第7章　战略、目标、优先事项、工作安排

营销和创新是设定目标的基本领域。正是在这两个领域中，企业取得经营成果，消费者购买的正是企业这两个领域的绩效和贡献。所有目标都必须是绩效目标，目的在于落实而不是表达美好的愿望。落实其他关键领域的目标，是为了实现营销目标和创新目标。

若仅提及一个营销目标，多多少少会造成一些误导。卓越的营销绩效需要实现多个目标。

·当前市场上现有产品与服务的目标。

·淘汰“陈旧的”产品、服务和市场的目标。

·为现有市场提供新产品和新服务的目标。

·开拓新市场的目标。

·构建分销体系的目标。

·确立服务绩效及其评估标准的目标。

·信贷标准和信贷绩效的目标，等等。

许多管理学著作已经阐述过上述每一个目标，但几乎没有任何著作指出，这些目标只有在做出两项关键决策之后才能确立：集中经营决策和市场地位决策。

集中经营决策

目标是“战略”，集中经营决策是“政策”。打个比方，集中经营决策决定了在哪个战区开战。没有政策仍然会有战争，但会导致战略模糊，也就是说作战行为失去目标。

差不多在同一时期，玛莎百货公司选择专注于服装和纺织品行业，西尔斯公司也贯彻集中经营决策，将重点聚焦于家电行业。虽然西尔斯公司的决策内容与玛莎百货公司截然不同，但鉴于西尔斯公司奉行完全不同的企业理论和20世纪20年代后期美国市场的普遍状况，这无疑是一个正确决策。西尔斯公司的零售商店中也销售纺织品，但直到第二次世界大战时期，西尔斯公司都不太重视纺织品行业，并没有在服装市场上展开激烈竞争。西尔斯公司的集中经营决策使它与玛莎百货公司走上了不同的发展方向：大型零售商店；极端重视售后服务，最终进入汽车销售行业，并将其作为第二个集中经营的领域；向家电制造商大规模投资。

无论在何处，只要是一家取得非凡业绩的企业，我们都会发现该企业已经仔细权衡了各种选择，制定并贯彻落实了集中经营决策。

在计算机诞生后的头15年内，也就是20世纪60年代中期之前，50家计算机企业中只有2家实现了盈利并获得了较稳固的市场地位：IBM公司和规模小得多的控制资料公司^[1]。这两家企业的成功在很大程度上都可以归功于集中经营决策。在计算机行业发展初期，IBM公司专注于企业市场，本质上把计算机作为一种日常处理工资等大量常规数据的会计机器。几乎在同时期，控制资料公司做出了完全相反的集中经营决策，专注于大规模的科学应用行业。两家公司的绩效都非常卓越，其他试图“覆盖市场”的计算机企业都没有取得卓越的绩效。

可能有人会说，只有大企业才会需要集中经营决策。但上述两家企业在制定集中经营决策时都尚未成长壮大。实际上，小企业要比大企业更加需要集中经营，因为小企业的资源有限，除非集中经营，否则不会产生任何成果。

集中经营决策面临着很高的风险，显然关系重大，会不断受到市场动态、市场发展趋势及市场变化的考验。没有集中经营，营销目标以及创新目标都只不过是承诺和美好的愿望，而不是真正的目标。进一步讲，没有这些目标，企业的资源就不能配置到产生卓越绩效的领域。

[1] 控制资料公司（Control Data Corp.），1957年由诺里斯（William C. Norris）等人创建，主营大型主机和超级计算机，1968年与商业信贷公司（Commercial Credit）合并。——译者注