模块1　使命

文化三部分：使命、愿景、价值观

关于文化，可以找到很多定义，可以包含很多内容。因为“13+1”只讲最基础的管理知识，在文化上，我们只要先抓好“使命、愿景和价值观”这三样就足够了。

随着对“13+1”体系讲解的不断深入，我们要提到和要做到的文化还有很多，如“271”、一年1～3件事、如何制定KPI、怎么激励、怎么考核、如何进行人才盘点等，这些都是在建立打硬仗、干实事的文化。

这里我们先把精神层面的“使命”“愿景”和“价值观”的内涵搞明白，将这三点真正落地运用起来。

What：什么是使命

“使命”这个词的英文是“mission”，也有“任务”的含义。打游戏，每一关给你的任务就是一个mission。如电影《碟中谍》的英文原名Mission Impossible是指“不可能完成的任务”。

“使命”在中文里让人感觉是一个很大的词，而在英文里这个词用得很广、很普遍。比如人们会问，“你去北京的使命是什么？”（实际上就是问你去北京的任务是什么？）“我们来莫干山的使命是什么？”（为什么我们要来莫干山？），等等。

讲到“使命”，我总是用三个建筑工人的故事来说明。

在建筑工地上，有三个建筑工人。你问他们：“你们在干什么呢？”第一个工人回答说：“这不是人干的活儿，天气这么热，这活儿太辛苦了。”第二个工人回答说：“为了老婆孩子，我在养家糊口啊！”第三个工人回答说：“我在建世界上最漂亮的教堂！”三个人，三种感觉，三种状态。

第一种：眼睛里没光，只有负能量、消极情绪。在做“被迫的、不得已”的事情，说不出“为什么而做，要做什么”。长远来看，随波逐流，没有方向感。属于不靠谱、不担当、不负责。这种人还有一个特征就是“从来不差理由”。

第二种：眼睛里有光，有责任，有方向。有人为了家人会说“我要努力工作、努力挣钱”等，属于靠谱、担当、负责，至少有小目标、小追求。

第一种和第二种的区别是无和有的区别，或者是负和正的区别。

第三种：有使命感、宏大的目标和长远的追求（something bigger than yourself）。比如马云做电商、乔布斯做iPhone、任正非做5G等，属于大靠谱、大担当、大责任、大梦想。

第二种和第三种的区别是：小和大的区别，1和10、100、1000甚至10 000的区别。

我们做人或做公司别做第一种，至少做第二种，最好能做第三种。

我们可以不断问自己“每天上班来干什么”“为什么要做这家公司”“为什么写这本书”，等等。你处在哪个状态呢？是第一种“这不是人干的活儿”，还是第二种“在养家糊口啊”，还是第三种“在建世界上最漂亮的教堂”？希望你至少是第二种，最好是第三种。

这几种状态，其实就是你的使命感。

使命就是要说明公司是干什么的，以及为什么要干。为什么比干什么还重要！

我们要做的这件事应该是一件非常有意思、有价值的事。这事可能需要我们花10年、20年，甚至一辈子的时间去做。这是我们的人生价值所在，是我们的事业。

拥有使命感是那种“晚上睡觉都在想着，早上一起来就去干”的感觉，是每当说起来眼睛里有光的那种状态。

其实使命这个雪球是一点点滚大的。在任正非会见索尼CEO吉田宪一郎的会谈纪要（2019年2月）一中提到，任正非曾被问到是否一开始就想把企业做到世界第一的厂家。任正非回答：

没有。40多岁创业是因为我的人生换了一次轨道，大裁军整建制地把我们部队裁掉，我们只能走向市场经济。从军队转业的我，不熟悉市场经济，活不下去，必须要找一条活路。被裁军以后，命运（生活）是很难的，我是有亲身体会的。当时是如何求生存的问题。从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活（赡养）父母，（养活）老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。

Why：为什么使命重要

（1）志不立，天下无可成之事。

我有一个同学受王阳明影响很大。一次他专门来杭州，让我陪他去看了王阳明的故居。在他的影响下，我也开始了解王阳明。我对他印象最深的就是他说的这句话：

志不立，天下无可成之事。

我对王阳明了解有限，但对他这句话非常认同。我的理解是立志很重要。没有志，你什么也做不成。我常用这句话来提醒我自己和我的小孩。

王阳明从小立大志。12岁的时候，他就问他的老师：“什么是人生第一等事？”那个老师就说：“读书当状元是人生第一等事。”而王阳明反驳老师说：“读书当状元不是第一等大事，成为圣贤之人才是。”普通人读书就是为了能当官，能出人头地，而王阳明不是，所以他注定不是普通人。

立志做圣贤的王阳明，为了能够报效国家，开始学习射箭、兵法，还孤身去边疆考察。后来做官被贬，龙场悟道。这之后，他曾在江西剿匪，在鄱阳湖平定宁王朱宸濠之乱，在绍兴立院讲学，位至两广总督。最后病逝归途，留下遗言“此心光明，亦复何言”。王阳明用传奇的一生追求做圣贤，成了一位影响世界的思想家、军事家。

明确使命，就是明志，明确方向。

我们为公司制定使命，就是要告诉大家（主要是员工、客户、供应商）我们是做什么的，以及为什么要做。

要立大志！使命（以及后面的愿景）决定了每家企业的高度，是要建成一幢高楼大厦，还是一个小茅草屋。立什么样的志，立大志、立小志还是不立志，让企业和企业之间产生天壤之别。

“为人民服务，还是为人民币服务”这句话，是我在基金公司的同事朱海龙先生（基金管理合伙人）用来评价一家公司时喜欢说的一句话。意思是说：那些只盯着钱、为人民币服务的公司，往往得不到好的人民币的回报；反过来那些为人民服务、真正能解决客户需求、有着高于金钱的更高追求的公司，最后却得到了金钱上源源不断的回报。

目标越高，得到的越多；目标越低，得到的越少。

（2）使命是用来招人的。

使命确定好，才能招对人。越早制定好使命，说清楚我们是干什么的以及为什么，就能越早吸引那些认可我们的、和我们志同道合的人上车！

每个公司都可以看成是一辆巴士，我们的巴士是开往广州的，而你们公司的巴士是开往青岛的。我们去不同的地方，有着不同的目的地，不同的使命。我们应该选择那些想和我们去往同一目的地的人上车，而不能让什么人都上车。

（3）使命是用来指导工作的。

使命确定好，日常工作就有了指引方向的航标灯。使命是指导工作的一辈子的大箭头，用来提醒我们每天的时间精力是否投放在了正确的方向上。

这里提到一辈子的大箭头，后面还会提到十年的大箭头、大箭头、中箭头、小箭头等，目的是要用这样的语言方便大家理解它们之间的大小和从属关系。

上了我们车的人都应该知道我们这辆车是开往广州的。在这辆车上，各部门人员每天都在齐心协力操心着去广州的事。指导工作的方向就是去广州。

很多时候，特别是决定到底往左走还是往右走时，使命起着关键作用。

是应该使命驱动还是老板驱动呢？如果是使命驱动，那大家都在忙同一件事，大家的状态是主动的，是自发的。大家可以相互提醒、相互影响和促进。如果是老板驱动，那就每天要看老板的脸色和心情，是“试”的心态，不是“要”的心态。

在中国的企业家里面，马云可能是最擅长使用“使命、愿景和价值观”来管理公司的了。他在湖畔大学专门为此进行了演讲。在演讲中他提到：

使命、愿景、价值观，在关键时候能起重大作用。

看创始人信不信，老板边上的人信不信。

你相信，才会有人相信。

你不信，上面松一点，下面基本上垮掉了。

在重大利益决定，生死攸关时，何去何从时，它们发挥着重大作用。

我们是认真的（take it seriously）。

骨子里，血液里，不是墙上的。

第一天成立公司时，就想好，至于多和少是另一回事。

没有这个，你不可能在后面孤独的路、曲折的路上走下去。

今天每一家成功的公司，一定有一样（这样的）东西。

阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”一直放在其官网首页上。

How：怎么践行使命

（1）谁负责：CEO为主，Top10为辅。

“13+1”的第一个层面“精神层面”和第二个层面“商业层面”都是以CEO为主，Top10为辅的，见表1-1。

表1-1　使命

CEO可以和Top10商量、讨论，但最后的决策权在CEO。

（2）确定使命：一句话或一段话都行。

确定使命的重点是内容，不是形式。

大家都知道阿里巴巴的使命：“让天下没有难做的生意。”甚至很多和阿里巴巴没有打过交道的人也知道这句话。朗朗上口，容易记，也好理解。

很多时候，企业的老板和高管也发愁，问我：“怎么能为使命找到像这样的一句话？”

我的回复是：“文章本天成，妙手偶得之。”意思是，如果能找到这样一句称心如意的话，当然好。找不到也没有关系。如果没有找到称心的一句话，为什么不可以写一段话？标准的模式是：“我们为了谁，提供什么、做什么，要达到什么目的。”

真正的重点不在于找到一句漂亮的话，而是要能给团队说清楚我们是干什么的，我们为什么要做这件事，而且我们是认真的，是真的相信这个使命。接着要让更多的人理解、认可和加入我们，用使命来招人和驱动我们的日常工作。

使命可大可小，不一定越大越好，关键是信不信，是否有感觉。

（3）使命确定了后，要宣讲，要使用。

使命要常讲，天天讲、月月讲、年年讲；要常用，天天用、月月用、年年用；要好用。

使命定了之后，要通过宣讲，让更多的人知道，让使命成为每个人的使命。你不讲就没人知道。你讲得少，大家就会忘记。

你公司的使命的好坏应该由谁来评价？应该是由你使命的受众来评价，即你的员工、客户和供应商。要看他们能否听懂、是否认可、是否觉得有意义，并愿意参与进来！

除了宣讲，还要经常使用，大会小会经常用。用来招聘，找志同道合的人。用来指导日常工作，提醒和确保大家还在正确的前进轨道上。

所以好的使命，是活的使命，是在你我血液里的使命，是让大家谈论起来就有激情的，而非墙上装饰用的、冷冰冰的文字。

（4）鼓励各部门定部门使命。

因为使命离每个人越近才能让人越有感觉，越能指导日常工作，越能产生巨大的能量。反过来高高在上的使命，不能和自己部门的工作产生多少联系的使命，不会发挥什么作用。

在下面案例里，我会用我在沃尔玛的部门使命来说明这一点。

常见问题

·公司没有使命。

·有使命，但描述得大而空，不知所云。

·有使命，但放之四海而皆准，没有说出我们的具体特色。

·有使命，但平时不用（来宣讲/招聘/指导工作）。

·有使命，但Top10不信，或眼睛里没有光。

案例和推荐

（1）领教工坊——成就美好企业。

领教工坊面向“中国价值创造型民营企业家”，以“私人董事会”方式进行个人领导力修炼，致力于成为中国优秀民营企业家终身学习与突破成长的首选社区。

关于使命，领教工坊在2017年专门组织团队在厦门讨论了两天，最后才定下来这个使命：

成就美好企业

这句话非常好地表达了领教工坊是做什么的，非常清晰！和领教工坊打交道的领教、老师、组员等都表示能感受到他们“成就美好企业”的使命感。

（2）沃尔玛的部门使命。

1999年我加入沃尔玛的时候，沃尔玛在中国只有5家店，当时的目标是要开100家店。我的任务就是为这100家店培养100个班子。每一个班子的标准配置是一个总经理、一个常务副总、三个副总以及下面的部门经理和主管。

虽然公司发展总体向好，但公司内部管理环境并不是那么好。那个时候高层都是外籍人员的天下，比较喜欢搞办公室政治，大佬们都在忙着争宠、争权力。

值得庆幸的是，我们的工作还是得到了四大业务部门的支持。四个业务老板陆陆续续给了我十多个业务上的专家，让他们加入我的HR团队。这在当时来说可谓是破天荒了。

那么我这个零售新人，怎么能管理好这些专家，把事情做起来呢？

…………

两年后，我们部门取得了非常不错的成绩，为当时的大发展做出了贡献，获得了广泛的认可。回过头来看，当时对我工作帮助最大的就是两样：《一分钟经理人》和部门使命。

如果我把“13+1”定位为管理的基础，是大写的ABC，那么《一分钟经理人》应该是基础的基础，是小写的abc。

《一分钟经理人》的作者肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊认为做一个好的经理人就三招儿：一分钟目标、一分钟表扬和一分钟批评。

我当时就认真学习了这本书中的方法并将其付诸实践，取得了立竿见影的效果。如果你没有看过这本书，一定得去看一看。

另外一个对我和部门帮助最大的就是我们部门的使命了。

这是我给部门定的使命：

要和管理层做伙伴

要提供有质量的培训服务

改善全员业绩表现

我来解释一下：

第一句“要和管理层做伙伴”。这一条是我们工作的出发点，是源头。我们部门为公司最重要的四大业务部门：购物广场运营、购物广场采购、会员店运营、会员店采购提供服务，面对着四个外籍老板。部门内也相应地分成四个小组。这一条的要求就是希望各小组能和对应的业务老板成为伙伴关系。比如，业务老板每年定的新的年度业务计划，他们是否愿意给我们的小组成员看；他们开业务例会时是否愿意我们的小组成员去参加。还有我们的每个小组每年制订的工作计划是否对这四个老板的胃口。看了之后，这四个老板是否会说“这就是我想要的”，甚至还愿意给你提供资源去更快、更好地完成你的计划，从而最终支持他们（四位老板）的计划。

第二句“要提供有质量的培训服务”。这一条是说明我们的工作性质、工作手段和服务意识。这要求我们各小组首先能够理解各业务的需求和问题，然后自己也要有解决问题的专业能力，才能有条不紊地为业务提供专业的解决方案。讲专业、讲质量、能解决问题，这些要求倒逼着团队成员去不断地学习和提高。

第三句“改善全员业绩表现”。这一条是要求我们的工作最后要有结果。我们一定得是价值的创造者。我们提供的东西最后要反映在业绩的提升上。举例：如果2701店出现库存问题，我的同事就会去店里了解实际情况，然后再到2701店的管理例会上，给他们提供15～20分钟的问题陈述和建议，然后接着几周和他们一起跟进和改善结果。

说到这，不知道各位对我们部门的使命是否更有感觉了？是不是这样一说，大家更容易理解和接受，并对如何确立自己公司的使命有了一些新的思路和想法了？（你公司、你部门的使命也可以这样做。）

那个时候我们部门十几个人对这个部门使命都非常认可，甚至引以为豪。当然不认可的人，也不可能进入我们部门。那个时候还没有微信、微博，每个人的电子邮件的签名都放着这三句话。每个人都像打了鸡血，自动自发地运转着。

以至有人后来离开去了其他公司，在新的公司和岗位上，还在用这三句话作为自己的信条。

希望这个案例能给你带来启发。使命就是要让你眼睛里有光，而且离你越近越好。信则有（用），不信则无（用）。

无独有偶。有一天和瀚蓝环境的CEO金女士聊天时，她提到自己在管理投资者关系部门时给部门的定位就是“成为瀚蓝资本市场形象的塑造者和传播者”。这是一个很好的部门使命和定位。只有像这样想清楚、想明白，后面做事情才能做得好。

（3）从“没有使命感”到“淘宝的一天”。

2008年，陆兆禧接受任命，成为淘宝的第二任CEO。

有一天下午，马总到淘宝巡视。（马云是公司里面唯一被称为“总”的人，这算是一个习惯吧。）

马云的一个工作习惯就是“嗅地毯”。他很少待在公司里，但只要他在，他就会到处转一转，闻一闻味道。

那天他在淘宝转了一下午，和很多部门的员工聊了聊。

最后他把Top10叫到一起，生气地撂下一句话：“没有使命感”，然后就走了。

大家都愣住了，不明白马云的意思。我们不是每天都在忙我们该忙的事吗？！看来这不是马云想要的状态。

淘宝的Top10很快明白了马云的意思，并在工作中做出了调整。他们在当年的淘宝年会上设计了播放视频短片《淘宝的一天》这一环节。

《淘宝的一天》从两个角度描述了在淘宝的一天中发生的事。一个角度是淘宝的店家万黎，一位下岗聋哑人士，从早到晚辛苦开店的故事。另一个角度是淘宝公司里各部门员工从早到晚工作的情况。

播放这个片子是希望员工明白：冷冰冰的屏幕和鼠标的背后是一个个活生生的店家和生计。

这一次马云满意啦！

不知道你看了这个视频或听了这个故事的感受如何？你会用有没有“使命感”来评价和要求你的班子和团队吗？

（4）“13+1”的使命。

下面是我为“13+1”写的使命（定位）。希望等你把“13+1”个模块全部看完的时候，帮我验证一下，我是不是这么做的。

用最简单的语言，把最核心的管理要点串起来、说清楚，

以此统一企业Top10的管理语言，提升效率；

促进Top10对企业的体系化思考，并聚焦再聚焦；

最终提升Top10的管理信心和企业的绩效。

（5）好书推荐。

多去了解一些优秀的公司，包括竞争对手，都能给自己带来营养。看一些好书，特别是传记类的书籍，也能帮助你提高对使命这个话题的认识。

《富甲美国》是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传。从这本书中我们可以了解到当年的首富是如何抠门省钱，如何开着皮卡，农村包围城市地开店的；又是如何在晚上睡不着觉的时候，去找卡车司机了解业务情况的。

《将心注入》和《一路向前》是星巴克创始人舒尔茨的自传。书中讲述了他是怎么借了5000美元开始发展咖啡连锁产业的。虽然我个人不喜欢星巴克的服务和产品，但舒尔茨的故事还是挺值得看的。《将心注入》是讲他创业的故事，《一路向前》是讲在把公司交给职业经理人管理偏离轨道之后，他又是如何回归公司，把公司带回正轨的。

《赢》的作者杰克·韦尔奇，他在通用电气工作40年，是真正实战出来的管理大师，退休后在世界各地演讲。这本书是他在各地回答管理问题的汇总，可以说是管理实战的圣经。你知道他这本书第一章的标题是什么吗？是“使命和价值观”。这一章第一句话是什么呢？是“不好意思，我又要说使命和价值观啦！”

有意思吧！

最后我们总结一下这一模块：

·文化先抓好三样：使命、愿景、价值观。

·使命是说明公司“是干什么的，以及为什么要干”。我们要干的这件事应该是一件很有意思、很有价值的事，是值得我们花10年、20年，甚至一辈子的时间去完成。

·使命感体现在我们干事的感觉和状态中。

·我们至少要能达到第二种“养家糊口”的状态（立小志），最好是能达到第三种“建世界上最漂亮的教堂”的状态（立大志）。

·使命要能让员工、供应商和客户搞懂，能让他们眼睛里有光。

·使命是用来招人的，招那些和我们志同道合的人。

·使命是用来指导和驱动我们每天工作的。

·使命能帮我们面对各种挑战，能让我们走得更远。

·使命管理是形成公司合力的第一个机会。

·除了公司使命，各部门、每个人也需要找到自己的使命。

下一个模块，我们来谈谈愿景，包括什么是愿景、愿景的重要性、如何确定愿景，以及使命和愿景的关系和区别。

动手做

1.请介绍一下你公司的使命，可以是一句话或一段话，并做些必要的说明。公司的使命是否能说清楚你们是干什么的以及为什么要干？

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2.公司的使命能否让Top10眼睛里有光？是否还需要就使命进行沟通与讨论？

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3.如何向公司的员工、客户和供应商推广宣传公司的使命（激励他们）？

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