第3章　西尔斯公司^[1]

如今市面上探讨企业的生产、营销、财务、工程、采购、人事、公关等各类职能的管理著作即使没有数千本，也有数百本之多，但是管理一家企业具体是做什么，管理层应该做什么，需要怎么做，很少有著作探讨。

这种忽视并非偶然，反映出当前缺乏有用的企业理论和恰当的管理学科。因此，与其空谈不合适的理论，不如先观察一家企业的管理实践。西尔斯公司无疑是美国最成功的企业之一，能够最充分地说明企业是什么以及管理企业意味着什么。

西尔斯公司的年销售额超过150亿美元，是世界上规模最大的零售商之一。迄今为止，不论以哪种标准衡量，该公司都是世界上最赚钱的零售商之一，当然也是美国最赚钱的企业之一。只有英国玛莎百货公司^[2]的成就能够与之相提并论（参见第6章）。然而，玛莎百货公司不仅规模小得多（仅为西尔斯公司的1/10），而且其成功（尤其是早期的成功）在很大程度上要归功于模仿西尔斯公司。

尽管西尔斯公司所处的零售业是一个古老且成熟的行业，完全不具备高技术或科学创新的光环，但该公司一直以来都是主要的成长型企业。在美国，包括通用汽车公司在内的任何其他企业，都没有表现出这种长期持续的增长能力。

19世纪末20世纪初，美国的农村是一个孤立、独特的市场。西尔斯公司的创建正是立足于这一点。孤立是因为农村地处偏僻，现有的分销渠道难以将其囊括在内；独特是由于农业者^[3]的特殊需求不同于城市消费者。尽管单个农业者的购买力普遍较低，但农业者阶层是一个购买潜力巨大、几乎未被开发的市场。

为了与农业者建立市场联系，企业必须建立新的分销渠道；必须生产满足他们需求和愿望的商品；必须物美价廉，并确保定期供应。农业者必须确保供应商诚实可靠，因为地处偏僻的乡下，他们不可能在发货前检查商品质量，更难以在受骗后得到退款。

创建西尔斯公司需要分析消费者和市场，尤其是分析农业者认为什么是“有价值的”。此外，还需要在许多不同的领域进行重大创新。

第一，需要进行系统的“商品销售规划”，也就是为农业者需要的特定商品寻找和开发货源，并且需要满足他们对数量、质量、价格方面的要求。

第二，需要一个邮购商品清单，以替代农业者难以到大城市进行的采购旅行。因此，清单必须定期出版，而不是偶尔发布特价商品公告。这就必须打破邮购的整个传统，学会不用夸张的宣传诱惑农业者购买，而是对提供的商品进行客观描述。目标必须是通过让农业者相信清单及其背后公司的可靠性，来创造一个忠实的消费者群体。因此，邮购商品清单要变成农业者的“愿望清单”。

第三，“买方自负风险”的古老观念必须改变为“卖方承担风险”——这就是西尔斯公司著名的“无条件退款”政策的含义。

第四，必须找到一种低成本且快速地处理大量消费者订单的方法。缺少邮购订单处理厂，该企业的经营就缺乏基本的现实条件。

第五，必须建立由人构成的现代组织——当西尔斯公司建立时，多数必要的相关技能尚未被发明出来。例如，没有懂得大批量购买商品的采购人员，没有熟悉库存控制新要求的会计人员，没有为清单配图的画家，没有处理大量消费者订单的经验丰富的办事员。

理查德·西尔斯（1863—1914）用自己的名字为这家公司命名。他理解并能够出色地即兴发挥满足消费者的需求。但真正把西尔斯公司缔造为一家现代企业的并不是他。实际上，理查德·西尔斯的运作方式很难被视为企业行为。他是一位精明的投机商，不断买进廉价商品，通过邮购广告一批又一批地提供给消费者。他的每一笔交易都是完整的交易，完成后就会清算该业务及其他相关业务。理查德·西尔斯可能赚了大笔钱，但他的运作方式永远不可能缔造一家企业，更不能使其长期存在。事实上，因为公司的发展远远超出了自身管理能力的范围，成功反而导致他差点破产。就在公司即将破产的时候，理查德·西尔斯把公司卖给了一位彻头彻尾的外行人——芝加哥服装商人朱利叶斯·罗森沃尔德。

1895年，罗森沃尔德接管西尔斯公司，1905年，该公司下设的芝加哥邮购工厂开张。10年间，罗森沃尔德缔造了现代工商企业西尔斯公司。他分析市场，开始系统地开发货源，发明定期的、真实的邮购商品清单，并推出“无条件退款”政策。他构建了富有成效的人群组织，赋予管理者最大的权威，并对成果全权负责。后来，他用利润购买公司股份，让每位员工都掌握所有权。罗森沃尔德不仅是西尔斯公司的缔造者，也是分销革命的创始人。在20世纪，分销革命是促进经济增长的关键因素，深刻改变了世界经济形势。

在西尔斯公司早期的重大创新中，只有一个不是出自罗森沃尔德，芝加哥的邮购工厂1903年由奥托·多林^[4]设计。该工厂比福特汽车公司早5年时间创立，是第一家现代大规模生产工厂，所有工作都被分解为简单的重复操作，配备了流水装配线、传送带、标准化互换零部件，最重要的是在全厂范围内按计划统一配置资源。

西尔斯公司下一阶段的传奇故事始于20世纪20年代中期。第一阶段的主导人物是朱利叶斯·罗森沃尔德，第二阶段的主导人物则是罗伯特·伍德将军。伍德加入西尔斯公司时，该公司面临的市场形势正迅速变化。农业者不再被困在乡下，汽车的普及使他们能够轻松地进城购物。农村不再是一个独特的市场，在很大程度上正是由于西尔斯公司的努力，农业者的生活水平和生活方式发生了急剧变化，日益接近城市中产阶级的标准。

早在加入西尔斯公司之前，伍德就已经对此进行了细致分析。在此基础上，该公司决定把业务重点转向零售商店——同时为开车的农业者和城市居民服务。

要使该决策实现预期目标，需要进行一系列创新。商品销售规划不得不增加两项重要的新职能：产品设计和培育能够大批量生产的供应商。起初为高收入消费者设计的产品，例如20世纪20年代的冰箱，必须重新设计以适应个体购买力有限的大众市场。为生产需要的产品，必须建立供应商体系——往往靠西尔斯公司提供资金并培训管理层。这就需要另一项重要创新：西尔斯公司与供应商，尤其是大部分业务依赖西尔斯公司采购的供应商之间关系的基本政策。为生产需要的产品，还必须研究发明新的商品销售规划，必须组建数以百计能够为大众市场生产产品的小型供应商。这些要素是西尔斯公司第二阶段大规模分销体系的基础，与第一阶段的邮购和清单一样，这对美国经济的发展做出了独特贡献。

零售业需要雇用大量商店经理。邮购销售并没有为零售商店的管理储备人才。在开展零售业务的前10～15年，甚至直到第二次世界大战时期，西尔斯公司最大的发展瓶颈一直是零售商店经理短缺。最系统化的创新必须出现在管理者开发领域。西尔斯公司在20世纪30年代的政策成为当今所有管理者开发工作的起点。

向零售业扩张也意味着组织结构的彻底变革。邮购销售业务高度集中，但零售商店的运营不能依赖2000英里^[5]外的公司总部，而是必须在现场进行管理。整个国家范围内，少数几家邮购工厂就可以提供足够的商品，但现在西尔斯公司已经开设了1000多家零售商店，每家店都在当地有自己的市场。构建并管理一家分散化企业的方法，评估零售商店经理绩效的方法，兼顾企业统一和店铺自主管理的方法，所有这些都是为了促进零售业发展而设计的。此外，必须出台新的薪酬政策以奖励绩效卓越的零售商店经理。

最后，西尔斯公司必须在店铺区位、建筑设计、物品摆放等方面进行创新。传统零售商店并不适合西尔斯公司的市场。显然，这不是把零售商店建在城市郊区，并提供足够多的停车位那么简单。关于零售商店的全部观念都必须改变。事实上，甚至在西尔斯公司也没多少人认识到这种创新已经走了多远，以及对美国人的购物习惯以至城镇外观的影响多深。城市郊区购物中心出现于20世纪50年代，是零售业的根本性创新之一，但只不过是西尔斯公司30年代创造的方法和观念的逻辑延伸。

1954年，伍德将军从西尔斯公司退休，其影响力继续保持了10年之久。没有出现能够长期占据主导地位的首席执行官取代他。此后，西尔斯公司的运营由一个小型的最高管理团队负责，成员包括董事长、总裁、执行副总裁。无一例外，这些最高管理团队成员任职5～7年后就会退休。

后继的最高管理层进行的变革重新界定了该公司的业务。在伍德将军的领导下，西尔斯公司从销售商转变为采购商。在后继者的领导下，公司再次把自己界定为美国家用产品制造商，越来越凸显自身消息灵通、认真负责的制造商形象，致力于设计美国家庭需要和想要的产品。今天，虽然西尔斯公司的零售商店一直在大力扩张，但最多的资本投向了自身拥有或控制的制造工厂。

与美国的人口变化趋势一致，西尔斯公司一次又一次地改变了自身所处的市场。罗森沃尔德领导该公司为新兴大众市场提供商品，伍德则率领公司为大众市场提供先前只有富人才买得到的产品，例如厨房设备。现在西尔斯公司的经营理念是，让美国的中产阶级享受上层阶级的生活水平。因此，公司大大拓宽了产品范围。当然，该公司仍在零售商店中出售各种电器，或许还是最畅销的款式，但西尔斯公司就已经转型为世界上最大的钻石商、美国最大的书商之一，而且还大量买卖原创艺术品，包括素描画、图片、油画等。

早在罗森沃尔德和伍德将军时期，西尔斯公司就已着手控制关键制造商，这是确保公司所需商品的质量、大规模分销体系所需商品的数量、消费者所需商品的低价的唯一途径，也仍旧是当前该公司拥有或控制制造商的基本理由。但是，把当前西尔斯公司与供应商之间的关系定位为采购而非购买，似乎更恰当。公司的重点已经稳步转向长期战略，即预测未来美国家庭的状况和需求，进而设计并开发合适的商品和服务。现在的西尔斯公司可能是美国第一家真正以市场为中心的制造型企业，采用了迄今多数制造型企业仍停留在口号上的全面营销方法。在该战略的指导下，西尔斯公司聚焦于开发货源而不是向消费者出售商品，实现了销售额和利润率的大幅增长。

如今，西尔斯公司再次面临新的挑战，形势要求公司一如既往地不断创新并进行战略思考。

从创立初期，西尔斯公司就非常清楚美国的基本人口发展趋势。伍德将军最常用的管理工具是一个“小黑皮本”，里面记载了大量人口统计数据及相关预测。在罗森沃尔德的领导下，公司业务同样立足于人口分析和人口趋势。一直以来，西尔斯公司的方针都是找到主要市场，并努力把它转变为真正的大众市场。

美国市场将要发生转变，西尔斯公司可能尚未进行战略定位。受过高等教育、从事知识工作的年轻家庭现在已经主导了美国市场。即使西尔斯公司能够把与他们父母（大工业城市的蓝领工人）的特殊关系转移到年轻人身上，也没有在他们需求最大、支出增长可能最快的领域制造、购买、销售产品。该公司仍然以物品为中心，主要作为制成品的制造商、采购商和销售商。受过高等教育的年轻家庭对商品的需求强劲，但家庭开支主要的增长可能在信息和教育、医疗保健、旅游休闲、可靠的金融咨询和服务、工作和职业选择顾问等领域。总体而言，西尔斯公司并没有在上述领域树立起负责任的制造商和采购商形象。

如果西尔斯公司想要保持自身的领导地位和增长能力，就必须迎接重大的新挑战，重新界定自身的业务是什么，市场在哪里，需要的创新是什么。

回顾历史，找到正确答案似乎轻而易举，但西尔斯公司的基本经验教训是，未来的正确答案在得到证明之前绝不可能显而易见。1900年前后，“众所周知”承诺“无条件退款”政策会给零售商带来财务灾难；1925年前后，“众所周知”美国市场可以按照收入水平划分为不同部分，人们在不同的市场上购买不同的物品；1950年前后，“众所周知”美国消费者希望在市中心购物等。

更重要的是，西尔斯公司的历史告诉我们，找到正确答案绝不能仅仅依靠才华或“直觉”。理查德·西尔斯两者兼备，但几乎一败涂地。正确的答案源于正确的问题，这进一步需要努力、系统地理解企业是什么，以及“我们”的业务是什么。

小结

与其他美国大型企业相比，西尔斯公司的成就更加令人瞩目、更加长盛不衰。然而，当没有任何邮购经验的芝加哥服装商人罗森沃尔德1895年进行收购时，该公司已濒临破产。罗森沃尔德深入思考了公司的业务，并询问下列问题：消费者是哪些人？他们需要什么商品，这对他们有什么价值？他们去哪里购买？怎么购买？10年内，西尔斯公司发展成了家喻户晓的行业领导者。罗森沃尔德的继任者伍德将军在20世纪20年代中期也询问了同样的问题。他重新塑造了西尔斯公司，将其打造为一家完全不同的企业。1954年，伍德将军退休后，后继的最高管理层通过询问上述问题重新塑造了西尔斯公司。每次深入思考上述问题，他们都会得到不同的答案。每次思考得到的答案都与当时“众所周知”的情形相悖。同样，每次都是通过努力地系统工作而不是“直觉”才能找到正确答案。

问题

1. 当理查德·西尔斯掌握公司所有权的时候，他没有成功地分析和解决什么难题？

2. 谁首次解决了西尔斯公司面临的难题？

3. 奥托·多林对早期西尔斯公司的贡献是什么？

4. 罗伯特·伍德进入西尔斯公司管理层后，必须考虑美国农村人口统计哪些方面的变化？

5. 伍德引入的商品销售规划创新有哪些？

6. 西尔斯公司转向零售业初期最大的瓶颈是什么？该问题是如何解决的？

7. 在20世纪40年代末50年代初，西尔斯公司如何改变了零售商店的全部观念？

8. 当前西尔斯公司最多的资本投向了哪里？

9. 如何描述当前西尔斯公司与供应商之间的关系？

10. 西尔斯公司必须准备面对哪些即将到来的市场变化？

11. 西尔斯公司可能会采取什么战略来应对上述变化？

12. 回顾西尔斯公司的历史，我们得到的最重要的经验教训是什么？

[1] 西尔斯公司（Sears Roebuck），美国零售企业，1892年由理查德·西尔斯（Richard Sears）和阿尔瓦·罗巴克（Alvah Roebuck）创办，2018年10月申请破产保护。——译者注

[2] 玛莎百货公司（Marks & Spencer），英国零售企业，1884年由马科斯（Michael Marks）和斯宾塞（Thomas Spencer）创办。——译者注

[3] 农业者（farmer）强调的是职业涵义，农民（peasant）强调的是身份涵义，二者的区别在于是否“受外部权势的支配”。为避免混淆，本书一律把farmer译为农业者，peasant译为农民。——译者注

[4] 奥托·多林（Otto Doering），西尔斯公司执行官，设计了一个每天能处理10万张顾客订单的系统，推进了现代库存管理的发展。——译者注

[5] 1英里=1609.344米。