5.2　招聘需求确认

招聘需求的产生

企业是一个“以盈利为目的”的经济性组织，其组织结构中有不同岗位，各岗位的人员数量及能力要求是由“以盈利为目的”来确定的。最终，企业聘用符合岗位要求的人上岗工作，通过员工在岗位上创造工作业绩来实现企业经营盈利的目的。

从这个角度来考虑招聘需求，则企业在不同时期的招聘需求有所不同。

1.企业运行大周期的招聘需求

企业成立时期不同，发展规模不同，经营业务及经营理念也不同，因此，这些不同时期的招聘需求也会不同，如表5-1所示。

表5-1　不同时期企业的不同招聘需求

企业在运行的稳定时期里，也会出现招聘需求或大或小的不同。其原因是企业顺应市场变化而调整部分内部流程，以及调整外部市场占有份额。这些调整就会产生岗位的新增、兼并、废除等调整，由此产生了招聘需求或大或小的变化。

2.因劳动关系而产生的招聘需求

在处理劳动合同的履行、变更、解除、终止等方面的时候，出现劳动者离开企业的情况，使岗位人员空缺，从而产生招聘需求。这种情况发生在企业运行大周期的各个时期。

提示

一般来讲，人力资源管理者在处理劳动关系过程中，对因劳动者离职而产生的招聘需求比较敏感，而对企业不同时期的招聘需求不敏感，处于被动状态。

对招聘需求的反应迟钝，会导致企业错失“及时补员”的时机。

招聘需求的确认

在企业里，当人力资源部和管理者还无法独立全面判断企业的招聘需求时，招聘需求大多由部门主管（或经理）提出，或者由企业高层决策者（或老板）提出。所以，招聘需求的确认有两种形式。

一种形式是，企业已经制定了“定岗定员标准”，在提出招聘需求后，人力资源部只需要将其与“定岗定员标准”进行对比。如果在“定岗定员标准”内，则实施招聘工作。如果不在“定岗定员标准”内，则说明企业的经营活动可能有变化，需要重新上报企业高层进行审批，获得批准之后才能实施招聘（见图5-3）。

图5-3　招聘需求确认

另一种形式是，企业没有制定“定岗定员标准”，在提出招聘需求之后，人力资源部无法确认是否需要实施招聘，则需要直接上报企业高层（比如企业老板），由他们确认是否需要招聘。初创期企业和小规模企业经常使用这种确认方法。人力资源部需要填写相关表单（见范本5-1），以作备查。

范本5-1

招聘需求申请表

提示

企业招聘需求的确认工作是一定要做的。若不做招聘需求确认工作，就会出现招聘工作效率低的问题。比如，招聘中途中断，出现重复招聘，因停留在口头上事后无法追踪，招聘的对错无法监督与检查等。

招聘需求的预警

前面提到，对于招聘需求信息的获得，人力资源部有时候比较被动，或者说响应比较滞后。如何让人力资源部获得招聘需求的时间提前，或者说，有没有办法事先制订一份招聘需求的预警方案呢？答案是：有。

（1）人力资源部管理者可以主导企业制定“定岗定员标准”。这项工作对于还处在操作执行层的人力资源专员而言，可以“借力”进行。

第一，了解和熟悉企业的业务内容、业务流程与组织结构。请各部门的管理者对本部门各岗位的工作内容进行梳理、整理和归类。

第二，根据企业的年度经营目标，请各部门的管理者提报人员数量及人员能力要求。

第三，统计各部门上报的人员数量需求，上报企业总经理（或老板）批准。

通过以上三个方面的工作，就有了“定岗定员标准”。一旦企业因人员流动而出现人员不足，人力资源部就可得知招聘需求信息，这样确认招聘需求就变得容易很多。

在大中型企业里，解决人员定岗定员这一问题有更简便的方法，具体可查看我的第四本书《人效管理体系》的有关章节。

（2）人力资源部管理者平时可以对企业内部全体员工进行劳动关系存在时间长短的“排查”。这项工作可以结合人力资源部的日常管理工作展开。比如，劳动合同管理的工作结果、绩效管理的工作结果、培训管理的工作结果、薪酬管理的工作结果、员工遵纪守法方面管理的工作结果等。“排查”出哪个部门哪个岗位的哪个人员有可能在什么时候出现离职想法，从而提前预知，早做招聘需求确认。

（3）人力资源部管理者平时与各部门主管（或经理）的沟通需要保持畅通，使各部门主管（或者经理）在第一时间将本部门员工的想法反映到人力资源部。这样，整个企业参与人力资源管理的人员就增加了很多，人员管理工作的触角就能够深入到企业各部门，为及时掌握员工动向奠定基础。

（4）人力资源部管理者平时应该走到各部门中去，走进员工的心里去，了解他们对企业的认同度，对工作的认同度，对团队同事的认同度。当管理者能够和员工交朋友，与员工变得“无话不谈”时，员工想离职的信息就很容易被觉察到，这样管理者就可以早做招聘需求确认，就变得主动多了。

提示

人力资源部管理者如何走进员工的心里，是一门学问，其实也简单：一是为各部门管理者服务，二是为员工服务。做好这两项服务工作，人力资源部的工作就很容易获得大家的支持。工作难推动的问题就解决了。