1.3　当前企业销售体系的典型情况

前几天看到一家销售管理软件公司的一组数据，我们一起分析一下，看看他们的销售“体系”现状。

这是一家提供销售管理软件业务的公司，也就是目前比较流行的、利用SAAS方式提供销售管理服务的软件型公司（在这里我们只能称之为软件公司，而不是销售管理服务公司），旨在为他们的客户提供销售管理方面支持和帮助。这家公司预测在2017年会有1.2亿元销售收入，公司有近600人，且大多数是销售人员（我们按400人计算）。这家公司产品（服务）最低收费是600元/年。经过推算我们看看以下几个数字：

公司人均销售额：1.2亿元/600人=20万元/员工

公司销售人员人均销售额：1.2亿元/400人=30万元/销售人员

公司服务客户数（最多）：1.2亿元/600元=20万人

按每个客户公司有10名销售人员（用户）计算，

公司服务客户数量（最大）：20万人/10人/客户=2万个客户

每名销售人员负责客户数量：2万个客户/400人=50个客户

按每名销售人员每年拥有500次客户拜访机会计算（2次拜访/天×250天/年），

平均每签约一个客户需要10次拜访才能够拿下订单。

也就是说：

销售人员每周（10次拜访）能够签下一家客户，平均贡献销售额6000元/周，每个月能够贡献销售额2.4万～3万元。按一位销售人员的工资和销售费用每个月6000元，那么销售成本就占到了销售额的20%～25%。这还不包括其他成本。作为一家做销售管理服务的公司，这样的销售效率如何能够说服他的客户呢？

如果我们说绝大多数企业没有销售体系，估计要有很多销售管理者站出来反对，“我们思考过我们的销售团队应该如何搭建，我们想过我们的销售目标要如何去完成……”

然而，我们有几家企业不存在销售方面的问题？

然而，我们有多少销售团队的管理者不是累到透支？

然而，我们有多少销售管理者面临找不到合适的销售人员的问题？

然而，我们有多少销售团队能够真正达成企业战略发展需求和业绩？

然而，……

销售作为组织发展的重要职能之一，它是所有企业职能中变化最快的、最难衡量的职能，没有之一。我们的生产有生产体系、质量体系；我们的研发有研发体系、研发规划；而我们的销售呢？现在很多企业的销售“体系”都存在下列问题。

• 大多数企业都会有销售目标数字的确定及分解，注意哟！是数字的确定和分解，而且有的企业还没有这个动作过程；

• 公司为了实现销售目标，一般会设立绩效奖励制度，就是如何通过奖金、提成调动销售人员的积极性，以保证最后的结果达成，但是管理者是否考虑过下列问题。

√ 激励制度制定的基础是什么？是否能够使股东价值最大化？

√ 激励制度想达到的效果是什么？真的能够达到这样的效果吗？

√ 激励制度能否促动销售人员的行为向你想要的情况变化？

√ 激励制度在多长时间内、什么情况下能够发挥效果？还有什么漏洞或缺陷？

√ 激励制度与销售目标的强相关性是如何体现的？

……

• 对于目标客户和市场缺少清晰的认识，很多时候缺乏对目标客户和市场梳理、细分的过程。这一过程的缺失带来的另外一个问题就是市场营销活动的匮乏和精准性的丧失。

• 很多公司还处于销售体系建设的初级阶段，公司把销售目标公布了，就让销售人员朝着这个目标努力缺少销售（达成）策略的规划。

• 好一点的公司，年初会有一个销售人员招聘计划，但是更多的是从增加销售人员数量来提高销售额的角度出发的，但是管理者是否从以下角度进行过考虑呢？

√ 基于我们的销售目标和销售（达成）策略我们需要什么样的销售人员？

√ 目前销售人员能够完成什么样的销售任务？（销售额和销售业态）

√ 基于销售团队结构发展，公司需要补充什么样的销售人员？

√ 对这些销售人员的行为能力要求和素质要求是什么？

√ 如何培养这些销售人员？

……

• 每3～10名销售人员会有一位销售经理来负责销售团队的管理，而且很多时候这位销售经理自己还承担着销售任务，而不仅仅是团队的销售任务，销售管理者的重心应该在哪里呢？

• 绝大多数的销售管理者没有经过任何的销售管理培养，最多是上一些销售管理类的培训课，或者一些管理类的课程；他们并不知道如何管理好一个销售团队；更有甚者把一位销售业绩好的销售人员提拔为销售管理者。

• 很多公司并不清楚，结合自己的产品、服务以及目标客户群体，应该采取什么样的销售业态，很多时候，会出于对销售成本和经验的思考来“确定”销售业态。

• 很多公司的管理者本身是一位很好地销售人员（出身），所以他们会自然而然地认为销售人员应该达到某一水平。

• 绝大多数销售人员，特别是销售管理者在销售业绩还能说得过去的时候，不会求助于外部，因为那样他们觉得会被别人认为他们能力不行。

• 很多销售管理者都将销售业绩不好的原因和责任推给了销售人员，而不审视自己的问题出在哪里。

• 很多销售人员和他们的经理都把眼睛盯在了销售结果上，特别是销售经理只看结果，不看过程。在销售过程中，销售经理要么直接给解决方案，要么亲自上阵，缺少对销售过程的关注和在销售过程中对销售人员的培养。

• 很少有公司拥有自己的销售知识库（体系），更不要提适合自己公司销售业态的销售方法。很多公司搞了案例、经验分享交流会，取得的效果却不尽如人意。

• 在绝大多数市场是买方市场的情况下，大多数公司给予销售人员的培训是产品培训、行业应用培训，缺少对客户需求分析的培训，销售人员面对客户的时候直接推介产品而不是挖掘、满足客户需求，无法做到以客户为中心，这如何能够提高销售效率？

仔细想一下，这些问题的存在对于公司的发展会产生什么样影响？如果销售体系就像一辆汽车，那么这辆汽车是不是除了喇叭不响，哪里都响

你可以说你的公司今年或者是近几年取得了良好的销售业绩，大家在欢呼雀跃的时候，你是否考虑过以下几个问题？

• 我们公司的发展速度高于行业发展速度吗？

• 市场大环境对于我们取得的销售成绩有多大影响？

• 在目标客户群/市场中我们的行业地位是怎样的？

• 你会发现你的20%大客户贡献了80%的销售额，这20%大客户的成长性、稳定性、风险度如何？

• 有哪些决定性、关键性的因素促进了销售业绩的增长？在这些因素中哪些是得益于销售体系的建设，哪些是在企业内部能够控制的，哪些是能够复制、放大的？

一家做数码印刷设备的公司，连续一年半销售业绩飞速增长，甚至有的区域一个月就完成了全年的销售任务，连他们自己都不清楚到底为什么会出现这种情况，他们能做的就是尽可能在市场形势较好的时候多拿订单。但是其管理者考虑的是接下来的一年会怎么样，应该怎么办？销售队伍应该做哪些准备和预案？无法明确原因就无法制定更有针对性的策略和措施，更多的保守性措施很容易使企业丧失市场先机。

对一家公司销售体系现状的清楚认知是一家公司销售体系具备“自我造血”能力的基础，甚至是一家公司发展的基础。销售人员不仅仅要将产品或服务卖出去，更是公司面对市场、客户的眼睛和耳朵。只有保证了销售体系的完整性和正确性，才能保证我们的销售效率，才能保证我们能够及时获取和满足客户需求。

接下来让我们一起来看看如何解决在本章开头提到的销售管理软件公司的问题。

从如前所述的一些数据来看，我们可以得出如下结论。

1. 提升客户的平均消费额，当然这还有个前提，就是在拜访次数不能增加的情况下。那么就出现了以下问题。

• 现有销售人员的能力是否能够提高客户的消费额？

• 有多少客户具备提高销售额的条件？这些客户有什么特点？

• 公司是否有被客户认可的更高价值的产品和服务？

• 如何通过销售管理和激励政策使销售人员能够签下更多的大订单？

• 如何能够帮助销售人员提升获取大订单的能力？

2. 提升销售人员的拜访效率，销售人员每年的拜访总次数是有限的，只能降低每个签约订单的拜访次数，由原来的每订单10次拜访，降低到每订单5次拜访，这样销售额就能提高。

（1）提高有效客户的拜访效率

一方面销售人员需要考虑有效销售机会的转化率，也就是100个目标客户你能签多少订单；一方面是降低每个签约订单的拜访次数。

• 现在销售人员（们）的销售机会（转化为订单）转化率是多少？

• 订单未成功转化的原因是什么？

• 每个签约订单需要拜访几次？

• 每次拜访都尽可能地达到最大效率了吗？

• 如何能够帮助销售人员做得更好？

• 提高拜访客户群体中有效客户的比例。

相比第1点，第2点需要考虑的是如何提高商机到有效销售机会的转化率，也就是提高销售人员拜访有效客户的概率。这个问题是一个营销和销售结合的问题。

• 营销活动如何挖掘更多、更精准的商机？

• 销售活动对商机质量的反馈性如何？

• 目标市场及客户的识别和细分是怎样的？

从上述情况来看，我们只能说因为这家公司的销售效率低，销售体系存在问题，但是问题存在的根本原因和解决办法是什么还要看这家企业销售“体系”的现状是什么样的，如销售体系脉络图（见图1.3）所示，他们在每个部分和环节中具体情况是什么样的，哪些是缺失的、匮乏的，只有搞清楚了这些，才能够对症下药。

当一家企业的销售体系中的“战略——销售策略——销售行为”这条主脉络打通后，一般不会有根本性的问题存在，这就需要我们思考一下在这条主脉络上各个穴位（环节）的作用了。

（1）战略是否清楚

公司有清晰、明确的战略目标；同时公司内部的每个人，特别是中高层管理者对战略目标的理解要一致，要能够保证战略得到正确的分解和落地，进而保证战略下的行动方向是正确的。只有这样才能够保证相应的策略是能够在最大程度上支持战略目标的达成的。

（2）策略是否明确、有效

从上面的例子我们不难看出，这家销售管理软件公司的销售效率和销售结果都不算好。

我们经常开玩笑讲，如果销售人员没有一个明确的销售策略作为指导，没有对自己的销售目标进行分析，那么他出门拜访客户就像没头的苍蝇四处乱撞。所以，为了达成战略目标，一个明确的销售策略是必要的，哪怕在制定销售策略的时候不能够确认其有效性，也要有一个明确的销售策略。（很多企业会忽略销售策略的制定这个环节，直接从战略跳到了客户和销售任务的层面，这样很容易使销售管理者陷入“只能低头拉车、无法抬头看路”的窘境）只有明确了销售策略，我们才能够根据销售过程中产生的各种结果来判断其有效性，并且根据反馈对销售策略进行调整。

（3）销售机会的属性和转化效率如何

销售机会是公司所有销售工作的核心，所有的销售活动及销售管理工作都是围绕着销售机会展开的。销售机会是否符合公司的战略发展方向？相关人员对销售机会的过程管理如何？销售机会转化为订单的效率如何？销售机会的得失反映了销售队伍怎样的情况。

（4）任务和行为是否规范、高效

即便在有销售流程的公司里面，很多销售人员也不清楚针对具体的客户应该展开的行动有哪些，更多的销售人员是靠经验和感觉来做。

无论你们公司的销售情况是什么样的，都有其销售体系结构存在，至于这个销售体系能为战略目标的达成做出什么样的贡献，能够支撑公司发展多久、走多远都是一个未知数，想要构建一个完善的、良好的销售体系，管理者首先要认清企业当前销售的情况。这就像一个病人，想要健康，就需要对自己现在的病症有清楚的认识，不仅要清楚地描述自己的症状，还要听取医生的诊断和建议，才能够有的放矢、对症下药。

1.3.1　病状1：销售结果不能够支撑战略目标的达成

很多时候企业管理者制定的战略方向和目标是正确的，但是往往最终在实施过程中走了样，目标市场和客户群体及产品和服务也是不错的，为什么最终取得的销售业绩不理想呢？

原因就是在“战略——销售行为”这条脉络中缺乏销售策略的规划和指引（见图1.6.a），销售团队的管理者不能很好地理解企业战略方向，不能根据战略和目标市场/客户的需要调整相应的销售策略、调配销售人员。

一个企业组织其中层管理人员做了一次“工作坊”活动，通过“工作坊”整理出十条当前企业发展的重点，可是这十条重点和企业管理者列出来的重点重合度不到50%。我们先不去讨论这些重点的对错，这么低的重合度就说明了中高层之间的理解存在很大偏差，在这种情况下企业如何能开展好工作呢？

当一个企业的战略目标制定后，需要有能够支撑其实现的市场策略和销售策略。这些策略一方面对战略实现的过程做出具体规划，一方面为销售人员所需要完成的销售任务和销售行为/行动提供指引。

策略的匮乏在国内很多企业中是常见的情况，很多时候表现出来的是中层人员的能力跟不上高层人员的想法，缺少在策略层面对战略的解读。

1.3.2　症状2：销售人员抱怨客户不好找

如图1.6.b所示，这是一种比较普遍的情况，特别是在B2B销售类型的中小企业中尤为明显。包括我在从事销售工作之初也认为在B2B的企业中市场营销人员的工作就是开展会、印制产品册这些职能。

其实实际情况并不是这样的，市场营销和销售是有紧密关联的两件事情。我们经常比喻：市场营销是空军，负责侦查和轰炸，销售是陆军，负责地面进攻，开疆拓土。用两个字来解释市场营销和销售，那就是：市场营销是为了“好卖”，销售是为了“卖好”。

对于很多企业来说，其产品的应用范围很广，市场营销的作用就更为突出，一方面它能够帮助销售人员开发、引领新的市场方向；另一方面它能够帮助销售人员挖掘并发现更多的销售线索和销售机会，也就是我们说的商机。同时还有很多企业需要市场营销的职能帮助销售人员们拥有更好的市场资源，以便于销售人员更好地开展工作，例如：从事宽带接入业务的公司与地产企业合作，为入驻商务楼宇的客户企业提供宽带接入服务，这对销售人员而言是非常好的客户资源供给。

1.3.3　症状3：销售管理者对业绩提升无力

如图1.6.c所示，销售是一项“看结果，管过程”的工作，如果等到最后销售结果出来的时候，一切都晚了，丢掉的销售机会也找不回来了。

为了获得好的销售结果，销售管理者必须加强对销售过程的管理，必须摒弃只看销售结果的做法，必须摒弃以结果论英雄的观点。

对于一家公司而言，无论是一个月、一个季度还是一个年度，一个好的销售结果一定是基于销售开始之前的“分析和规划”。任何没有经过“分析和规划”的销售行为和销售任务的展开都是盲目的；都是无法对其销售过程进行管理的，因为没有任何可以用于管理的参照和依据，哪怕结果看起来很好。

缺少了对销售过程的管理，缺少了对过程数据、情况的把控，销售就无管理可言，销售管理者就成了拿着鞭子的监工。同时，缺少相应的销售过程管理指标也是造成这种情况的原因之一，我们的眼睛更多的盯在了结果性指标上。

一位销售人员的业绩情况如何，第一责任人不是销售人员本人，而是他的直属领导，因为销售管理者没有承担起管理销售过程的责任。

1.3.4　症状4：销售团队士气不好，积极性不强

销售团队士气不好基本上就是两类问题：不会干和不想干，但是造出现成这两类问题的原因是复杂的。

根据企业战略和目标市场/客户的需要，我们需要不同的销售策略，根据不同的销售策略我们需要不同的销售团队结构来支撑策略的实施（见图1.6.d）。

华为著名的铁三角，为什么要由客户经理、交付专家、解决方案专家三个角色来构成呢？这是为了更好地服务于华为的目标客户，也是华为在实践中总结出来的，作为最小的有效销售团队结构模式，这个模式充分发挥了销售过程中需要的三个专业的配合作用——销售专业、产品专业、客户行业专业。

销售团队的结构和绩效直接影响销售人员的工作积极性和团队效率。为了达成战略目标，满足销售策略的需求，构建能够充分发挥销售策略效率和效果的销售团队和绩效机制将是销售行为展开的第一步。

基于你的公司的产品、战略和目标客户（群），你们需要的销售团队结构是什么样的？你的产品具有很强的专业性吗？你的客户群体具有很大的独特性吗？销售人员的三个专业的水平如何？售前支持人员和销售人员的配合如何？这些都是我们需要考虑的问题。

1.3.5　症状5：缺乏销售管理，很多政策执行不下去

销售管理者因为缺少销售管理方法，缺少系统的销售知识和管理方法，不能很好地利用CRM系统的数据管理团队。

CRM系统只告诉了销售管理者，销售人员做了什么；而没有告诉销售人员接下来该怎么做，销售人员没有从CRM系统中获益，CRM系统反而成了销售人员的枷锁（见图1.6.e）。

销售管理是一个比销售过程还要复杂的事情。无论这次销售过程多么复杂，他也只是一次销售，面对一个客户而已；然而销售管理是要对于整个销售团队中众多的、处于销售流程不同阶段的销售过程进行管理，而且还要根据预测来判断是否能够在未来实现组织的销售目标，并根据具体情况部署、指导销售人员的销售行动。

销售管理要具有把控性，对所有销售机会和销售过程进行把控。销售管理的真谛并不是数字结果的达成，而是培养销售人员具备达成数字结果的行为能力，使企业的销售体系具备自我造血功能。

1.3.6　症状6：年年招聘，销售人员不好找

几乎在每一个企业的销售团队中，管理者都会有一个声音：找不到好的销售人员。但是好的销售人员凭什么跟你干？（见图1.6.f）

每个企业都希望有好的销售人员加入自己的团队，如同砍瓜切菜一样地去收获订单。在销售人员的群体中，好的销售人员仅占10%左右，70%左右的销售人员是处于一般状态（剩下20%的人不适合做销售工作），这些销售人员的销售行为能力的提升对于企业的销售收入的增加会起到很大作用，这也是为什么很多企业都看重销售培训的原因。但是这里还有一些问题：培训的效果如何？学习内容转化到销售人员的日常工作行为中了吗？真的能够达到企业想要的目的吗？

现在很多企业的销售人员都处于野蛮生长状态，没有系统的销售行为能力的培训，最多是从外部找一些老师做培训，至于培训后如何实践和转化就不得而知了。学习能力是企业发展的根本能力，但是企业不是为了学习的，所以这种依靠外部的单纯的学习模式并不是企业需要的。

作为一个有体系的销售组织，应该有自己的销售辅导与培养机制。销售作为一项实践性极强的工作，销售一线是最好的课堂，销售管理者是最好的老师和教练。再好的销售方法都需要在企业内部进行具体化才能发挥更大的作用。

1.3.7　症状7：只关注结果，缺少销售行动的指导

如图1.6.g所示，任务和行动是可以被管理的，结果不能被管理。

销售人员每天做得最多的，能够被看到最多的就是他们每天实施的销售行动和完成的销售任务。

我们一起来仔细想一下获取一个订单都需要做出哪些销售行动，完成什么销售任务呢？你们的哪些销售行动和销售任务是更有效的呢？

更多的销售管理者是在告诉销售人员：去开发更多的客户吧，去加强客户关系吧，去深入挖掘客户需求。可是怎么做呢，为什么这么做呢？销售任务和行动的模糊和缺失不仅使销售人员不知道应该如何开展销售工作；还使销售管理者管理起来缺少统一的衡量指标；更使我们的销售策略成为空中楼阁，缺少具体的行为支撑；那么我们的战略达成结果自然就不用期待了。

【重点回顾】

• 销售组织体系绝对不是销售管理者和销售人员汇集在一起的就可以的，它需要一套体系化的思想来支持销售组织的正常运营和发展；思想体系的建立和贯穿才是组织的“魂”。

• 结合销售体系的构成和各个环节的作用，以及企业销售队伍的实际情况和典型症状的表现，我们看到了销售组织的各种情况、存在的问题及销售体系各个环节之间的对应关系。

• 很多时候作为管理者看到的销售活动的情况和出现的问题并不是表面显现出来的那么简单，甚至很多销售语言运用得都不对，如有的人说他们的销售人员谈判能力不行，可是他们的销售人员几乎没有坐到谈判桌上的可能，其实是销售人员在销售过程中表现出来的销售行为能力的缺失。

• 面对销售问题一定不是“头疼医头，脚疼医脚”那么简单，就像中医里讲的经络、脉络一样，销售体系就是销售工作的经络。