⑦巩固成果、深化变革；

⑧将变革成果制度化。

首先，为了转变思想，形成信念，我们需要通过落实第①条和第③条，强调紧迫感与变革的愿景，并据此进行领导干部的学习分享。其次，通过第②条和第④条的实施，建立指导同盟并进行充分的宣传与沟通；再次，通过第⑤条和第⑥条转变方式、清除障碍，并系统地平衡长短期计划，以尽早获取阶段性成果，也就使得流程协同的效力进一步彰显；最后，通过第⑦和第⑧条的落实，对变革进行巩固深化，以及适时地加以制度化，才有可能真正地持之以恒，变成习惯，也就为成为一个值得信赖的个人或组织打下了坚实的基础。

成熟度。品质文化成熟度，由克劳士比先生在《质量免费》一书中首次以 “质量管理成熟度方格”（QMMG）的形式提出，将静态且模糊艰涩的 “质量管理”加以动态化、结构化和透明化，影响巨大；十余年后又在《质量再免费》中提出了第2代模型，随后又在《永续成功的组织》里面，升级成为一个 “组织健康度”的评估模式。其基本的概念，就是基于管理没有好坏，只有成熟和不成熟、健康和不健康的区别。

顺便说一下，全球有名的质量奖，包括著名的美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖以及中国的质量奖，都是基于质量成熟度的概念与原理进行开发与评估的。麦肯锡咨询公司曾经在20年前，基于克劳士比的QMMG模式对全球的汽车零配件企业进行了广泛的调查，发布了一份有影响力的报告。就技术层面来讲，当年卡内基-梅隆大学软件工程学院也曾经希望找一个能够把软件开发过程的黑箱状态打开的工具，就参照了克劳士比的QMMG模型，创建出风靡全球的“软件过程能力成熟度”（CMMi）——国际公认的等级认证标准。