二 代际传承与广东民营家族企业的组织演进
快速成长了30多年的中国民营家族企业已经迎来了家族传承的问题。广东作为民营经济最先起步的区域，相当一部分第一代创业家族企业主已经到了退休年龄。第一代“40后”“50后”的企业家们，开始逐渐淡出民营家族企业权力核心。而“70后”甚至“80后”的新任掌门人，开始接过父辈们的旗帜，带领家族企业继续前进。但是，当前家族企业财富以及核心能力的传承所面临的考验也非常严峻。根据2010年广东省工商联的调查显示，未来5～10年将是广东民营家族企业交接班的关键时期，计划由子女接班的家族企业占被调查企业的30.5%。而上一代领导对这些接班人最担心的是，企业主子女自身能力不足，尚需教育培养。[4]
很多年事已高的家族企业创业者们，继续参与企业运营，仍然表现出超人的精力和毅力。但是，他们也正在努力将自己一手创办的企业顺利移交到下一代手中。对于自己的接班人以及投入了太多心血的企业，他们也有着很多不放心的理由。家族企业的传承和权力交接，往往意味着企业内部的组织变化和演进，例如战略方向的变革、企业文化的调整、管理风格的转变等，这些变化和调整会使得企业内部家族成员之间、家族成员和职业经理人之间的关系变得微妙而脆弱。企业接班人的选择和培养、上下两代之间权力的交接、企业家和职业经理人的关系处理、企业创业元老的安置、接班人对新角色的适应、内部家族成员的协调等，注定了中国家族企业的传承是一个复杂而漫长的过程。
在国外家族企业漫长的组织变革演进过程中，家族企业的代际传承本质上主要是关于所有权和控制权的传承问题。虽然上一代家族领导者可以将企业的所有权传递给下一代，但是实际控制权能否传承下去呢？欧美家族企业在代际传承的过程中，也经常出现创业家族失去企业控制权，职业经理人和创业家族矛盾激化的案例。对于很多面临企业传承的广东民营家族企业而言，如何保证子女顺利的接班是个非常重要的问题。例如，碧桂园的创始人杨国强，培养子女的方式也类似李嘉诚。当女儿们只有十三四岁时，杨国强就让她们到董事会会议列席旁听。会后，杨国强还会向她们解释为什么他在会议上这样说话，以及如何批评下属等。在这种言传身教中，他的女儿似乎渐渐明白自己将是碧桂园未来的接班人。[5]为了给下一代打下良好的接班基础，广东很多家族企业的领导者都把子女送入国内外知名大学进行培养。根据2010年广东省工商联的统计，40%的调查对象（家族企业领导者）将子女送到国外留学，试图帮助下一代接受较为全面的知识以及广阔的视野，并接触先进的经营理念。[6]但是，和上一代企业家相比，下一代接班人可能具备开阔的视野、现代化的管理理念以及灵活的经营头脑，但是他们可能难以像上一代企业家那样能够平衡企业内外部的各种关系，洞悉国内特殊的政商环境以及企业内外的“政治玄机”。这种对“社会资本”和“体制资本”的理解、传承以及掌握也是新一代接班人急需掌握的内容。
1.“传诸葛亮还是传阿斗”：家族企业的传承模式
家族企业传承的第一个问题就是传承模式的选择。到底是传给自己的子女还是传给外部的职业经理人，或者实施“子女接班”加“职业经理人”辅佐的混合接班模式？当然这三种家族企业的传承模式并不是完全矛盾的，因为民营家族企业在发展过程中，不断发生着从封闭式家族经营管理模式向开放式家族经营管理模式的变革。外部职业经理人也能够通过长期的交往，或者关系的建立成为“自己人”。
家族企业当前主要的传承模式还是子女接班。家族领导人对未来接班人的选择，更多地倾向于“亲属”继承模式。选择儿女等家族成员（或者姻亲而产生的女婿）继承所有权并经营企业，是目前大多数广东民营家族企业乃至中国民营家族企业的选择。碧桂园的创始人杨国强就是典型的传位给子女的代表。当他在回应外界质疑的时候，观点很鲜明：“其实我到一百岁也是要给她们的，自己人信得过！”他更在上市招股书中把家族传承的计划写在上面：“将股权转让给女儿杨惠妍，是希望训练她成为碧桂园继承人。”[7]家族企业领导人之所以首先考虑子女接班的模式，这一方面是由于我国传统家文化观念深厚，再加上我国职业经理人的市场不完善，职业经理人缺乏职业道德约束。他们的败德成本较低，导致很多家族企业不敢贸然选择职业经理人进入核心领导层，更不用说将职业经理人作为接班人来培养了。另外一个很重要的原因是作为民营家族企业，可能会存在家族利益和企业规则的冲突问题，当企业利益和家族利益产生矛盾时，到底是优先照顾企业还是优先照顾家族？当“手背手心都是肉”的时候，应该如何处理呢？在这个时候，家族企业需要一个“内部人”而不是外部职业经理人去处理和平衡这些矛盾，这也是民营家族企业选择子女接班的重要原因。
到底是选择子女接班还是职业经理人接班，应该取决于个人意愿以及能力素质。企业当前面临的竞争压力越来越大，子女能否顺利接管日益庞大的家族企业已经成了一个越来越关键的问题，而且不少接班人实际上也难以“招架”沉重的市场压力。首先，这和接班人的个人意愿有关系。如碧桂园的杨惠妍虽然成为企业的接班人，但是这并不是这位接班人当初理想的职业。杨惠妍曾表示，她的志愿是当一名教师。在杨国强下属的眼中，“对于管理一个企业，特别是像碧桂园这样的大型企业，不一定是杨小姐最初的兴趣，起码在去美国之前不是”。[8]其次，家族企业接班人可能难以像父辈一样，具有“摆平”企业内外关系的“长袖善舞”的能力。在这种情况下，广东一些民营家族企业也选择职业经理人作为企业的接班人，由职业经理人团队享有企业的控制权，而后代则拥有企业的所有权。为了给职业经理人提供发展空间，美的集团总裁何享健没有让儿子何剑锋进入美的集团。对于接班人问题，他公开表示，“将企业寄托在某一个人的身上并不理智，企业要持续稳健发展，靠老板、靠感情、靠物质激励迟早会出问题。美的要建立一套科学的企业管理体制，通过对职业经理人的培养、放权、激励和约束，实现企业做大、做强”（李默风，2009）。
但是，类似美的集团这种创业企业家后代享有企业所有权，职业经理人阶层拥有控制权，所有权和控制权逐步分离的现代企业传承模式毕竟是少数。大部分民营家族企业采取“子女接班”，或者“子女接班+老臣辅佐”的模式。当然，这个老臣不见得指的是年纪大的创业元老，更倾向于指在企业内部长期培养的职业经理人团队。由于面临激烈的外部竞争，家族企业越来越需要外部管理资源的帮助。在家族核心成员掌握企业所有权，“把握”企业发展战略方向的同时，确保企业核心管理层中职业经理团队能够发挥能力，逐步形成家族成员和非家族成员在企业控制权上的分享和“折中治理”模式，这是家族企业未来传承和组织演进的重要方向。这种模式可以在一定程度上避免因为家族成员能力匮乏而出现的管理瓶颈，从当前很多民营家族企业上市公司的管理团队结构来看，无论是在玖龙纸业、格兰仕还是合生创展等企业，外部职业经理人群体都占据了公司管理层的很多重要位置（总经理中由外部经理人担任的比例并不低）。民营家族企业的上代领导人担任公司的董事长或者董事会主席的职务，而下一代的接班人担任公司的执行董事职务（如在香港上市的玖龙纸业和合生创展的情况就是如此），接班人在创业者的“看护”和外部职业经理人的“辅佐”下逐步成长。从某种意义上来说，这也可能是当前广东民营家族企业传承的最好方式。
2.“明君的儿子为什么难接班？”——创始人的心态调整
无论是家族企业的创业企业家还是下代接班人，传承接班的首要条件是创业企业家的“乐退”。“乐退”的心态一方面是由于上一代企业家年龄逐渐增大，知识逐渐老化、精力不足。逐步退出企业的中心舞台是必然的选择。从领导者的生命周期理论来看，即使再优秀的企业家，随着年龄的增加，也会存在衰退期，而且，企业的外部环境不断变化，技术、观念、消费者特点也和以往存在很大差异，上一代企业家的经验虽然丰富，但是可能难以跟上时代发展，最终造成企业面临衰亡或者危机。
虽然上一代企业家的“退”和接班人的选择是必然的，但是如何“退”，下一代如何接班却非常重要。这可是“事关传承”的关键性问题。从家族创始人的心态调整方面来看，上一代的创业领导者需要降低自己的控制欲望，给予继承者更多的机会和管理空间。控制欲是人的基本欲望之一，任何人都希望持续拥有一定的控制权，学术界经常讨论的“领地性”和“领地意识”，指的就是这种状况。一旦失去这种控制权，肯定会产生失落感、焦虑感和危机情绪。对于家族企业的创始人来说，由于企业是他们创立的，他们对自己的企业就会产生一种强烈的控制需求和欲望。但是，如果上一代的创业领导长期控制企业的方方面面，而不注重培养下一代接班人，企业的危机和困难可能随着创始人管理能力和精力的衰退而到来。
企业家愿意退，但是如何做到“乐退”呢？需要做到及早谋划。所谓的及早谋划，包括了对接班人的尽早确定，前期教育和培养以及接班过程中的“扶帮带”阶段（也就是方太的茅理翔先生所说的“带三年、帮三年、看三年”，格兰仕的梁庆德先生对接班人的培养也是如此）。最简单也是当前民营家族企业最常采取的方式就是对子女的教育培养，很多家族企业老板很早就把子女送到国外留学，让他们开阔视野，做好接班的准备。但是仅仅注重培养子女接班未必能够实现接班，有些子女不一定具备企业家的各种能力，而且还有的子女并不一定对接班有兴趣。如果子女没有兴趣和能力接班，企业家硬是将位子传“阿斗”而不是“诸葛亮”，企业的未来持续发展就会成为企业家退休之后的重要问题。
3.“传位子还是传机制？”——传承过程中的组织演进
民营家族企业的创业者想要“留给后代领导人什么”与“后代能够承接什么”是两回事。只有尽量实现统一，家族企业的传承才算得上是成功。有些东西较容易传承，如财富、权力、地位等，但很多东西的传承并非那么容易，甚至是非常困难的。例如，政商关系处理能力、战略眼光、个性魅力、企业家精神等。血缘延续是人类传承的首要目标。因此，家族企业创始人传承的首要目的非常明确：就是将自己的血脉传承下去。很多家族企业创始人也明确表示：“我就是要把企业传给我的后代，让他们幸福。”但是，如果传承之后，企业不能正常的经营和发展，甚至在后代手中衰落破产，家族企业创始人传承给后代的可就不是幸福了。所以，为了传承的有效和顺利，上一代企业家必须明白：应该传承什么给下一代？传承过程中会遭遇什么问题？
首先，最基本的传承内容就是财富的传承。这种财富既包括有形的企业资产，如厂房机器、金钱、股票等，也包括无形的品牌资产和声誉。企业财富可能会因为下代领导人的管理而减少或者增加。无形的声誉品牌资产，在后代领导人手中的变化可能更加明显。
其次，上一代企业家也应该尽量将自身的管理能力、创业精神、工作态度传承给下一代领导人。为了对接班人进行选择培养，很多家族企业都做了传承计划，力图对继任者进行系统培养。例如，李嘉诚先生在两个儿子只有八九岁的时候，就会安排他们坐在专门为其设置的小椅子上，参加董事局会议，并在家里耐心解答两个小孩所提出的问题。因此，李嘉诚的两个儿子称赞父亲是“最好的商业教授”。这些从小培养接班人商业意识和管理能力的例子较多，例如，皮宝制药的总经理柯少彬与潮宏基珠宝的总经理廖创宾，就是以年轻的“少帅”身份活跃在接班人岗位上的。格兰仕的梁庆德在创业之初，经常让年仅15岁的儿子放假后到厂里做小工。烈日当空，赤着脚在水泥地上往返走动，难受程度可想而知。这种培养方式，使得接班人能够面对各种困难。梁昭贤曾这样提及自己的父亲，“20多年的跨越，你令我深刻认识到什么是事业高度，什么是追求，什么是成功，我的人生观和价值观发生了根本的变化……格兰仕载满了消费者、政府、员工的热切期望。正是这些重托，促使我每天都不能停步……”（彭雅青，2004）正是得到了上一代领导人的教育和支持，作为格兰仕接班人的梁昭贤拥有强烈的进取心和危机意识。他带领企业继续奋斗，在格兰仕成为微波炉的领导品牌之后，又进入空调市场，并将格兰仕的产品拓展到海外，企业的最终目标是成为全球家电制造中心。从企业传承的内容来看，最难传承的是上一代企业家的能力和精神。这些内容都是难以言传的，必须要有亲身经历才能体会得到。
最后，还需要认识到，传承家族财富、传承企业家能力精神的同时，更要传承机制，这种机制体现出了传承过程中的组织变革。《基业长青》一书中专门提出了“造钟”的说法：高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机（柯林斯、波勒斯，2006）。惠普公司的创始人之一威廉·休利特也曾说过：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”
对于家族企业的传承来说，未来家族的财产实际上不是简单地传承给某个人或者某些人，更是传承一套管理与治理结构，一种新的权力制衡的系统。上一代企业家如果仅仅是传承个人能力和创业精神，很可能导致企业接班之后还是会遭遇新的问题。这是因为传承之后的家族企业还是和以往一样，把全部的战略决策、运作协调交给“下一代老板”，老板的成功决定了企业的成功，老板的失败也可能导致企业的失败，但是下一代领导人在企业里却难以具有父辈那样的威望、影响力和政商协调能力，结果导致难以延续上一代领导人的“单打独斗”的超人机制。正是因为上下两代领导人的差异性，为了保证传承的有效性，企业需要建立相应的管理团队、企业文化和机制体系，并根据时代需求和新一代领导人的风格进行相应的变革，形成联想柳传志经常讲的管理秘诀：“定战略、建班子、带队伍”，不仅如此，还要再加上“塑文化、构机制”，如果在这五个环节上都能做到上佳的水平，那家族企业传承的制度建设目标基本上就能达到了。
当前，广东新一代的民营家族企业接班人正在沿着这条道路逐步前进，对于那些“传承”的内容，他们以自己的方式进行理解和吸收，并做相应的创新。正如正佳副董事长谢萌所说，“上一代其实个人魅力是相当强的，而且对于一些大的决策上面得抓住时机，力挽狂澜，在历史的潮流当中他们绝对地担当旗帜的角色”。“但对于我来说，是要怎么样在上一代的基础之上，如何发展壮大，就要依靠专业化的团队、专业化的人才来把你的企业做强。”在企业传承和接班的过程中，家族企业的下一代领导者会用自己的方式去处理家族企业的老习惯和新问题。例如，立白集团的下一代接班人陈丹霞，一边留学一边为家族工作，在攻读悉尼大学经济系研究生的同时，也任职澳洲立白悉尼分公司总经理。回国之后，她开始担任高姿公司（立白集团化妆品公司）的总经理（公司已经前后换了三任总经理）。面对市场的挑战和家族长辈的期望，她团结公司内部的家族成员、创业元老以及职业经理人，全身心地投入公司管理中，从改革公司管理架构、人员培训、销售拓展等多个方面，使这个拥有着25年历史的化妆品企业实现了飞跃式发展。在她任公司总经理的时间里，企业每年的增长率都超过了100%。她未来甚至准备使高姿进入资本市场，从而实现公司的可持续发展。虽然现在立白集团讨论接班人、企业传承的问题为时尚早，但是陈丹霞毕竟表现出了未来接班人的良好素质（详细案例请参见第十二章）。[9]在广东家族企业接班人的典型案例中，格兰仕梁氏父子，“上阵父子兵”的案例最值得称道，父子两代企业家，都是企业组织变革的重要推动者和领导者，通过他们的不懈努力，才使得格兰仕集团，从一家乡镇服装企业发展成为今天的综合性家电集团。自1978年梁庆德创立格兰仕以来，格兰仕由一个主要生产羽绒服装的乡镇企业发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，更是创造了家电营销的“格兰仕模式”。而接班人梁昭贤自1991年大学毕业后，就加入格兰仕集团，担任公司的常务副总经理，负责全面销售业务管理，由于销售成绩优异，1992年被推选为格兰仕集团副董事长。在父亲“扶一扶、带一带”的思想指引下。经过几年的培养和锻炼，梁昭贤正式担任格兰仕集团的执行总裁，成为新一代的格兰仕“当家人”。在2000年接棒之初，梁昭贤力图改变格兰仕专注于微波炉的市场格局，带领格兰仕实施了组织变革，进军家用空调市场，经过10多年的发展，格兰仕空调已经在行业内部占有一席之地，品牌知名度也逐步提高。虽然格兰仕的创始人，梁庆德仍是格兰仕集团董事长，但是具体的工作已经交由下一代领导人，也就是执行总裁梁昭贤来执行，这种“上阵父子兵”的传承模式也是格兰仕组织稳定的重要基础（刘志明，2007）。
4.家族传承的机制设计——“未雨绸缪的盘算智慧”
既然让下一代接班是迟早的事，企业就应该及早制订接班人计划。接班人计划不完善，是国内外一些家族企业代际传承失败的一个重要原因。在确定接班人问题上，“临危授命”是最不可取的，这会给企业未来的方向和发展带来极大的不确定性。“未雨绸缪”才是制胜之道。这是因为创业者可能遭遇突发事件，需要下一代接班人能够立刻接班。而且，接班人地位为企业内外认同，也需要一段较长的准备过程。如果有充分的准备时间，家族企业选择接班人的准确性也会大大提高。但“未雨绸缪”更指的是一种步步为营的盘算智慧。
李锦记的家族委员会和家族宪法可以说是家族企业传承和家族永续发展的“大智慧”。为了管理企业内部的家族事务，李锦记专门成立了家族学习与发展委员会（简称“家族委员会”），以此作为整个家族的最高权力机构。家族委员会下设家族投资公司、家族业务、家族培训中心、家族慈善基金、家族办公室等部门。同时，为了推进家族的和睦相处，专门制定了《李锦记家族宪法》，定期召开家族会议。[10]特别值得关注的是，《李锦记家族宪法》试图从制度设计上规范和协调“家族治理”和“企业治理”的种种问题。
首先，《李锦记家族宪法》确定了家族和公司之间的关系。公司从制度上明确了坚持家族控股，只有具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份（无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权）。李锦记酱料和保健品这两大核心业务的领导者必须是家族成员，主席人选每两年选举一次，公司董事长也必须是家族成员。但是，公司的总经理可以外聘。同时，董事局必须要有非家族人士担任独立董事，尽量避免家族的“一言堂”。
其次，《李锦记家族宪法》规定了家族管理团队的培养问题。由下一代接班人自主选择是否进入企业。家族成员如果希望进入家族企业，需要具备以下条件：大学毕业；毕业之后有其他公司3～5年的工作经验；家族成员加入企业的招聘程序以及工作要求和非家族成员相同；家族成员也必须从基层做起；如果无法胜任岗位，企业可以给家族成员一次机会，但是如果还是没有改善，仍然会被辞退。
最后，李锦记的家族宪法规定了家庭内部的规范，完善家族治理，避免家族内斗影响企业的发展。如规定家族成员不准有婚外情、不准离婚，如果发生此类情况，自动退出董事会。
李锦记的家族宪法，在保障家族利益的同时，也尽量明确了家族和企业之间的关系，防患于未然。同时，李锦记也确立了集体领导的模式，不再指定特定的接班人，重大的事务全部由家族委员会集体讨论决定。解决问题最好的办法是在问题出现之前就设定解决问题的机制。李锦记的家族宪法，较好地解决了家族企业治理和传承过程中的权力格局和利益分配的问题。很多家族企业中，家族成员通常扮演家族成员、管理者以及股东等多重角色，最大的问题并不是他们没有能力扮演这些角色，而是当这些多重角色之间出现了冲突应该怎么办，到底是家族优先还是企业优先？传位给家里人，保证家族对企业的实际控制，还是给企业找个合格的管理者？李锦记的家族宪法规定：公司的事，绝不在日常生活和家族会议上讨论，只在公司董事会上谈；而家族事宜，也绝不在董事会上谈，只在家族会议上讨论。李锦记设立的家族委员会、家族宪法等机制，将企业事务与家族事务尽量从机制上分开，双方互不干扰，既能够保证家族对企业控制。这为家族成员的定位、职业经理人的进入以及家族传承等问题提供了现实可行的依据，这种方法和策略值得广东民营家族企业学习和效仿。