简单的人事评估，不以绩效为导向的评估制度培养了员工的主动性

员工的主动性和积极性高，和同行相比流失率低，招聘时应聘人数多——企业的这些表现使我经常被问：“宫田先生的公司有特别的人事制度吗？”

老实说，每当这时我都有些为难。

因为，宫田运输在人事评估上根本没有任何特别的设计。

对于从事内勤的事务员和车辆调度员，即所谓的普通职员，薪资按照年龄和工龄计算。对于从事渠道配送、长途运输、短途运输等工作的各类驾驶员，则按照销售额，在基本工资的基础上根据出工状况发放一定比例的报酬。对于管理人员，则按照主任、系长、课长等职位分为5个层级，结合年龄、工龄计算薪酬，整个评估机制非常简单。

我们没有采取按事业所销售额分配奖金的绩效评估制度。

枚方事业所120%完成目标，冈山事业所完成95%。如果放在以前，我会给枚方事业所特别奖励。

但是，物流业务的销售受到运输货物种类及地区的左右，这些因素不是现场员工通过努力能改变的。

既然如此，用销售目标、销售额对事业所之间进行比较，很容易做出有失公允的判断。

有的事业所尽管墨守成规，也能完成目标；而有的事业所即使上下齐心，努力改进，却仍旧与目标还差一些距离。

如果只看数字，给前者发奖金，整个公司的主动性就会下降。

因此，如今各事业所得到的奖金都一样。对数字表现突出的事业所，在后面也将讲到，我们会在“未来会议”之类全员瞩目的场合给予称赞表扬，给予反馈，为他们的成功打上“聚光灯”，不过，除此之外没有任何物质奖励。

过去，我的想法是“为了员工”，而现在变成“陪伴员工”。

以绩效为导向的薪酬体系或许能收获短期效果，但从长远计，无法成为企业的财富。因为，假如一个组织的每位员工只追逐上级要求的数字，不但不会产生互相帮助的精神，而且不会产生主动性和积极性。

当然，我的这种关于评估机制的思想，并不能得到所有人的认同。

事实上，有父子三人在同一个营业所工作。他们反对我对方针的调整，父亲和哥哥离开了公司，只把弟弟一个人留了下来。

但是，一年后他们回来了。他们说：“在其他公司工作以后，才察觉宫田运输的集体多么温暖。”

这件事让我对自己选择的方向有了自信。

我思考的是，与其通过绩效拉开人与人之间的差距，激起竞争，还不如打造“全体都是宫田运输的伙伴”这一集体意识，向前发展。