1.5　管理＞经营，企业陷入困境，突围的路在何方？

提起中国宋朝的改革家王安石，有这样一则民间流传的趣事：话说王安石在进京赶考的路上，偶遇一个大户人家，以征求对联的方式为女儿招亲。对联的上联是：“走马灯，灯走马，灯熄马停步”。如果谁能对出下联，就可以娶到才貌出众的侯门千金。王安石当时对不出来，也可能一门心思想着赶考的事，他就没有多想。到了考场上，他看到一道题，有上联，要对出下联。这副对联的上联是：“飞虎旗，旗飞虎，旗卷虎藏身”。

想必大家也猜到了结果，一个路途中暂且对不出下联的上联，就成了王安石考场上夺魁的下联。于是，他金榜题名，然后赶紧原路返回，来到那个大户人家门口，完成了对联，最终娶到了侯门千金。金榜题名与洞房花烛，机遇垂青于王安石，挡都挡不住，这两件人生大事就这么轻易办成了。

经营与管理就像是一副对联。改革开放前期阶段，一些民营企业家抓住了机会，通过替代模仿就做对了经营，然后在规模化需求、低成本制造中又搞对了管理，好像传说中的王安石那样，赶上了好机遇，踩对了步点，牛气冲天了。运气通常是阶段性的偶遇，而实力需要长期积累。并且，经营与管理这副“对联”，大部分情况下比较难对上。

20世纪90年代初期，春兰空调是当时家喻户晓的“中国空调大王”。1994年，春兰空调成功A股上市，当年营业收入53亿元人民币，净利润6亿元人民币。同年，格力的营业收入才6亿元人民币。而上市融资后，春兰股份开始涉猎摩托车、汽车、酒店、新能源等几十个不相关的领域。“60后”往前的人，可能会依稀记得春兰虎、春兰豹摩托车“闪耀”登场，春兰卡车昙花一现……经营多元化，而管理跟不上。2003年，春兰股份的利润开始大幅下滑，2005年之后连续3年亏损，被“ST”，于2008年5月被暂停上市。

海尔集团的管理一直是跟得上经营的，近几年甚至出现了管理＞经营的现象。海尔管理一直很好并持续优秀是有原因的：

首先，首席执行官张瑞敏不仅是知名企业家，更是一位卓有建树的管理学家。他有很多管理创新并坚持付诸实践，不断总结而形成海尔管理模式，像“OEC管理模式”“斜坡球体定律”“激活休克鱼理论”“市场链理论”“人单合一双赢模式”等。

其次，海尔具有德国企业严谨又苛刻的管理基因。海尔总部所在地青岛市的一些遗留建筑及城市文化中，蕴含着德国工匠精神的遗风。另外，海尔发展初期，曾与德国企业利勃海尔合资生产冰箱。其间，海尔不仅引进了德国企业先进的工艺技术及生产线，而且学习了德国人对产品的严谨态度及对管理的苛刻追求。

但是，随着行业进入成熟期，如果让经营业绩持续增长，那么企业必定要面对严酷的竞争与生存环境。据《全球财说》报道，曾经“独霸天下”的青岛海尔已经开始掉队了。2018年以来，由于受北美地区等海外业务拖累，海尔的营业收入增速、净利润增速双双连续创新低；国际化带来的“成绩单”，又让海尔始终处在公司市值的低谷。2019年中国十大家电企业排行显示，美的第一，格力第二，而青岛海尔已落至第三。海尔智家（海尔的上市主体）的净利润只是美的、格力的三分之一。

陈春花教授说：在一个公司中，经营是选择对的事情做；管理是要把事情做对。管理始终为经营服务，但要搞懂两点：第一，管理要做什么，由经营决定，不是由管理决定；第二，管理水平不能超过经营水平。如果一家企业的管理水平超过了经营水平，这家企业一定会走向亏损。

现在，海尔是否管理＞经营了呢？或者说，海尔的经营是否已经出现问题了呢？

理论界对经营与管理的区分，一直犹抱琵琶半遮面，欲说还休，这确实不利于指导实践。因此，我们需要更加清晰地划分出经营与管理的边界。需要说明的是，在企业赢利系统中，需要以经营体系、管理体系代替上述“经营”“管理”这两个有点“孤家寡人”风格的名词。

企业赢利系统的经营三要素：经管团队、商业模式、企业战略，构成了企业的经营体系。它们之间的关系可以用一个公式表达：经营体系＝经管团队×商业模式×企业战略，转换为文字表述为：经管团队驱动商业模式，沿着企业战略的规划路径进化与发展，持续实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。

（1）商业模式。经营体系给出了一个企业赢利、成长、进化的逻辑。本节前面的两节曾经讲到，现代企业都是商业模式中心型组织。商业模式是企业赢利系统的中心要素，也是经营体系的核心内容。T型商业模式的基本原理以及基于企业生命周期的六大原创模型，都是在阐述企业赢利、成长、进化的逻辑，所以属于经营理论的重要构成部分。

2000年之前，商业模式概念还没有被广泛提及，波特的价值链理论代表着经营理论的核心内容。虚拟经营、OEM（代工生产）、多元化、专一化、混业经营、全产业链等都是价值链理论时代的经营模式或理论。现在可以说，它们各自也是一种商业模式。在T型商业模式理论中，价值链近似创造模式中的增值流程。理论上说，T型商业模式中的产品组合可以有成千上万种，像“刀架＋刀片”、产品金字塔、“免费＋收费”、BOT（建设—经营—转让）、EMC（合同能源管理）、EPC（工程总承包）等，每一种组合都代表一种赢利模式、一种经营模式。波特的三大竞争战略——总成本领先战略、差异化战略、集中化战略属于经营理论，现在归为商业模式的产品或产品组合定位。由于管理类学科的一些名词概念，长期存在表达模糊、近似混同的历史传统，所以一直以来商业模式、赢利模式、经营模式都不严格区分，常常混同使用和表达。

（2）经管团队。经管团队负责设计、创新、优化及驱动商业模式，对企业赢利、成长、进化承担重要责任，所以也将经管团队划归为经营体系三要素之一。这样划分有其合理性，企业家及其他核心经管团队成员，首先是一个经营者，其次才是一个管理者。

（3）企业战略。企业战略（包括目标和愿景、外部环境、战略路径三方面）的重点是竞争战略。竞争战略就是如何持续做出一个好产品的战略。对于企业来说，所谓战略，就是基于商业模式，结合外部环境，做出的一个行动指导方案，也叫作战略规划。商业模式是战略的“基座”，战略是携商业模式而“战”，两者难舍难分，甚至浑然一体，商业模式与战略共舞！因此，企业战略也属于经营范畴，是企业赢利系统的经营体系三要素之一。

如图1-5-1所示，本书第2、3、4章分别阐述经管团队、商业模式、企业战略等经营体系三要素相关内容；第5章具体阐述管理体系的相关内容。

（4）管理体系。“管理始终为经营服务”，即管理体系为经营体系服务，这不能仅是一句口号。通过构建管理体系，其目的是将企业经营体系的赢利、成长、进化等相关逻辑“多快好省”转变为日常运营及现实成果。管理体系的三个构成部分“组织能力、业务流程、运营管理”与经营体系三要素“经管团队、商业模式、企业战略”之间具有相互对应关系，详见章5.1节。

讲到管理，通常阐述计划、组织、领导、控制四大管理职能，也常用到PDCA（计划、执行、检查、处理）管理改善循环。知识来自实践，管理学的知识被教条化后往往远离了企业实践。管理不能脱离应用场景。现代企业场景中，所谓的“管理”需要升级为管理体系，才能与经营体系相对应。管理体系的构成可以用一个公式表达：管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理，转换为文字表述为：企业以组织能力执行业务流程，推动日常运营管理，周而复始地达成现实成果。在上述经营体系或管理体系公式中，之所以用“×”连接三个部分，是因为三者必不可少，缺一不可。三者达到均衡时，乘积最大。

回到上面的问题，现在的海尔是否管理＞经营了呢？

海尔搞革命性的“人单合一”模式，形式上沿袭钱德勒的“结构跟随战略”思想，本质上试图“让管理变为经营”——让基层员工也成为企业所有者或小微“经管团队”。像永辉超市等服务行业，“管理变经营”有一定探索空间。稻盛和夫的“阿米巴经营”，让管理变经营，更像一种模拟式经营。而海尔作为家电行业规模化制造企业，彻底地“让管理变为经营”，有可能“画虎不成反类犬”。从企业赢利系统角度分析，海尔应该更重视经管团队的设计与优化，构建梯度人才团队，让他们焕发活力并迸发出巨大的经营能量。

从商业模式要素看，海尔集团繁杂多元的产品线又沿袭了东方文化中“多多益善”的经营特色。经营讲究归核化，实践也会证明，“多多益善”并不利于培育企业核心竞争力。相关家电行业观察家对此分析指出：“海尔过去很长一段时间都是有想法、没做法，概念提出得都很快，也很多，但是到具体落地实践方面，就变得非常缓慢。”例如，海尔提出“构建全球领先的物联网生态品牌”，这多少有点“霸王硬上弓”式的追风赶潮。

从企业战略要素看，海尔的境外扩张与收购源于管理自信，与联想集团的勤于收购有某些相似之处。海尔集团的海外业务对于整体的营业收入贡献已经超过40％，但是从赢利角度看，“行业低迷”导致海外市场持续性疲软，国际化战略已经显露出内涵不足。并且，海尔的境外收购与扩张耗资巨大，长期性地大幅增加了财务费用、管理费用和营销费用，侵蚀了企业赢利和后续发展动力。

如果管理＞经营，企业可能陷入困境，突围的路在何方呢？除了加强上述经营体系三要素“经管团队、商业模式、企业战略”之外，还要考虑企业赢利系统的以下杠杆要素及相关内容。

（5）杠杆要素。本书第6章重点讨论企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等杠杆要素。它们之间的关系也可以用公式表达：杠杆要素＝企业文化＋资源平台＋技术厚度＋创新变革。在此公式中，用“＋”连接各个部分，表示它们之间是叠加关系，视企业具体情况，可以增减这些要素。

这些杠杆要素可以让经营体系、管理体系以及两者协作起来更省力、更高效、成本更低或竞争力更强、更持久。

如图1-5-1所示，第7、8、9章分别阐述系统思考、私董会3.0、成为“T型人”等与企业赢利系统密切相关的整体性、综合性内容。

（6）系统思考。企业赢利系统是一个具有生命周期阶段特征的耗散结构系统，适用以系统学、系统动力学等理论进行系统思考。

（7）私董会3.0。第8章主要讨论私董会3.0。通过私董会3.0这种重大及关键问题研讨形式的学习型组织，促进经管团队成员与外部专家顾问一起深度思考，涌现群体交互智慧，找到化解重大风险和困境的优化方案，保障并促进企业赢利系统健康成长与进化发展。

（8）成为“T型人”。每个有愿景、有追求的职场人士、创业者或自由职业者——笔者在“T型商业模式”系列书籍中称之为“T型人”，都可以看成是由一个人组成的公司。企业赢利系统同样适用于“T型人”。欲成为一个优秀的“T型人”，我们应该有自己独特的商业模式、“贵人相助”团队、发展战略及自我管理体系等要素。“T型人”通常与其所在企业形成共同愿景，企业的进化与发展就是个人的成长与进步，他们都是企业赢利系统的鼎力建设者！

常有人说：中国所有的生意，都值得重做一遍。如何重做一遍，有没有系统化的方法论呢？本书后续各个章节中，蕴藏着精彩的回答，如图1-5-1所示。