缦图集团：

每一位员工伙伴都是企业的动力来源

时晓暄｜文

杭州缦图摄影有限公司成立于2011年，提供极致的拍摄体验与优质的摄影服务。作为一家专业提供摄影美学的服务型公司，缦图旗下设有海马体照相馆、缦图摄影、WINDCCI、HIMOKIDS、HIMO BUSINESS、HIMOMASTER、缦图云端、缦图莱思学院等8大定位不同的子品牌。缦图希望用匠心精神为更多的人们带去关于摄影的美学体验，让人们体验到摄影给生活带来的美学享受。

2020年5月，当众多企业在复工复产中有序恢复，业务、保障基本运营的档口，缦图集团旗下的海马体摄影逆流而上，迎来了第300家实体店。11月初，缦图集团刚刚庆祝了成立九周年，拥有6500名员工的缦图集团在疫情期间，坚持深化“流程型组织”的建设，危中见机，将短暂的停摆时间全部投入到了内功修炼之中。在线上培训、员工沟通、驰援武汉和组织结构进化等一系列行动中，缦图集团秉承“成长、有爱、开放”的信念和精神，让这支平均年龄只有23.5岁的团队面对危机也从未停下脚步。

近期，缦图集团人力资源总监“骑士”王向阳接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，介绍了此次疫情期间缦图如何借疫情停摆之际修炼内功、深化组织改革，如何带动伙伴同公司业务一道逆风生长。

伙伴与超级英雄

缦图集团九周年之际，王向阳介绍了自己的花名“骑士”的由来和缦图集团颇具创意的团队化名文化。为了打破上下级之间的距离，缦图集团的管理层化身漫画世界里“漫威宇宙”的超级英雄。王向阳解释道，漫威系列的超级英雄们，象征着勇敢、正义、正能量与责任，这也正是缦图想要传递给员工的信息。公司的管理层都有相应的花名，也是为了表达这个年轻团队的特性，并逐渐形成缦图自己独特的“宇宙星球文化”。

在这样的一个充满趣味的企业文化之下，缦图的员工被称为“伙伴”。传统金字塔结构中的领导者或者管理者，在缦图的组织者文化中更趋向于“赋能者”和“教练”。在疫情之初，缦图管理层迅速开展了与伙伴们密切、有效的交流，以坦诚、及时为准则，向自己的伙伴们及时解读和传达了重要疫情相关信息，帮助伙伴摆正心态，正确面对疫情。更重要的是，在企业纷纷降薪裁员的消息盛传，员工内心打鼓之时，缦图集团以十分坦诚的姿态与伙伴沟通，将公司现金流和业务情况如实相告，这样的交流方式得到了以90后为主的团队伙伴的认可。此外，缦图集团积极解决客户需求、保障员工生活和受央视之邀到武汉地区记录抗疫影像等一系列应对疫情的措施，也是企业社会责任的呈现，这不仅增强了缦图伙伴的自豪感，更是让伙伴们在这一场与疫情的搏斗中，更深刻的体味到了缦图集团力图做普通世界里的“超级英雄”的精神内核。

以顾客为中心“端到端的流程文化”

缦图集团2020年的战略重点之一，是由传统的“金字塔结构”演变为“流程型组织”（Process-oriented Organization）。流程型组织的独到之处，与缦图团队年轻敢为的特质也不谋而合。王向阳提到，传统的金字塔结构起源于科学分工的基本逻辑，但随着社会的不断发展，尤其是在今年无法预料的疫情中间，外部环境越来越要求企业组织结构作出相应调整。

在传统的金字塔结构中，受部门间工作内容的分工，IT与财务等部门在工作时并不直面顾客，而在整个供应链中，上一环的工作可能并不会考虑下一环的便利，这样的合作方式无法敏捷快速地满足客户需求。尽管传统结构有它的便利性和科学性，但在对未来世界的期望中，只有更好地链接顾客，满足顾客需求的企业，才能够在这个市场上有更好的竞争力。而疫情当下，市场和企业对“VUCA时代”（Volatility易变性、Uncertainty不确定性，Complexity复杂性、Ambiguity模糊性）各种不确定的外部环境变化更需要做好准备。因此，缦图集团开始思考改变传统组织构架。

转型变革需要有坚实的组织文化来做支撑。王向阳说：“今年我们做流程变革，其实也是‘借假修真’，这个流程变革‘修’的其实是缦图的文化。”从传统的只从单一部门职能考虑任职资格，调整为以“流程型组织”的需要为准来考虑用人安排，缦图希望让伙伴们可以通过大模块的形式，掌握多模块的技能。具体来说，一个在供应链中的角色不仅只是要做好本职要求，而是要根据流程中前后需要，去掌握知识、能力和技能，从单模块到多模块、多系统的思考和安排职位角色。

为了促进这样的改变，缦图集团还引入了“流程绩效”，以客户为中心，进行“端到端”的绩效评估，让伙伴在工作时可以更多考虑协同合作，并以产品和客户为中心，通过配套措施，鼓励员工学习整个流程前后的知识技能，拓宽个人边界，鼓励员工提高自己的“非职权影响力”。

疫情下的信息化升级

疫情之初，缦图集团迅速开始利用各种云办公软件开展线上工作，进行员工沟通和信息传递。

作为一家以摄影业务为主的企业，缦图一直以来对自己的IT团队的配置和能力要求都很高。缦图拥有一支超过100人的内部IT团队，这支队伍在这一年的流程型组织变革中发挥了用信息化手段提高组织变革更新效率的作用。在流程变革相对稳定之后，IT的伙伴同时进行介入，及时将变动的流程信息化、自动化。缦图的IT系统曾一直为自主开发，但随着企业的发展壮大，缦图对IT的要求也越来越高。过去一年中，在引进外部系统方面，缦图也加大了步伐，很多新合作的系统都加快了缦图的信息化进程，推动了缦图的组织进化。这些升级和变化也对缦图的员工提出了新要求，而公司则发挥了灯塔作用，帮助员工到达新的目的地。

在传统组织中，领导者的管理能力非常重要，而在新的流程型组织中，传统的“火车头”理念反倒不甚重要。王向阳介绍道，缦图非常重视由外驱到内驱的思想变化。如果每一位伙伴都是公司的动力来源，那么伙伴们就不能只是“手脚”，而需要是“大脑”。在疫情期间，管理层积极地和员工沟通组织变革的必要性和重要性，分析两种不同组织架构各自的利弊，以及流程型组织的愿景，帮助员工达成理念共识。

用王向阳的话说，“管理层仅仅是一个舞台搭建者，唱戏的则是我们所有的伙伴，他们根据自己的工作实际，提出创新性的想法。”在这样的过程中，拓宽员工晋升加薪的途径更有助于增强员工对流程变革的信心。如今，在缦图流程型组织多模块的需求中，员工加薪不仅仅依靠晋升，当员工的能力能更大适应公司需求时，他们在团队中的地位和薪酬也会得到相应的调整。

这种以IT为主要推动力的新流程变化，实际上是一个“去职能化”的过程，更强调缦图可以让伙伴们感受到的价值感。在传统流程中，员工即便在工作中表现优异，也并不清楚自己的表现对企业来说具体意味着什么。而在新的组织体系中，员工可以更清楚地看到在“端对端”的流程中，自己的工作在整个供应链中起什么作用，对顾客来说有什么价值，成就感自然而然的就体现了出来。

向上领导，共同成长

疫情之下，缦图的线下业务受到影响。随着疫情的好转，线下一部分业务虽然有回暖，但数量大不如前。然而，缦图的伙伴们以专注提高客户体验为目标，通过各种激励机制、学习机制的推行，开发了伙伴的能动性，提升竞争力，在顾客服务方面进行多种尝试和实践，力图为顾客留下印象深刻的消费体验。员工的变化和成长才能带来企业的新局面。

2019年起，缦图就已经开始新业务方面的尝试，在一定程度上帮助缦图稳定业务来源，渡过难关。在部分缦图门店里，缦图推出了自己的新零售，主打中高端的彩妆产品等等，同时也推出了视频产品和周边，甚至服装品牌。为此需要对伙伴进行相关的培训和激励。王向阳表示，作为服务行业，开展周边零售业务有难度，如果“度”掌握不好，会对顾客形成一种购买压力，适得其反。伙伴们需要克服这个问题，让客户认可这是一种增值服务。在这个过程中，伙伴不但能得到技能提升，也能开拓另外一部分收入来源。同时，这更是加强伙伴与顾客感情链接的途径。王向阳说：“每张照片背后都是有它的情感的，伙伴和顾客之间的链接多了之后，他就发现原来我做的每一个小的工作的背后，对顾客来说，都有非常多的意义和价值在里面。”

适应新变化需要伙伴们齐心协力，在缦图，伙伴们会主动帮助上游和下游团队完成工作，关心整个流程的顺畅度，实现全体人员的捆绑利益。这样的思想得益于缦图的组织架构进化。虽然团队协作是缦图一直提倡的企业文化之一，但是作为一个员工超过6500名的集团，文化的稀释不可避免，也出现了个别案例，但在流程变革之后，这个问题得到了很好的解决。新流程中，上级对下级的管理角色减弱，职能经理的角色也发生了很大的变化，更常见的场景是下级在遇到问题时会主动找到自己的上级，或者“教练”，寻求建议，协调资源。在传统的功能性组织架构里伙伴们很难放开去做这样的向上管理，在新的架构中，伙伴们对上下级的顾虑便自然消除了。

消除员工在组织高度信息化过程中产生的淘汰焦虑对帮助员工适应新流程型组织至关重要。缦图的方式是对伙伴提出更高的学习要求。王向阳认为，缦图作为一个公司，能够给员工的安全感可能不仅仅来源于薪酬水平，而是让伙伴知道，公司提供了非常良好的学习平台，企业系统的更新换代需要几年的时间不断迭代，这段缓冲期也就是员工的学习和能力提升期。随着企业的发展，员工也在逐步的提升，与企业共同成长。

当然，王向阳也没有避讳这其中的压力：“我们年轻人的成长速度非常快，他们可能都希望用2到3年实现工资翻倍。这是年轻人的真实心态，所以我们一定要不断提供更具挑战性、更有价值的职位，这就要求组织快速的扩张和发展，还要保证良性发展。”因此，缦图的CEO和管理者们也面临着压力和挑战。

作为一支一贯重视雇主品牌建设的团队，缦图的雇主品牌可以浓缩为三个关键词：成长、有爱、开放。而缦图能作为年度最佳雇主品牌受到认可，也增加了很多伙伴对公司的归属感、认可感和文化认同度。面向未来，缦图每年的员工增收比率预计在50%，伙伴又分布在全国各地，未来还有海外市场开拓计划，在这样的成长速度下，如何保持公司文化不被稀释，并继续坚持雇主品牌的精神和企业组织的进化，对缦图来说将是一个充满机遇的挑战。

时晓暄是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。