六 职业经理人领衔美的集团新发展（2011年至今）
1.变革背景
据国家统计局统计数据显示，2010年我国平均每百户城镇居民冰箱拥有量为96.61台，洗衣机为96.92台，空调的拥有量甚至高达112.07台，这表明城镇家电市场基本上已饱和。农村方面，在国家系列“家电下乡”等政策的推动下，2010年平均每百户农村居民的冰箱、洗衣机和空调的拥有量也分别达45.19台、57.32台和16台，虽然这跟城镇相比还有很大差距，但由于在短期内农村居民的生活水平还未能迅速提高，农村家电市场的容量短期也不会出现明显上升。某些地域的农村家电市场甚至出现透支迹象，农村市场快速增长时期也将成为过去。
国际方面，进入21世纪的第二个十年以来，在全球家电市场疲软的影响下，松下、索尼等国际大企业先后抛出过裁员计划。同时随着各种家电促销政策退出和房地产市场调控政策的出台，家电业因此也一片惨淡。
2.组织结构的精简合并与人事调整
（1）组织结构变革
为了应对家电市场的“严冬”，美的集团再一次对公司部分组织架构进行了调整。先是2011年6月，美的集团将现有日用家电集团旗下的五大事业部中的国内销售本部的职能进行整合，成立了日用家电集团中国营销总部，并于8月8日起开始集中办公。这是继美的成立制冷集团中国营销总部后，对冰箱、空调、洗衣机等大家电之外的小家电产品的又一次全面营销整合。然而，这一次整合效果却似乎并不理想。不久之后的裁员事件中，美的各地的分公司对机构进行精简和合并。其中美的日电由60多家合资销售分公司精简至11家，人员裁减幅度较大。
（2）人事调整：“大裁员”
2011年11月，美的集团开始裁员。制冷集团各地60多家销售公司的裁员幅度达40%以上，有些甚至超过60%，总部裁员比例约50%。[8]美的日电集团60多家合资销售分公司如今只保留了11家，上市公司美的电器的主体美的制冷集团也开始调整。数据显示，美的陕西分公司270多人裁了210多人，北京暖通90多人裁到了44人，广州暖通由原有的300多人减到现在的100人。美的全国各销售公司近9000人，仅保留约1000人作为厂方代表负责协助代理商开展市场运营（杨继刚，2011）。
美的这次的裁员风波确实在很大程度上与美的集团近几年来的高速扩张有关。早期的美的，曾一步一个脚印踏踏实实地在行业内深耕，始终保持着低调、健康、稳定、快速的增长。然而，自从2003年以来，对于美的集团而言，原有的“低调”和“稳健”似乎开始慢慢向“高调”和“勇猛”过渡。以收购小天鹅为序幕，美的迈开了向白色家电全能进军的步伐。洗衣机、电冰箱、洗碗机、微波炉等各种小家电陆续贴上了美的标签。在2004年前后，云南、湖南等地的客车企业也一一被收编在美的麾下。在过去的5年里，美的通过并购和自建模式在全国建立了近20个工业基地，员工也从原来的7万增长到20万。尤其是在2010年销售收入突破千亿元，集团喊出“再造一个美的”口号的情况下，美的更是大规模的扩张招人。
美的集团的确在过去激进扩张中取得了突破，这些年美的的成长也是有目共睹的。但是，也正是在这种激进扩张中，埋下了危机的种子。在全球家电市场疲软的影响下，松下、索尼、海尔等国际大企业也先后抛出过裁员计划。[9]随着各种家电促销政策退出以及房地产市场遭受调控打击，家电业一片惨淡。在这样的大背景下，美的集团的裁员似乎是一个可以料到的选择。外部环境的影响是一个方面，与内部的组织结构的变革效果不理想也有关系。2007年开始，美的就在探索经销商代理模式的变革，其目标为——“小区域代理+直营”营销模式。具体来说，是在全国范围内设立多家合资销售公司，由“总公司—分公司—代理商—经销商”变为“总公司—合资销售公司—经销商”。由此，美的电器（即制冷家电集团）与全国各地的原一级代理商成立股份制销售公司，美的参股，代理商控股，美的输出品牌、提供人员及管理等政策支持（陈春雷、叶文东，2012）。2009年，美的进一步推进这一模式的整合：空调、冰箱、洗衣机等事业部的营销部门被划入美的中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、生产、计划、物流等依然保留。新成立的美的中国营销总部管理此前的60个区域销售公司，其职能是营销策略制定和协调、指导、服务各销售公司。原来的省级代理、市级代理和县级经销商，全都与美的各地的分公司对接，连一些经济发达的乡镇经销商都由美的分公司直接操控。2010年年底，直营分公司将经销商的绝大多数仓库和团队接下，独立操作（陈春雷、叶文东，2012）。
这种变革的本意是要在工厂与消费者之间建立一条产品的高速公路，尽可能减少中间环节，保证产品在三、四级市场的价格优势。然而，这种做法首先忽略了三、四级代理商在供应链上的“蓄水池”功能，导致了合资公司面临库存积压、财务压力增加等问题。其次，代理商在当地具有较强的社会关系资源的优势，撤并代理商后这样的优势就大大削弱，营销体系的推进遇到了一定的障碍。最后，美的的合资公司管理人员的素质和激励机制没有能够跟上变革的步伐。结构调整后，在销售公司当中代理商是董事长，有监督权但话语权较小，而美的公司的大区经理成为销售公司总经理，有控制权。美的的大区经理需要从原来的终端推广角色转变为合资公司的管理角色，由总部任命考核的压力使得这些人员按照美的的要求追求不断增长的销售目标。一些人员的素质未能适应管理的要求，而且又因求规模、求销量而片面强调以高成本推动促销活动，这都造成公司的营销成本大幅上升。上述因素导致美的的众多销售公司遭遇亏损，美的意识到问题以后，在2011年开始重新调整，美的日用家电集团将60余家区域销售公司中的50家恢复到原先的区域代理商模式。
3.变革评估
尽管2011年是家电业的疲软年份，但在美的的积极应对下，市场表现及品牌口碑都还不错。2011年9月，在“中国最有价值品牌”评定中，美的品牌价值达到539.8亿元，在全国最有价值品牌总排行中名列第6。而在2011年“中国企业500强”中，美的集团位居第70位。
从全球产业变革和企业历史发展的进程来看，低成本与规模化一直是制造型企业基业长青的标准模式。但是，对于中国家电企业而言，随着人民币升值，劳动力、原材料等成本变高，以前屡试不爽的低成本战略似乎正在慢慢失去效力。因此，美的集团原来依托的低成本与规模化带来的价格优势以及在营销上的不断创新已经难以使其保持原有的持续竞争优势。面对日益激烈的竞争，转型迫在眉睫。而此次裁员也许是美的的转型手段之一。裁员可以在一定程度上降低美的的成本压力，通过精简机构人员，也有利于美的“轻装上阵”，减少沟通环节，从而提高办事效率，有利于迎接新的挑战。通过裁员，也有可能实现从人力资源到人力资本的转型，“人力资源是要素禀赋，人力资本是竞争优势”。然而，我们不得不说，裁员只是企业面对市场变化的一种短期应对手段，在未来，如何进行产业升级对企业的长远发展来说更显重要。
合久必分，分久必合。至此，美的组织结构经历了集权的直线职能制组织结构、分权的事业部制组织结构以及相对集权的“超事业部制”组织结构三大变迁，何享健更是成功地将美的电器的“权杖”交予职业经理人，做到了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。何享健在多个场合表达了他对现在这个经理人团队的肯定和欣赏，并认为团队文化素质高、实力强。此外，何享健也一再表明，依靠家族管理和老板管理来保持公司的发展并不是他想要的，美的职业经理人培养制度不会改变。将来，家族只是一个股东，不是经营者，逐步实现股东、董事会和经营团队的“三权分立”，是美的未来的方向。而就目前来看，相信任何一个高管的离开都不太会影响到美的公司的正常运营，因为它实行的是所有者与经营者分离的现代企业制度。
曾经为美的带来了高速成长的事业部制，也随着规模的扩大遇到机构臃肿等“大企业病”的问题。结构和渠道的变化也并不是一帆风顺，一切的变革都伴随着巨大的风险和考验。美的集团的过人之处正在于其善于运用组织变革，将个人能力的传承转变成了组织能力的传承，同时，也得益于其组织内部不断完善的激励机制、分权机制和问责机制。未来美的能否对已有的机制作出大胆的探索和及时的调整，仍然取决于美的人的智慧、勇气和实践。人们期待，在新世纪的第二个十年已经到来的今天，组织制胜依然能够助力美的腾飞，继续驰骋于未来家电市场的阳光大道上。
[1] 吴敬琏：《中国经济60年》，财经网，2009年9月27日。
[2] 吴敬琏：《中国经济60年》，财经网，2009年9月27日。
[3] 里风：《原来生活可以更美的——记美的集团董事长何享健》，《经济视角》2008年第2期。
[4] 周攀峰：《创业中国60年——国家与草民的奋斗》，商界—招商网，2009年9月22日。
[5] 吴伟洪：《美的撤销威尚公司》，《南方都市报》2004年12月28日。
[6] 《美的集团局谜》，《厨卫电器咨讯》2005年第1期。
[7] 美的集团官方网站，最后访问日期：2012年5月6日。
[8] 郭英鸽：《美的裁员比例被曝最高超60%，某部门一夜解散》，中国经营网，2011年12月14日。
[9] 小宁：《白电变局》，商业价值网，2012年3月27日。