前言

我们不缺用户，缺的是用户互动！

不只需要用户互动，更需要基于一个用户的连续互动！

用户不等于流量。

与用户的一次互动是一个流量。

一个用户可以产生N个流量。

过去，我们应用的是“位置流量”思维。

未来，我们需要的是“用户流量”思维。

过去，传统零售场的价值在于自然流量，实现人找货。

未来，超级流量场的价值在于制造流量，实现货找人！

我认为，整个零售领域、整个营销生态将迎来“流量制造时代”，也可以称作“超级流量场时代”，同时也是“用户运营数字共同体时代”。

这个时代，将赋予所有品牌商企业与零售商企业，对每一份用户资产进行深耕的“超能力”。其中，大数据让精准的用户识别与跟踪成为可能，新媒体让反复的用户触达与互动成为可能。任何没有掌握这一大幅“提高亩产”核心技术的玩家，都会在这一轮竞赛中出局。

这一进步，也将显著降低因信息交流不通畅、不充分而导致的供给与需求的错位，进而降低各种自然资源与社会资源的浪费，同时显著提升需求端的用户体验与供给侧的质量和效率。

接下来，任何企业如果不直接或间接具备本书所定义的“造画像、造场景、造工具、造内容”的四项营销新能力，即流量制造的四项核心能力，则一定会在品牌营销这个象限里惨遭对手的降维打击。

接下来，任何企业如果没有将营销目标的颗粒度从用户群升级为用户个体，并且在一定程度上实现本书所定义的“全域全场景全链路全周期”用户运营，从而实现流量制造，则必然会因为资源浪费大、运营效率低而直接被市场淘汰。

所谓“流量制造”，是指“以每一个用户为核心，通过‘货找人’的方式，与用户进行全域、全场景、全链路、全周期的互动，持续产生N个流量的过程”。

流量制造时代的两大核心标志是：

·超级流量场的诞生。

·实现数字化用户运营，即颗粒度细到每一个用户的全域、全场景、全链路、全周期的运营。

原有的线下、线上流量红利都已经触及天花板，零售生态、营销生态、流量生态的新一轮超级进化已经开启，新的流量红利、新的春天已经来了！

之所以在“进化”前加上“超级”二字，是因为这一轮的进化将迎来一次质的飞跃。

这一轮进化，与以往有本质的不同，不再是因为消费者注意力集体大规模迁移而产生巨大的流量红利，而是由消费者与商家之间的互动效率的革命性升级而产生更巨量、更经济、更有效、更持久的流量制造。

线下零售场将升级为超级流量场，将从不动产资产运营商进化为用户资产运营商。

线下零售场，不仅包括经营多品类商品的流通型“店商”，如万达、爱琴海、大润发、永辉、7-11、全家等，也包括专门经营某个大品类商品的流通型“店商”，如苏宁电器、红星美凯龙、孩子王等，更包括那些聚焦某一细分品类、商品品种足够丰富、连锁门店数量众多、自产自营的品牌型“店商”，如百果园、幸福西饼、李宁、美特斯邦威、良品铺子、来伊份等。

超级流量场，是指“一个有能力在线上、线下全域范围内，以用户运营为核心手段，针对每一个用户进行全域、全场景、全链路、全周期的数字化运营，从而实现流量制造、赋能品牌商的线下零售场”。

传统线下零售场依赖自然流量，而超级流量场制造流量。

品牌商将借助超级流量场，实现数字化的全域、全场景、全链路、全周期的用户运营，大幅度降低流量成本，提升营销效率。

作出这样的论断，一方面缘于我从快消品、耐消品到零售平台，20年来一直未下火线的营销从业经历；另一方面缘于我从2015年开始，问自己最多的一个问题：整个营销生态该如何进化才能更有效地解决三端痛点？

品牌商这一端的营销痛点愈演愈烈

数字时代带来了媒体触点的碎片化，甚至粉末化，加上与消费者需求日益个性化之间的矛盾，导致传统的广而告之的营销打法失效了，流量成本不断走高；而同时，数字时代也带来了前所未有的大数据能力、自媒体能力、私域用户运营能力，然而这些能力并没有在绝大多数的品牌商营销团队身上生长出来，绝大多数品牌商在营销上存在着七大痛点：“瞄不准”“打不透”“触不动”“看不穿”“粘不住”“拉不高”“买不起”。这些痛点意味着营销投入的“六重浪费”，意味着有效的营销投入所占比例真的不高，甚至很低。

零售商这一端的流量痛点愈演愈烈

过去这些年，线下零售商受到线上零售商的“野蛮”降维打击，流量骤减，快速失去大片疆域，整个线下零售占比已从社会零售总额100%缩小到80%。2016年是线上流量红利见顶的拐点年，线上电商获客成本首次超越线下，线上电商首次提出要从线下找流量。于是，新零售、智慧零售、无界零售都蹦了出来。从此，线上、线下大面积流量危机开始蔓延，而更让人心急的是，大量的线下零售场并没有看清楚，更没有实践出一条真正可行的获取流量增量的光明大道。

消费者这一端的选择痛点愈演愈烈

商品品类极大丰富，娱乐内容铺天盖地，便捷服务触手可及。每一个消费者都过上了足不出户、“饭来张口、衣来伸手”的皇帝般的日子，但同时，消费者不可救药地患上了选择恐惧症。一方面，被各种无关广告、无聊内容日夜环伺；另一方面，却难以找到真正的“心头爱”。也就是说，消费者迫切地希望商家除了为其提供“人找货”的选择权之外，还能够进一步提供“货找人”的定制化服务。

有解吗？

多年来我不停地刨根问底，渐渐对答案有了清晰的轮廓，并经历反复实践、检验、迭代、打磨，也因此有了今天的这本书。下面就把有关这个问题与答案的完整思考逻辑，与大家做一个概括的分享。

三端问题看似复杂甚至是顽疾，但仔细解剖之后不难发现：三端痛点是高度相关的，其根源是一个问题，即流量问题的一体三面。

通俗地概括一下三端痛点就是：

·地主家也没有“余粮”了，即传统电商流量红利见底；线下零售场流量缺乏，且门店流量面临继续下滑的风险。

·品牌商购买流量的价格越来越贵，获客与转化的效率却依然低下。

·消费者被大量的无用广告包围，而真正需要的内容却难以获得。

都是流量惹的祸。

那是否意味着可以从流量运营的角度来解决这个问题呢？

并不是。

传统的流量运营，是基于“位置流量”思维，即以“地段”或“广告位”为核心，利用广撒网、高成本的“人找货”模式，获取流量增量的，无法解决上述痛点，反而恰恰是产生上述痛点的根源所在。

另外，上述痛点不仅是流量获取的问题，还包括流量转化的问题。而流量运营的本质是针对一次用户互动的运营，包括从引流到转化。这很重要。但是，一次流量运营并不能必然带来流量转化，因为一个用户对一个商品，从知晓到产生初次消费，往往需要多次的、连贯性的互动；从初次消费到产生多次复购，又需要新一轮多次的、连贯性的互动，甚至每一次的互动内容和场景也需要定制化。

数字时代，我们有了真正的“解药”。求解流量问题，我们可以从用户运营的维度来入手了。

“流量运营”运营的是一次用户的互动，“用户运营”运营的是一个用户的持续互动。

把每一个用户当作一份宝贵的用户资产来进行用户运营，而且是全域、全场景、全链路、全周期的用户运营，从而让用户反复来到线上店与线下店，如此，就会在同一个用户身上不断地制造出一个又一个流量，最终实现最大化的复购与联购。

这个过程会让我们得到什么？

得到几倍、几十倍甚至几百倍的流量增量！

所以说，品牌商获取流量成本高、零售商遭遇流量下滑，其根源不在于缺用户，而是缺乏与用户的互动；消费者患上选择恐惧症，其根源不在于所有商家对其曝光的广告少，而是相关商家与之的有效互动少。

实际上，三端痛点的根源都在于商家缺乏用户运营的能力。

而日渐成熟、持续迭代的互联网技术、数字化技术、新媒体生态，对于线下零售场和品牌商的最大赋能，不是新的流量购买渠道、新的商品销售平台，而是新的流量获取模式——流量制造。流量制造依赖的是新的用户运营模式——颗粒度细到每一个用户的数字化运营。

但是，要想让这一革命性的赋能与升级真正得以实现，则必须依赖一个“新物种”——超级流量场的诞生。

大势所趋。为了解决三端痛点，为了自身的生存与发展，为了赋能整个行业和所有品牌商（包含旗下的经销商），线下零售场必须躬身入局，从一个商品销售渠道/平台，升级为超级流量场，通过品类级的用户运营为品牌商源源不断地制造流量，并联合所有品牌商构建起紧密的用户运营共同体，赋能品牌商实现品牌级的用户运营。

同时，我特别想表达的观点是：绝大多数品牌商，由于天然存在用户规模、数据规模、商品规模及技术实力等方面的局限性，所以，其单纯依靠自身的进化与发展，并不能解决当下及未来所面对的营销痛点，而是必须依赖超级流量场的赋能。

可见，本书讨论的课题同时针对品牌商和线下零售场这两个角色。过去，零售商负责的是自然流量，品牌商负责的是广告流量，而本书对未来提出的解决方案是：零售商要引领品牌商一起构建用户运营共同体，实现流量制造。

“用户流量”思维指引下的流量制造，从两个维度解决了流量增量问题，不仅会带来单位用户的流量产出更大化，而且利用“精准效应”和“口碑效应”带来更大的用户规模，即用户资产总量的递增。

同时，流量制造不仅解决了流量增量问题，而且实现了基于同一用户的多次流量间的协同增效，因此，使流量转化——初次消费、复购与联购得到显著提升。

以上就是本书的核心观点，凝练一下就是：

1.未来，必须通过用户运营来制造流量增量。

2.线下零售场将升级为流量制造的超级工厂。

3.品牌商在超级流量场的赋能之下大幅提升营销效率。

另外，本书中的几个核心概念也专门解释一下。

所谓用户运营，是指通过与用户进行全域、全场景、全链路、全周期的互动，使用户从目标用户一步步升级为知晓用户、兴趣用户、意向用户、消费用户、复购用户、联购用户、忠诚用户直至超级用户的过程。特别值得强调的是，本书所讲的用户运营，是指颗粒度细到每一个用户的运营。

所谓全域，是指线上与线下，公域与私域。

所谓全场景，是指电商、社交、资讯、娱乐、工具使用等线上与线下所有场景。

所谓全链路，是指用户在某个商品的选购过程中所经历的各个环节，从知晓到产生兴趣、意向，从而消费、复购、推荐，这一过程通常也被称作“消费者旅程”。

所谓全周期，是指一个用户与一个零售场或一个品牌商产生互动的整个生命周期。在这个完整的生命周期里，用户持续购买不同品类、不同品牌的商品或同一品牌的不同商品。

下面，为了方便大家阅读，就流量制造的核心逻辑与观点，简介如下：

用户是1，流量是N

从品牌塑造与营销推广的运营实践来看，本质上，一个流量是指品牌商与一个用户的一次互动，即形成一次信息交互。

而一次互动，可能直接成交，也可能为后续每一次互动的成功成交，提升了概率。

通俗地说，每次互动都是一次“种草”，为后续“拔草”提高了概率。一个用户可以产生N个流量。

营销层面的用户运营就是指持续的用户互动，就是基于每一个用户的流量制造。

我们不缺用户，缺的是用户互动，更缺充分的用户互动

除了要有用户，更重要的是要有与用户之间的互动。

不仅要有“用户互动”，而且必须保证充分的“用户互动”，才能实现信息的充分传递，才能应对激烈的认知战，才能有效地促进流量的转化，即用户的初次消费、复购与联购。

对于零售商或品牌商而言，其实本有大把机会接触广泛的用户，但以前乃至当下，它们并没有能力将这些用户沉淀为数字化用户，或者说数字化会员，也没有能力与用户在店内或店外持续互动，即没有能力进行每一个用户的运营。

一个常见的情况是：与精准目标用户有过一次互动，即产生过一次流量，但是这位用户当时没有产生消费，一段时间过后也没有产生消费。那么，是不是意味着那一次互动/那一个流量没有价值呢？回答是坚决的：不是。造成这种结果的原因，大概率是针对该用户的运营，即持续互动，出了问题。

站在这个角度上看，问题不在于缺用户，而在于缺乏跟用户持续互动的能力。

拿传统的线下零售场来讲，过去，在用户来之前，并没有办法与用户互动；而用户到了场中，也只是用户与导购和货架上的商品简单互动，场并不了解逛店的用户是谁，更不了解每个用户逛店的动线，看了哪些商品，购买了哪些商品；用户离场之后，场再度与用户失联，没有办法持续触达用户。

也就是说，用户是否再次来店，零售场只能“坐等”，无法主动介入。当然，零售场可以大打广告或大规模进行地推，开展各种广而告之的营销，吸引用户再次来店。但是，姑且不说当今媒体环境下这种“大炮打蚊子”的做法效果如何，单单考虑到大笔的广告地推预算，也注定此举不靠谱。

事实就是如此。往往是花费了“巨资”，获得了一个潜客、用户或会员，但最终没有针对其实现拉新、激活、转化、复购或裂变而成为一笔无效支出。这个悖论缘于没有能力跟这位用户持续互动，而且在有限的互动中质量也并不理想。

现实的残酷竞争中，我们不仅缺用户互动，更缺充分的用户互动。很多时候，不是因为事实上你的对手比你更好，而是仅仅因为你的对手与你的潜在用户互动得更充分、更好，因而让潜在用户对你的对手更了解、更熟悉，从而在用户的心智中形成一种感性的判断——你的对手更优秀，甚至只是“感觉上或感情上认为你的对手更靠谱、更值得信赖”。

天下生意都是互动出来的。

换句话说，每一次的成功销售是靠一次次的流量堆出来的。

所以说，无论在线下还是线上开店，用户互动能力都是企业的核心竞争力之一。未来新零售的竞争，在某种程度上取决于竞争双方在用户互动能力上的较量。

下一轮零售竞争将在用户运营这一维度上激烈角逐

由于数字技术不断成熟、新媒体生态不断演进，大数据让精准的用户识别与跟踪成为可能，新媒体让反复的用户触达与互动成为可能，从而，以线下零售为主的零售商及其供应链上的品牌商，迎来了划时代的历史性机遇，将从粗放型的流量购买与运营，升级为颗粒度细到每一个用户的全域、全场景、全链路、全周期精细化运营。

下一轮零售竞争比拼的不再是谁圈来的用户多，而是谁能够实现针对每一个用户的精细化运营，从而在每一份用户资产上做到流量产出最大化，以及随之而来的销量产出最大化。通俗地说，就是比拼“亩产”能力的高低。

精细化的用户运营意味着会孕生更大量的超级用户与KOC（Key Opinion Consumer），这些“铁杆儿”将因为自身极佳的用户体验而发起最强的口碑裂变。

所以，用户运营能力的升级，不仅会带来单位用户资产价值更大化，而且还必将带来更大的用户规模，即用户资产总量的递增。

流量制造的四项核心能力

流量可以买，也可以自己造。

只要有能力造出数字化“人、货、场”，就能够实现基于内容的与用户在线上的持续互动，即全域、全场景、全链路、全周期的用户运营，就可以在每一个用户身上，即每一份用户资产上，源源不断地制造出流量，进而无限接近地实现流量制造的产量最大化、质量最佳化和成本最优化。

数字化的“人”，是指精准的用户画像，有了它就可以在线上实现用户与内容及场景的精准匹配与互动。

数字化的“货”，是指与商品相关的各种内容，有了它就可以在线上实现有关货的信息传递。

数字化的“场”，是指线上的场景矩阵，有了它就可以在线上实现内容与用户的交互。

我们把制造数字化的“人、货、场”的过程，称作“造画像、造内容、造场景”，加上“造工具（创造互联网营销工具）”，一共四项，构成了流量制造的核心能力。

实际上，这“四个造”也定义了四项营销新能力，或者说，定义了全新的营销能力评估模型。

今后，评估一个企业的营销能力，评估一支营销团队的知识经验的厚度、广度与新鲜度，就一定会这么问：你的企业会造画像吗？有造场景吗？能造工具吗？你的企业的造内容的能力（非广告策划创意与制作能力）有多强大？用户运营团队的十个兵种，你有几个？

我们不难发现：“四个造”的能力都是传统营销方法论所未涉及的，而又都是当下及未来必需的营销新能力。

流量购买与流量制造背后的两种思维：“位置流量”与“用户流量”

以前，零售商负责的是自然流量，品牌商追加的是广告流量，这些都是基于位置的“流量购买”，而本书对未来给出的预测是：线下零售场将引领品牌商一起构建用户运营共同体，实现“流量制造”。

对于“流量购买”而言，核心资源是“位置”，核心动作是“位置评估”，通过“好位置”接触到尽可能多的人，推动其中的部分精准目标人群去“找货”，从而实现高成本的“人找货”。所以，“购买而得的流量”可以称作“位置流量”。

“流量购买”，对用户的利用模式是“即用即抛式”的，拿用户当“易耗品”。

对于“流量制造”而言，核心资源是“用户”，核心动作是“用户运营”，通过“造画像、造内容、造场景、造工具”，实现高难度的“货找人”。所以，“制造而得的流量”可以称作“用户流量”。

“流量制造”，对用户的利用模式是“永续循环式”的，把用户作为资产，以用户生流量、以用户生用户。

可以看出，获取流量实际上有两种思维，流量购买模式对应着“位置流量”思维，流量制造模式对应着“用户流量”思维。

如果分别用一个字形容两种思维，则“位置流量”思维是“鱼”，“用户流量”思维是“渔”。

流量制造的四维全能

“用户流量”思维指引下的流量制造，解决的不只是流量增长问题，不只是私域流量运营问题，不只是在公域里进行用户拉新的问题，而是会一揽子、系统性地解决与用户运营相关的营销痛点。

流量制造，不仅解决了流量增长的问题，更解决了用户增长的问题。一方面，基于广告主的用户画像能力，由数据驱动，能够在公域里更精准、更高效、更大量地捕捉目标用户；另一方面，更多更好的用户互动一定会带来更好的用户口碑、更多的社交裂变，从而带来更多的新用户，实现用户资产总量的递增。

流量制造，解决的不仅是流量生产的问题，更解决了流量转化的问题。这是因为：流量制造不仅解决了流量增量问题，而且实现了基于同一用户的多次流量间的协同增效。实战中，大多数情形下，每一次的销售转化需要针对一个用户多次种草才能实现，即多个流量的协同才能产生一次最终的转化。而本书所定义的“流量制造”，强调的正是基于每一个用户的持续互动，而且是基于每一个用户在全域、全场景、全链路、全周期的持续互动。

流量制造，不仅包含私域流量运营，更包含在公域中拉新用户与激活用户，也就是说，既包含“公海精准捕鱼”，又包括“私域精细养鱼”。

公海精准捕鱼，尽管需要花费营销预算，但却与传统的基于位置流量思维的流量购买有着本质的不同。公海精准捕鱼并不是通过购买某一大流量的广告位置来获取流量，而是基于广告主的用户画像能力，由数据驱动，在公域里精准捕捉目标用户。所以，这个过程并不是简单地基于位置流量购买，而是基于用户的流量制造。

流量制造，不仅包含在公域里进行用户的首次拉新，更包含在公域里进行用户的反复激活。实战中，即使私域做得再大、再好，用户依然且必然持续地在公域里各大流量平台上“一天到晚的游来游去”，所以，要做到全场景全链路的、充分的用户运营，要做到最大化的流量制造，就一定要实现与每一个用户在公域里持续不断的精准互动。

超级流量场的基因优势与核心能力

绝大多数线下连锁“店商”，都在流量制造这件事上拥有六个基因优势——用户多、数据多、货品多、活动多、导购多、品牌强。

凭借六大基因，线下零售场能够练成造画像、造内容、造场景、造工具四大核心能力，从而成功实现全域、全场景、全链路、全周期的用户运营，并以此作为核心工艺流程实现流量制造，成为流量制造的数字化超级工厂——超级流量场。

流量生态、营销生态乃至行业生态都将因为超级流量场这个“新物种”而发生巨变。

线下零售场将从销售渠道商升级为营销服务商

营销是两个字，“营”和“销”。一直以来，线下零售场对于品牌商的价值，主要在于“销”；而现在和未来，线下零售场将在“营”这个象限里，利用大数据与新媒体技术，通过“公海精准捕鱼+私域精细养鱼”发挥出更大的平台价值，赋能品牌商与经销商，帮助其从根本上解决精准流量获取难、流量成本高、流量利用率低等营销痛点。

·超级流量场将成为行业级的数据中台与用户运营中台。

·超级流量场将成为垂直行业的流量接口和流量入口。

·超级流量场将成为品类级内容制造引擎。

·超级流量场将成为推动每个垂直行业数字化升级的引擎。

·品牌商的“营”与“销”将实现实质性并轨，形成闭环全链路。

·不远的未来，一个合格的零售场必须首先是流量制造永动机。

如此，超级流量场将对品牌商进行营销层面的强势赋能，会带来品牌商在营销模式和传播渠道上的巨变，进而引发营销预算的大迁移。

品牌商会大量借助超级流量场生产的品类导购、促销活动、爆品推荐、会员专享权益等内容，传递自己的品牌与商品信息，并在超级流量场的“五大线上场”里与用户展开全域、全场景、全链路、全周期互动。随之，品牌商的营销预算就会从传统的广告传播向“超级流量场自制内容的植入营销”大规模转移。从广泛的媒体端向超级流量场的五大场大规模转移，超级流量场既是品牌商连接全网流量平台的接口，又是品牌商连接超级流量场私域流量矩阵的入口。

不仅如此，超级流量场还能够从数据、技术、工具、运营等各维度为品牌商的数字化用户运营赋能。

当前，线下零售场的价值被严重低估，它的价值只被挖掘了一小部分。

如果线下零售场只挖掘了自己的渠道价值，未免太可惜了，这意味着其放弃了自己更大的增量价值，甚至可以说是错看了自己的本质价值。

超级流量场的每一个流量，都是为品牌商而造

由平台型的线下零售场升级而成的超级流量场，其本身并不拥有产品。所以，超级流量场制造的每一个流量，其本质都是在为一个具体的品牌或商品，创造一次与用户之间的互动、一次信息的交流。

所以，站在超级流量场视角上所说的“流量制造”，其完整含义是指“超级流量场为品牌商制造流量”，即超级流量场“制造”流量，品牌商“享用”流量。

超级流量场与品牌商构建用户运营共同体

整个营销生态将发生重大变革——超级流量场成为行业级用户运营中台。

用户运营共同体诞生。

超级流量场与品牌商将实现用户共享、数据共通、内容共创与场景共处。

品牌商因此获得赋能，弥补了自身在“造画像、造内容、造场景、造工具”这四项核心能力上的短板，即用户数据相对匮乏、内容不够刚需也不够丰富、私域流量池规模小、数字工具系统研发投入少等，从而实现数字化的全域、全场景、全链路、全周期用户运营，显著提升营销效率，降低流量成本。

超级流量场实现用户资产价值创造最大化

实现用户资产价值创造最大化的核心要点有三：

·第一，用户最多，即在某一垂直行业，拥有最多的目标用户。

·第二，收益最多，即平均每个用户产生的收益最多——最大量的复购与联购，或者说最大量的流量制造。

·第三，成本最低，即用户运营所产生的成本最低。

这三点，拥有四大核心能力的超级流量场都能做到。

“品类用户入口效应”，让超级流量场实现“用户最多”；“全链路互动效应+全周期互动效应”，实现“收益最多”；“精准投放效应+私域场景效应+数字工具效应”，实现“成本最低”。

流量制造能力决定明天的生死

没有成功升级为超级流量场的线下零售场将快速出局。

没有与各个超级流量场形成用户运营共同体的品牌商及经销商将被对手KO。

非连锁线下零售企业将快速淡出历史舞台

线下零售场升级为超级流量场的前提，是线下零售场具备相当规模的用户与数据，拥有足够强大的内容生产能力、技术研发能力、品牌背书能力。显然，只有连锁型的线下零售企业才可能拥有这些能力。硬币的另一面就是，非连锁线下零售企业将快速淡出历史舞台。

流量制造决定用户资产增值

光有用户，哪怕是大量的数字化用户，也只能算作拥有用户资产，并不等于创造价值。用户资产要想激活和增值、进行变现，就必须运营用户，也就是与用户产生互动，产生流量价值与销量价值。

而流量决定销量。

用户资产的流量价值创造总量等于每个用户所创造的流量价值的总和。

线下零售场将从不动产资产运营商升级为用户资产运营商

传统零售企业是自然流量的“贩卖商”；现代零售企业是商业流量的“制造商”。

过去，零售场通过不动产资产带来的自然流量就可以参与市场竞争，因为大多数情况下，不同商圈的线下零售场彼此相安无事，并不直接正面“厮杀”。

现在及未来，零售场必须以不动产资产带来的自然流量为种子，充分运用数字技术长出全套“新能力”，通过全域的用户运营制造流量，不断沉淀、增值数字化用户资产。此时，所有的零售场在某种程度上都在正面交锋、彼此“混战”。

以前，线下场核心运营的是不动产资产；现在乃至未来，线下场核心运营的是用户资产。

超级流量场将先于电商平台实现垂直领域的全域用户运营

线下零售企业比线上零售企业更有优势率先实现全域用户运营。理由是线上运营能力标准化程度高，更多在“电脑”里，甚至部分能力已经产品化，因此，线下零售企业可以相对更容易快速建立这种能力。同时，阿里、腾讯、京东等线上大鳄都已经大规模布局赋能型生态，可以帮线下迅速补强短板；相对来说，线下运营的know-how（诀窍）都是深度垂直的，往往更多在“人脑”中，线上零售企业难以快速建立和掌握这种能力。

当然，线上超级平台收购、兼并、赋能、联合线下零售场，将会成为主流打法。而这些整合之后的正确“姿势”，是立足线下零售场，将其赋能升级为超级流量场。

组织学习力是成败之关键

无论线下零售场，还是品牌商，要想跟上这一波数字化的浪潮，建构自己的流量制造能力，建构颗粒度细到用户级的全域、全场景、全链路、全周期用户运营能力，就必须建团队、练能力。

要建一整套用户运营团队：内容运营团队、数据运营团队、产品运营团队、社群运营团队、全民营销平台运营团队、全网精准广告投放团队、自媒体运营团队、直播运营团队、会员运营团队等。

想要练就这样的能力，很烧脑费神耗体力，最难的是，要练就这一大堆新能力且要持续迭代这些能力的，不仅是组织中的一部分人，而必须是全体系，包括公司一把手和各级团队一把手。如果没有共同的话语体系和同等级的能力水平，上下一心、横向协同都只会在无休止的“内耗”中成为泡影。

毋庸置疑，这对整个组织的学习力和创新力提出了巨大的课题和挑战。

以上是本书的主要内容和核心观点。

没错，正如各位已经感受到的，这本书希望为读者带来一个不同的视角，就是线下零售“场”的视角。能够让读者站在“场”的视角，观察和思考整体流量生态链正在发生的变化，对正在诞生的数字营销新生态、用户运营共同体、超级流量场能有更新鲜的思考；对于在新的流量生态链中，应该如何明确自己的生态定位，实现效率最高、收益最大，能有更开阔的视野。

零售商朋友看此书，收获的是超级流量场的修炼图谱。

品牌商朋友看此书，可以获得三方面的价值：

1.学习流量制造的通用方法论。

2.学习超级流量场的流量制造方法论，主要针对具备零售商特性或部分特性的那些品牌商而言，比如在线下拥有连锁门店、经营的商品种类相对比较丰富的品牌商。

3.全面、深度了解线下零售商进行用户运营的运作机理，从而更好地借助超级流量场对行业开放的流量、数据、内容、技术等方面能力，实现品牌商自身的数字化用户运营。

书中有各个行业、各个类型零售企业的相关案例及分析，其中家居行业是典型之一。家居行业很低频，在发展产业互联网、推进数字化这件事上更难。但实际上，家居行业实现的进展已远超大家想象，这意味着大势已现。

这里，我就红星美凯龙在这方面的进展浅谈一点自己的总体看法。

作为中国家居商场的老大，红星美凯龙也是被互联网一路倒逼过来的。熟悉红星美凯龙的朋友都知道，在这场线下零售的互联网进化过程中，我们走过很多弯路，也做过很多尝试。在所有的尝试中，有一条线跑得不快，却很直。从自媒体营销起步，到建立数字营销系统，进而建立用户运营系统，再到完整建构全场景的私域流量运营矩阵，一直到今天建立产业级的数据中台、不断发展壮大行业级的智慧营销平台，让红星美凯龙超越了传统卖场的定义，成为新零售时代的“新物种”——超级流量场。

红星美凯龙的这一变化，对家居行业品牌商的影响是巨大的。作为家居建材品类线下超级流量场的红星美凯龙，正在制造一波波的流量红利，并在持续加速和加码，势不可当。红星美凯龙正在急速拉大与所有同类竞争对手在营销能力与营销服务能力上的差距，这在红星美凯龙2020年活跃用户（占比总用户四分之一）销售贡献增长39%的亮眼业绩中，在2019年至今几乎每月一次的家居行业全国性大促的较量中，在家居行业首个营销服务平台——红星美凯龙全球家居智慧营销平台（IMP）逆势倍增的业绩中，可以愈发清晰地看出。

升级为超级流量场的价值，不仅体现在营销大促销售与商业化创收的漂亮成绩单上，更体现在深层次地改变了整个组织的营销管理、运营管理模式上。如今，红星美凯龙对每个商场，会以用户运营、流量运营的实时数据来评估其经营健康现况与趋势，会用一整套的社群运营能力指数、全民营销能力指数、直播运营能力指数、会员运营能力指数等模型，衡量每一个商场经营团队的用户运营能力。这已经变成了红星美凯龙营销管理与经营管理的最重要日常，对比昔日可谓是翻天覆地的变化。我非常看好这一变化为红星美凯龙的发展升级所带来的持久加速度，以及它对红星美凯龙第二增长曲线所贡献的价值。

最后，对本书内容架构做一个简介：

第1章介绍用户、品牌商、零售商的不同痛点；

第2章给出解决方案——流量制造；

第3章详解流量制造生态的超级物种——超级流量场；

第4章讲述用户运营共同体的运行机理；

第5章用一个模拟真人版故事，情景化展示全域、全场景、全链路、全周期的品类用户运营模型，即流量制造过程的全貌；

第6章详解流量制造的第一核心能力——造画像；

第7章详解流量制造的第二核心能力——造内容；

第8章详解流量制造的第三核心能力——造场景；

第9章详解流量制造的第四核心能力——造工具。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，我们不舍昼夜，寻路前行，唯如此，方可最终寻见超级流量场的进化密码。感谢诸君翻开此书，有幸与您共同开启关于流量制造的交流之旅。

本书得以出版，我要感谢很多人的指引、帮助、鼓励和宽容。

首先，要感谢红星美凯龙董事长车建新，是他以高瞻远瞩的商业智慧一路指引我及我的团队在营销数字化这条路上砥砺前行；要感谢我在红星美凯龙的伯乐，执行总裁詹慧川，是她给予我冒险和探索的机会与源源不断的鼓励；要感谢联席董事长车建芳在我成长路上的一路关怀，也是她激励我推出全球家居智慧营销平台（IMP）；更要感谢红星美凯龙执行总裁、IMP联席总裁朱家桂先生，是他一手撑起了所有营销服务业务和IMP公司经历的所有重要组织变革，更是他在今年以来亲自统率全国各职能条线一起加持推进红星美凯龙营销数字化；还要感谢总裁谢坚对我多年如导师般的悉心指导，感谢席世昌总、郭丙合总、陈东辉总、钟浩总、蒋小英总对我多年的大力支持。

感谢与我并肩作战的七位亲密战友：宋丹、柳英、赵泉、唐易、陈运、高张伟、吴刚。他们七位分别是品牌公关传播、品牌管理与内容营销、流量运营、活动运营、营销服务商业化、数字化营销工具研发、数字化会员系统研发与运营的实战专家。是他们与我历经所有酸甜苦辣，与我一起带领很多伙伴不眠不休、殚精竭虑、担惊受怕、默默苦熬，与我一起品尝每一次里程碑的短暂喜悦，与我一起永葆对未来的憧憬和对事业的热爱。

感谢IMP团队、品牌管理团队、活动运营团队、内容运营团队、数据中台及筋斗云系统研发及运营团队、社群运营团队、全民营销运营团队、自媒体运营团队、DMP精准营销团队、视觉设计团队、终端管理团队与异业营销团队，五年来在“打造超级流量场”这一事业中的每一滴汗水与每一份贡献！明天，让我们一起继续奔跑在我们的热爱里！

感谢多位同事与朋友在本书撰写过程中的素材搜集、案例整理、专题研究、编辑校对、封面设计、插图设计等方面，给予我直接的、莫大的帮助。其中特别感谢柳英在品牌传播案例整理与总结上，郭彩虹在线下零售场自媒体现状分析与打法总结上，张新秀和李艳在品类用户运营真人版故事的精彩编撰上，余丹在线下零售场品类内容创作现状分析与总结上，仇建建在社群运营的价值分析及红星美凯龙疫情期间社群运营总结上，刘斌在红星美凯龙全民营销运营体系总结上，李艳在线下零售场全民营销案例搜集与整理上，冯胤颖在红星美凯龙直播营销人海战术运营体系总结上，杨宇宁与柴佳妮在筋斗云产品架构及功能总结上，朱斌、田帅、姚珣、王庆颖、丁换换、陶宇、陈昊等设计团队同事在本书封面及插图设计上所付出的宝贵精力和贡献的关键智慧。同时，特别感谢唐艳雯、张陈、金鹿、肖信仔、朱霁、赖诗贝、陈哲、田浩、洪泽臻等同事在资料搜集与整理、文字编辑与校对上所付出的很多心血。

这里，还要特别隆重感谢三位师友：王高教授、李骞老师和宋丹总。感谢母校中欧国际工商学院的王高教授对我在多个关键处的指点迷津和一路上的温暖鼓励；李骞老师是本书的编辑出版顾问，不仅对本书核心架构和立论角度提出了宝贵的详细意见，而且忍痛割爱帮助我删掉了大把“湿货”，让整本书更精简更有重点。宋丹总不仅全程参与了本书策划，提供了诸多独特视角的高见，而且不辞辛苦担负了出版的各项事宜。

其实过程中也有几次想过放弃，但总会想起母校——中欧国际工商学院教授们反复说的一个大道理——最好的输入是输出，总会想起162班里那些比我天资聪颖又比我勤奋坚韧的“非人类”同学，最后还是乖乖地放弃了放弃的念头。感谢“中欧力量”和“一路爱的162”。

我还要特别感谢我在中欧和土士联盟学习时跟随的许小年教授，他的著作《商业的本质和互联网》给了我莫大的帮助，书中讲述的四大效应——规模经济效应、协同效应、梅特卡夫效应和双边市场效应，让我有机会尝试用经济学模型来剖析一个商业课题。

最后，我要感谢我的家人。感谢我的太太基于她在快消品营销领域的十余年深厚积累，感谢我的弟弟基于他在互联网营销领域十余年的实操经验，给予我的每一个中肯意见和建议。更感谢我的爸爸妈妈、我的太太、我的弟弟对整个大家庭事务的操劳、对孩子的抚育。感谢你们包容我一贯的“脱线外星人”做派，原谅我近一年来的“不食人间烟火”。

在写书的过程中，我才慢慢明白了为什么很多作者会在前言或后记中感谢很多很多人，因为作者的确要付出很多，多到连累一大把的周边亲友也一起无私奉献。

尽管此书基于几年来积累的近20万字的笔记，尽管其间经历了近一年的撰写与反复打磨，尽管70%以上的部分重写过不止三遍，尽管有以上那么多同事、朋友和亲人的专业帮助，但此刻，书中必定还有很多瑕疵，甚至大bug，请读者朋友多见谅、多指正。书封处有二维码，期待您的交流分享，我将不胜感激。

希望这么多人的付出，对您有一点价值。

在5月4日青年节这天完成本书的自序内容，也是本书的最后一部分内容，我觉得有特别的意义，青春不老，成长永恒！与诸位读者朋友共勉！

何兴华

2020年5月4日于上海