二 规范公司治理结构下的直线职能制组织结构（1992～1995年）

1.变革背景：严酷的行业竞争

1992年，随着邓小平同志的南方谈话，我国经济开始活跃起来，房地产升温，空调业也出现了前所未有的大热潮，国内市场空调需求直线上升。然而，在1992年和1993年的经济热潮中，一哄而起的空调厂都从1994年将产品规模投放市场，国内空调市场出现严重的供过于求，空调大战正式爆发。当年全国空调厂超过100多家，其中在广东的空调厂就有30家，与美的在市场上直接竞争的有华宝、科龙、格力、春兰、威力、三宁、兰波希岛、胜凤、万宝等品牌。严酷的市场竞争要求美的无论从产品质量还是营销模式与管理上都要跟上时代的步伐，不合理的元素也得及时消除。

2.变革内容

借着改革的春风，美的进入第二个高速发展时期，向集团化、股份化、多元化、现代化方向发展。其间，美的进行了股份制改革，并于1993年实现上市，找到了新的“输血”方式。其后，美的进行了企业再造，其直线职能制结构也随着企业规模的扩大和企业向前发展而日趋规范。

（1）股份制改革与上市

1992年，全国开始大力推行企业股份制改革。地处广东前沿的顺德作为全国改革试点区，更是率先实施了企业产权制度的综合配套改革。通过多方了解，何享健敏锐地察觉到股份制转制将对企业未来的发展大有好处。尽管当时何享健对现代企业制度还不是很了解，对企业内部具体怎么改也不是很清楚，但他坚持一个想法：企业到了一定规模以后，必须靠制度和规范来管理。只有这样，企业才能基业长青。正如他多年后所回忆的：“当时来讲，虽然不太懂股票，股份制改造也理解得不深。但是，我有一个总体概念，一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段。”

因此，当许多比美的规模大的企业还在对股份制采取观望态度时，何享健则颇为热心地积极奔走申请试点。终于，1992年5月3日，经广东省政府批准，美的集团顺利成为本省首批8例进行股份制试点改革的企业之一。8月7日，通过内部股份制改造的广东美的集团股份有限公司正式成立，成为广东省乡镇企业第一家股份有限公司。1993年11月12日，美的2277万股公众普通股在深交所挂牌上市。继股份制改革以后，美的成为中国第一家由乡镇企业改制的上市公司。从此以后，美的发展历程便充满了“通过资本纽带实现延伸主营业务”的色彩。

（2）战略多元化变革

具体来看，1992～1993年，中国经济高速发展，大量厂商盲目涌入空调行业，空调市场的竞争空前激化，一些效益不好的空调厂频频倒闭。为应对市场竞争，美的以多元化战略为导向，围绕家电及相关业务逐步深入市场。其后，美的逐渐开拓了风扇、空调器以外的电机和卷板加工业，并向暖气机、加湿器和冰箱蒸发器等业务发展。

在多元化发展的战略路线上，美的并不局限于相关多元化，也开发了非相关多元化业务。但多元化战略也曾一度让何享健陷于困惑。正如他自己后来所回忆的，进驻汽车等非相关业务造成的隐患太多。例如企业的精力会分散，失去专业化将难以形成企业的核心竞争力等。幸好后来他及时意识到了这个问题并迅速做出调整，逐步清除了一些距离核心业务太远的汽车等非相关业务，并从此认定了以家电领域为主业。而从美的后期的多元化战略发展路径来看，企业始终以家电产业相关多元化为策略，紧紧围绕企业的核心业务和产品来开发与成长。

（3）企业再造

自20世纪90年代开始，在“不与国内同行争市场，走出国门闯天下”的经营策略取得成功后，美的开始着手构建国内市场的营销和服务体系，改变原来粗放式的营销模式。为了更好地应对市场，美的开始对乡镇企业的“游击习气”作较大程度的改进。

1995年，以“二次创业”为主题，美的全面启动“三大命运工程”，即观念更新工程、素质提高工程以及运作模式转换工程。在此指引下，美的内、外部改造行动全面铺开：公司内部实施变革，同时外部谋求国内重点区域的扩张。通过“企业再造”构建集团新一轮战略格局。改造后，公司各功能性部门设置完善，各车间的配备也基本跟上需要，企业运营和管理水平得到提升。

这一年，美的空调管理走上了正轨，企业的综合管理也逐步走向了现代化。根据中国家电协会公布的家电行业排行榜，1995年度美的总销售额为20.8亿元，继春兰、海尔、上菱、科龙、格力之后排名第6位。

（4）关键人员更替

人事上，何享健深知家族式经营行不通。尤其上市以后，企业现代化管理的要求更高。何享健开始意识到当初一起打下江山的创业元老们已不能适应企业未来发展的需要了。于是何享健通过给予一笔经济补偿等方式，陆续劝退了一批创业元老，其中包括担任仓库管理工作的何享健的太太。

此外，何享健还对公司的中高层管理干部进行了调整。当时，美的实施的是主管董事领导下的厂长负责制。为了规范美的工厂管理，何享健在空调厂生产系统方面启用对生产系统管理经验丰富的张河川出任厂长，经过他的一番整顿，美的工厂管理进入正规化运作阶段。

而在技术方面，蔡其武、张华伟、李明干、金培耕、向为民等一批干将崭露头角。1994年，美的电饭煲公司正式投产，产品全部返销日本。其中，电饭煲和风扇厂、模具厂一起由罗鉴明副总经理主管。集团生产经营部由赖立明负责，此外，市场部有刘亮，财务部有冯静梅。方洪波当时是秘书科副科长，梁结银是行政人事部部长。集团公司办当时还有陈大江、郑治平、陶伟明、黄宇明等人。放眼望去，美的当时的管理层大部分都是年壮气盛的干部，做起事情来风风火火。

（5）组织结构变革：公司治理框架下的新直线职能结构

随着集团多元化发展战略向前推进，美的进一步理顺管理层次、管理幅度和权限，在组织架构方面进行了相应的调整（见图4-2）。

图4-2 1992年美的集团组织架构

资料来源：根据美的集团内部资料整理。

一方面，随着1992年股份制的推行，美的成立了股东大会，并增设了审计委员会和监事会。在集团层面，对原来的职能部门进行了整合，形成了拓展部、生产经营部、财务部、总经理办公室、行政人事部等部门，行政级别定为部级。另外，集团总部下面的进出口公司、贸易公司、基建科、审计办、售后服务部、广告宣传科、车队为科级，秘书科为副科级。在生产系统方面，美的具有空调厂、风扇厂、威灵开料厂和威灵机电厂四个厂。其中，风扇厂和空调厂下面分别设立生产部和工程技术部，行政级别为部级。

1993年美的的组织架构与1992年相比变化不大，主要是增加了三洋电饭煲项目筹备组。财务方面，美的当时采用的是直线管理模式，这种集权的财务制度延续至今，也为美的多年来的快速发展提供了非常必要的保障。事实上，到1993年下半年，美的的直线职能制组织架构已经趋于稳定，一直延续到1995年也没做太大的调整。这期间，美的集权的直线职能制组织架构基本适应美的当时的发展需要。

3.变革评估

1992～1996年是中国家电业特别是空调业的激烈竞争时期，同时也是美的业务高速发展时期。在此期间，美的产品质量上了一个台阶，产能和业务规模也得以迅速扩大。市场方面，经历了1993年的“广告大战”、1994年的“价格大战”以及1995年残酷的“生死之争”，在这场没有硝烟的战场上，由于及时进行企业再造，加上前两年的股改和上市的效应得以体现，美的基本上顶住了空调大战激烈的市场冲击，不仅存活下来还获得了增长。1993年，美的空调器以产量72.14万台排名全国第三位，仅次于春兰和格力。随着产能扩张的推进，美的全国市场网络建设步伐也在加快。从1993年起，在湖北、湖南、四川等十个省市建立起独立核算的销售分公司，实现了企业量的扩张，在市场占有上抢占了先机。

股份制改革与上市也获得了不错的成效。经过1992年的股份制改革后，公司实现总产值6.89亿元，销售收入6.4亿元，两年后的1994年集团实现销售收入近3倍的增长，销售收入总额达到17.347亿元。此外，1993年美的上市后从股市获得了1亿元资金，为当时的快速扩张提供了资金保障。美的后来的发展也证明了何享健当初的选择是明智的。股份制改造对美的以后的发展具有深远意义，从股份制改革中也体现了何享健“勇吃螃蟹”背后的远见与胆识。

此外，经人事调整后，美的总体生产和经营管理水平得到提高，各部门在集团中心的统一部署和领导下有序运作，高度集权的直线职能制结构也得以适应组织的规模发展，为美的各产品经营系统提供组织支撑。然而，直线职能制结构的问题在于对企业家的压力比较大，很多事情都需要去张罗，而且使各部门之间的经理人的培养和激励受到了一定的限制。当产品线不断扩展的时候，企业对不同产品销售、设计需求变化的敏锐性就会下降，导致一些市场机会可能会被忽略。这也是美的在此后进行结构变革的原因所在。