1.1　先有一个赢利系统，企业团队才能进行“五项修炼”

很多人听说过比利牛斯山地图的故事。

在一次军事行动中，匈牙利的一个侦察小组遭遇了暴风雪，在阿尔卑斯山的崇山峻岭中迷路了。连续两天的饥寒交迫、跋涉劳累，已经消磨了大家生存的信心。挨到第三天早晨时，突然有个士兵从口袋里摸出了一张地图。这张地图让侦察小组的所有人冷静下来。他们重新开始判断自己所处的方位，积极行动起来，途中有惊无险，最终安全返回了营地。到了驻地后，他们才惊讶地发现：这张地图其实并不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图！

这个故事给我们的启示是什么？当我们迷路的时候，其实任何“地图”都是管用的，前提是大家群策群力，尽快行动起来，积极地去寻找出路。在行动中，我们可以随时调整行为，不停迭代，从而走上一条创造性实现目标的道路。

企业愿景可以看成是企业所追求的终极目标。彼得·圣吉所著书籍《第五项修炼》中认为，要实现企业愿景，不断达成阶段性战略目标，关键在于团队如何修炼。一个企业团队，大家来自五湖四海，资历高低悬殊，知识背景不同，需要一起长期磨合与修炼，才能真正形成团队能力。《第五项修炼》给出了团队修炼的一揽子解决方案，包括：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④团体学习；⑤系统思考等五项修炼内容，如图1-1-1左图所示。

彼得·圣吉尤其重视“系统思考”，所以将书名叫作《第五项修炼》。前面四项修炼分别为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，这些修炼最重要的目的就是让团队成员能够进阶到第五项修炼——系统思考。但是，想要“系统思考”，须先有一个企业系统，否则巧妇难为无米之炊！遗憾的是，由于企业系统长期缺位，导致上述“五项修炼”很难在企业落地，一直没有发挥出它应有的潜能。

麦肯锡咨询公司的专家曾经提出一个7S企业系统模型，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared values），共7个要素。在7S企业系统模型中，共同价值观是核心要素，其他6个要素围绕在它的周边，如图1-1-1右图所示。由于这7个要素的英文单词的首字母都是“S”，所以称为7S企业系统模型。

麦肯锡7S企业系统模型的产生背景是20世纪70年代，日本的汽车、电子电器等优质低价的产品登陆美国，严重打击了美国同类企业产品的竞争力。麦肯锡的两个顾问积极为美国企业寻找解决方案，最终提出了7S企业系统模型。

现在来看，7S企业系统模型适用性不强，已经很少有人使用，原因如下：①它来自对当时美国43家杰出公司的成功要素分析。时过境迁，且选取的企业样本有局限，7S企业系统模型可能以偏概全了。②凑起来7个以S为首字母的要素不容易，但有点牵强附会了。③麦肯锡顾问应该重点研究当时日本企业成功的原因，因为他们选取的这43家美国公司可能后来会被日本企业打败。④7S企业系统模型里面不包括商业模式，因为那时还没有商业模式这个概念。

既然没有适用的企业系统模型，而我们又要系统思考，那就得自己动手创建一个。

从源头理论来说，系统包括三个构成要件：组成要素、连接方式、功能或目标。三者缺一不可，各司其职，使系统稳定运行。由此，企业系统的组成要素有哪些呢？笔者长期从事风险投资工作，我们评价一个企业，都是从经管团队、商业模式、企业战略三个方面展开的。所谓实践出真知，经管团队、商业模式、企业战略三者就是企业系统的基本组成要素。它们三者之间的连接方式是怎样的？简要表述一下：经管团队驱动商业模式，沿着企业战略的规划路径进化与发展，持续实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。打个比喻说，它们三者就像一个“人—车—路”系统：经管团队好比是司机，商业模式好比是车辆，企业战略好比是规划好的行驶路线。这个系统的功能或目标是什么？目标是持续实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景；功能是不断创造顾客，让企业可持续赢利。从系统功能出发，今后我们将这个系统称为“企业赢利系统”，也称为“庆丰赢利系统”——这里参照了国际惯例，以笔者的名字命名。

企业赢利系统来自工作实践，也在工作实践中验证。后来笔者发现，它与德鲁克的事业理论也有不谋而合之处。德鲁克的事业理论有以下经典三问：

①我们的事业是什么？

②我们的事业将是什么？

③我们的事业应该是什么？

在以上三问中，“我们”主要是指企业的经管团队；“事业”转换为现在的说法就是商业模式；“将是什么”及“应该是什么”，分别是指战略环境变化趋势及企业的战略规划是什么。

企业赢利系统三个基本要素：经管团队、商业模式、企业战略，重点阐述了企业经营体系的基本逻辑，所以也称它们为经营体系三要素或经营三要素。为实现这个经营逻辑，还需要管理体系及一些发挥杠杆助力作用的辅助要素，例如：企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等——可以形象地称它们为“杠杆要素”。视具体情况而定，对于不同行业、不同阶段的企业，需要重点关注的杠杆要素有所不同。

阐述至此，一个完全版的企业赢利系统就呈现在我们眼前了，它包括以下三个层面：

（1）经营体系三要素：经管团队、商业模式、企业战略。为了图示化表达系统的动态性，将其中的企业战略要素拆分成外部环境、战略路径、目标和愿景三个部分，如图1-1-2所示。

（2）管理体系。简单理解的话，管理体系可以将经营体系的赢利逻辑及时、准确、高效地转变为现实成果。与经营体系三要素逐一对应，管理体系由组织能力、业务流程、运营管理三个部分组成。由于企业赢利系统重点阐述经营体系三要素的相关内容，所以管理体系的三个构成部分并没有在图1-1-2中展开显示。

（3）杠杆要素。它主要包括企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等。这些杠杆要素是协助经管团队驱动商业模式的有力工具或抓手，与管理体系一起，它们都放在经管团队与商业模式之间，如图1-1-2所示。

以上经营体系三要素、管理体系、杠杆要素中，或许出现了一些新名词或新概念，本书后续的相关章节将有进一步的解释及阐述。

我们构建出以上企业赢利系统模型后，另一个附加的好处是，将经营与管理这对“你中有我，我中也有你”的“双胞胎兄弟”比较清晰地分开了。

中国改革开放之初，由于处在短缺经济阶段，所以经营性机会特别多。从企业赢利系统的经营三要素分析，就经管团队来说，那时的企业家有胆魄是第一位的。例如，牟其中下海经商，通过运作三件大事“飞机易货、卫星发射、开发满洲里”，很快成为中国首富。但是，“成也萧何，败也萧何”，那一代企业家大部分很快陨落。就商业模式来说，那时主要是产品模仿或填补需求空白。就战略路径来说，那时就是不断扩大产能、多占地盘及盲目多元化。

现在是丰裕经济时代，企业要可持续发展，非常有必要构建自己的赢利系统。就拿企业转型及“二代接班”来说，如果新一代企业领导者，既不懂经营也不懂管理，那么在竞争如此激烈的外部环境下，他们就只能成为“败家子”了。如果新的领导者擅长捕抓经营机会，而不太懂管理，那么企业偶尔可以投机获利，但是不能可持续赢利，也形不成核心竞争力。如果新的领导者比较擅长管理，而不懂经营，那么企业就只能赚些代工或传统产业延续的“辛苦”钱，一直在做不大的“低端”徘徊。如图1-1-2所示，如果新一代企业领导者，既懂经营体系构建，又擅长管理体系建设，并且对企业文化、资源平台、创新变革等杠杆要素有所掌握，那么就能建立起一个企业赢利系统，培育核心竞争力，推动事业平台可持续赢利与发展。

从20世纪90年代开始，中国知名大学开始从国外引进管理类教科书及教学体系，从此商科教育逐渐大行其道。国外的MBA教育大抵也是如此，主要为“案例教学＋管理知识”的堆砌。并且，MBA等管理学教育一直延续着20世纪遗流至今的基本知识与理论框架体系，长期没有重大创新与突破之处，难免与实践需求产生严重脱离。所以，明茨伯格身为知名管理学教授，对MBA等管理学教育颇有微词。他曾说“坐在教室里学不到领导一个企业的方法”，还夸张地建议受过MBA教育的人都应在自己的前额刻上一行字“本人不能胜任管理工作”。阿里巴巴创始人马云说：“我看到很多人去学MBA，但回来时都变蠢了。学校教的是知识，而创业需要智慧。”

明茨伯格历来有些“独树一帜”，但马云作为英语专业出身的著名企业家、慈善家，他的上述评论可以督促商学院不断自我改进与优化。MBA教育的引进、推广与创新，与中国经济高速发展结合起来，对于提升企业经营与管理水平功不可没。一些知名商学院，正在不断改良MBA教育，例如：引进企业导师，创新教学内容，到知名企业游学，搞角色扮演、创业大赛、仿真企业剧场等。现在企业领导者普遍接受过MBA或EMBA教育，但是，课堂上的知识理论如何指导企业经营与管理实践？大部分人显现了一脸茫然。曾有一位企业高管问笔者，平时看看短视频、转发一下微信文章、参加知识平台、读个总裁班、定期同学或校友聚会、参加各种演讲等，算不算团体学习？勉强算吧。但是，如果这样的“团体学习”过分了，那就是“不管自己的良田，专帮别人种禾苗”。

德鲁克曾预言：“21世纪，中国将与世界分享管理奥秘。”当理论界、企业界等社会各界都在兼收博采、万众创新的时候，笔者提出了企业赢利系统。它来自工作实践，同时也在工作实践中验证。可以说这是抛砖引玉，也可以说这是一得之见。本书第1章至第7章将具体阐述经营体系（经管团队、商业模式、企业战略）、管理体系（组织能力、业务流程、运营管理）、杠杆要素（企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革）、系统协同（因果链、增强与调节回路、耗散结构、负熵、非线性成长、创新涌现）等企业赢利系统的具体内容。

面对企业困境及成长发展难题，董事会与战略会似乎无能为力了，所以又一个舶来品“私董会”，悄然流行起来。说句实在话，让企业赢利系统融入企业实践中，也非常需要私董会的协助。下一节就谈这方面的内容。