第3章 经营企业，实则经营人才
经营企业，关键是经营好人才，而经营人才的关键是造就人才、用对人才和留住人才，充分发挥出人才的内在价值，为公司创造巨额财富。人才吸引力大的企业，一定能广聚人才，而人才兴旺的企业，其发展一定旺盛。现在，互联网的逻辑其实就是全球最优人才资源的整合，这是保持企业全球竞争能力的不二法则。
一、松下幸之助的成功真谛：造产品前先造人
导言：企业常常惯用各类方法，让员工做好工作，可就是达不到效果。到底是员工的问题，还是公司管理的问题？其实，二者兼有之。企业没有培养好人，从而导致员工做不好工作。
松下幸之助有句名言：“制造产品之前先要制造人”。的确，员工的素质决定了产品的品质，有什么样的员工，就有什么样的产品。为什么我们许多企业造不出优质的产品？为什么次品率居高不下？其实，到一些企业的车间走一下就知道了。我们许多企业在招人时，没有什么标准，只要肯在车间做事就行。员工上岗前也没有什么培训，进去就上生产线，边作业边摸索，而且员工也没什么品质观念，只追求完成工作量，而不管造出的产品有没有问题。这种用工模式是很难造出高品质产品的，公司产品也很难做成品牌，充其量不过是中低端的货。
员工丧失敬业精神的企业，是生产不出优质产品的。相反，能创造出一流产品的企业，必然拥有一批出色的员工。有一个故事让人深有感触：有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有一位工人在车间作业时，热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇朝着机器吹而不朝人吹？”这位工人回答说：“机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而损坏，所以要朝机器吹。”一件小事表明这位员工已经与公司心心相印，人企一体。“你就是公司”，可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。
无独有偶，有几位中国游客到日本去旅游，开着一辆丰田车到处观光，有几天下雨，车弄得比较脏，一直没来得及洗。有一天他们把车停在路边去饭店吃饭。出来后看见一个老头在擦他们的车。刚开始还以为弄错了，跑过去一看还真是自己的车。这几位中国游客大为不解，问他为什么这么做。那老头说：“我以前是丰田公司的员工，虽然退休近十年了，但我依然把自己当成公司的员工，公司的车就像我的孩子一样，不论在哪里，我都不忍看到它们脏。”
一流的公司都是先造就一流的员工，然后才能造出一流的产品。这便是“制造产品之前先要制造人”的真谛所在。同样，一流的业绩也是由一流的员工创造出来的，如果员工没有与企业心心相印，他就不会以公司为重，全力以赴地为公司做事。如果公司都是一群潦草应付的员工，公司不可能取得辉煌的业绩，也不可能成为一流的公司。
所以，经营企业前，要先经营好人才。大家或许都知道这句名言：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这是世界500强企业宝洁公司前董事长Richard Deupree的信条。比尔·盖茨也承诺说，离开现在的公司后也能创办第二个微软，前提是让他带走100个人。
英雄所见略同，不管是松下幸之助，Richard Deupree，还是比尔·盖茨，这些一流的企业家都指向了同一个观点：企业的核心资产是人才。经营企业的本质就是经营人才，而经营人才的前提是先造好人才。员工的优劣都是企业造出来的，不同的企业，会有不同的员工。
许多老板都在郁闷一个问题：企业员工不敬业、不努力、不上进；上班等下班，下班等吃饭，每月等发工资。如果公司的员工都成了这样的“三等人”，其战斗力可想而知了，企业能维持住，不破产就不错了，更不用谈发展了。员工如果只关注自己，而不关心公司的利益和发展，那整个公司就成了一盘散沙。为什么有些公司到了一定规模后就上不去了，乃至效益低下，逐步萎缩，根源就在这里。
深圳有一家玩具企业，综合实力曾经在世界玩具业中排名第三，辉煌的时候有10多家大型玩具加工厂，而今萎缩到只有5家，像瘦死的骆驼一样，在濒临消亡。其实，当年我就发现了它的不正常：上班的时候，每个部门的员工要么在八卦聊天，要么上网玩，要么端个水杯到处走来走去；下班前半小时，员工就开始在收拾东西，踩着点背包走人。一个设计部养了几十个设计师，每年却开发不出一款新产品，一款玩具产品生产十多年都不升级换代，坐等市场萎缩，营销部没有几个员工打电话开发市场，这样下去，公司不衰败都没办法。
而一流公司的员工却是截然不同的精神面貌。微软的员工工作起来非常有激情，尤其是软件开发人员，更是将自己的精力与激情倾注到软件开发中去。在微软曾发生一个故事：有一次情人节，微软一位员工还在办公室里忙碌不停，记者好奇地问：你不用去陪伴你女朋友，带她一起去浪漫吗？那位员工淡淡一笑，指着电脑说：“它就是我的女朋友！”因为他已把软件开发当成了自己生命中的一部分，从工作中找到自己的人生乐趣与价值。一个能把员工紧紧凝聚在一起激情奋斗的公司，一个能让员工与企业心心相印的公司，必然能成为一个非凡的公司。
管理笔记普通的企业只是在生产产品，而一流的企业却是在制造人才，只有把员工人心经营好，与企业融为一体，公司才有无穷的生命力和战斗力。所以说经营企业的关键就是经营人才。在使用人才的过程中，需要培养一种死磕的精神，如此才能够做出一流的业绩。
二、人到底是成本，还是资源？
导言：人是成本还是资源？许多企业把员工看成成本，结果导致管理上问题重重，老板和员工相互抱怨，劳资冲突严重，员工丧失工作热情，企业也陷入了发展困境。而相反，把员工看成宝贵资源的企业，却生机勃勃，发展迅速。
员工是成本，还是一种资源？不同的企业有不同的视角，而不同的视角也会造就不同的管理模式。把员工看成成本的企业，往往只注重公司的利益，最大限度地压榨员工，而不关注员工的发展，结果员工和企业离心离德；而把员工看成一种资源的企业，会比较注重人性化管理，注重人才的培养和员工价值的实现，实现企业与员工共赢，这类企业往往非常有凝聚力，发展迅速。
现实中，很多的企业往往是把员工看成一种成本，将员工看成一种纯粹的雇佣关系。企业花钱雇了员工，那他就得最大限度地为企业做事。所以，在这种理念之下，企业要做的就是如何把员工工作饱和度提到最高，而将人员成本压到最低。
我们常常在企业里看到一种现象：在一些小型不规范的私企里，老板和老板娘常常在监督每个员工的工作表现，如果发现有人无所事事，要么批评你，然后给你布置个事做，要么找机会把你裁掉。如果两个人的工作，你一个人能做完，老板就会很快淘汰另一个，结果员工的身上承担的工作越来越多。但另一方面，老板给你的工资报酬却是很难提升的。这种用人心态叫做：又想马儿快跑，又不想给马儿吃草，结果马儿倒掉了。
我见过比较荒唐的一件事，那是山东一家房地产公司，老板原本是一名公务员，2002年开始下海从事房地产行业。由于对行业不熟，于是他请了一个好朋友担任总经理，帮他打理公司。公司成立时就四名员工：总经理、财务主管、出纳和1名司机。就这四个人整天四处奔波，买地皮，建商品房，销售一条龙地做。业务做起来后，老板又从高校里招了1名管理类大学毕业生，担任总经理助理。
接下来问题开始出来了：老板见助理是学管理的，于是就把财务主管辞掉了，让他兼管财务工作，后见该助理会开车，又把司机辞掉了，于是，该助理又兼了公司司机。之后，老板娘看公司起来了，想到公司来监管工作，于是又把出纳辞掉了，由老板娘来管钱。之后不久，又认为房子已经盖好，只管销售了，认为总经理不再重要。于是老板有一天跟他好朋友摊牌：“要不你做房产部部长，我来做总经理。”于是，总经理也排挤走了，助理因工作太累也跑掉了，结果公司就只剩两个人：老板和老板娘。
把员工看成成本的企业，往往是处处想着省钱，处处压缩员工，结果公司越做越小。另外，把员工看成成本的企业，也不会注重人才的培养，老板招你进来是为了给他做事，你的每一分钟老板是付了你钱的，所以你每分钟都要给他做事。由此，有时候，一些培训公司免费给企业提供培训，老板都不接受，因为他不想让这么多员工上班时间不做事，坐在会议室里听培训课，所以更不要说老板花钱来培养员工了。在老板眼里，员工只是合同制的，员工不行就换人，如果花钱培训，万一员工离职，公司就损失大了。在这种企业里，员工只是个做事的机器，能力很难提升，也不可能有什么归属感，企业也没什么发展潜力。
相反，把员工看成一种资源，结果往往完全不一样。其实，人是可以不断增值的，只有人不断增值，企业才能长足发展。我见过不少老板诉苦，感觉公司发展步入瓶颈了。公司要发展，但员工水平就只有这点，跟也跟不上去！这个问题责任不在员工，而在老板本人。
公司发展壮大，员工能力必须不断增强，反过来，员工能力不断增强，优秀人才层涌而出，公司就能发达、兴旺。社会上做得好的企业，往往都是人力资源经营得好的企业。把人才经营好了，企业的业绩就出来了。
我在深圳某集团公司的一个事业部任职时，公司新聘了一名事业部总经理，年轻有为。他上任第一件事就是抓人才队伍建设，将公司中层管理人员摸索一遍，先把能做事的人才提拔上来，打造他的经营团队。然后再由这些部门负责人去打造部门管理团队。用了大半年时间灌入了一套系统的人才培养、人才考核、人才运营、人才薪酬机制，建立起了一个个有效的管理团队。结果当年年底业绩核算时，该事业部业绩同比增长了50%，遥遥领先集团其他事业部。
企业和企业之间的差距就是在管理水平上，而企业的管理，最核心的就是对人才的管理，只有把人才激活，员工才有热情为企业工作，人才培养越来越多，层层上涌，企业才有源源不断的发展动力，才能不断快速地对外扩张。
管理笔记员工并非成本，其实是一种宝贵的资源，是能不断增值的。员工是资产，资源在员工身上，只要把人才运营好，把员工潜能激发出来，共同把企业做大，实现企业和员工共赢，企业才有凝聚力和生命力，才能不断做大做强。
三、千里马是“相”出来的吗？
导言：企业打着灯笼去寻找千里马，有时明明看好对方，认为是人才，而招进来后却并不能达到期望的效果，业绩平平，有的甚至成了“害群之马”。到底是“千里马”有问题，还是我们评选的方法有问题？
企业都希望能获得千里马式的人才，我也见过不少集团公司老总，在会议上焦急地对高层讲：“我们一流的公司，要用一流的人才！”在许多公司都存在一个荒唐的现象：老板天天强调人才，而公司就是找不到人才。有时好不容易花重金找来一个，一工作起来就发现是水货。
到底是因为没有千里马，还是我们寻找的方法有问题？答案当然是后者。其实，仔细研究一下企业的选才方法，就会找到问题的根源所在。人才的获取无非是通过外聘和内部选拔两种方式，但企业在判断、选拔人才时，往往采用的方法是“相马”，而不是赛马。
所谓相马，就是先设定好人才的标准，再根据这些标准去套选人才，符合标准了就认为是企业所要的人才，而不符合标准的，就会拒之门外。我们都知道目前许多公司在招聘过程中，都是按照一些经验、背景、学历等死板的标准去套取人才。在招人时，往往在岗位条件上列明：同行业工作经验五年以上，担任管理职务三年以上，大学本科以上学历，英语六级……招聘广告发出去后，就开始收集简历，根据简历来作出求职人员的初步选择，符合条件的就给面试机会，再经过一番淘汰就能把人定下来，而不符合条件的，简历便扔在一边。实际上这种方式却往往让公司错失优秀的人才，而最后招聘到的很可能是个庸才。
记得有个成语叫“按图索骥”，说春秋时代，有位伯乐擅长相马，为了让更多的人学会相马，使千里马不再被埋没，也为了自己一身绝技不至于失传，于是伯乐把自己多年积累的相马经验和知识写成《相马经》。儿子看了《相马经》后，以为自己得到相马真传了，就拿着这本《相马经》到处找寻千里马。完全按书中所写的特征去找，最后发现有一只癞蛤蟆很像书中写的千里马的特征：前腿短，后腿长，前额突出……便高兴地把癞蛤蟆带回家，对伯乐说：“父亲，我找到一匹千里马，只是蹄子稍差些。”伯乐哭笑不得，感叹道：“这只千里马不好骑，喜欢跳！”
现在许多公司在招聘人才时，其实和“按图索骥”差不多。公司招人时，先提出一些条件，例如学历、经验、背景和证书等，然后再按照这些标准去套取人才，最后找回来了的可能是只“癞蛤蟆”。
要知道学历、经验等都是一些空虚而没有经过实践的东西，只能辅助证明他可能有这个能力，但他能不能做事，愿不愿意做事却判断不出来。因为这些标准考察不到求职者的品格、协作能力和敬业精神等，而这些往往比职业技能更重要，因为招聘进一个有才无德的人往往是毒药，能破坏整个公司的氛围，或者侵犯公司的利益。
深圳有一家集团公司，一次花重金招聘到一名营销总监。在他的述职会上，老板炫耀地介绍了他的精彩背景：MBA学历，在好几家大公司任职过，近20年的从业经验……看起来很厉害的样子。老板也如获至宝，把他抬得很高。但不到半年时候，问题就开始暴露出来了，公司销售额不但没有上升，反而急转直下。因为营销总监并没有去抓业务，而是在稳固自己的势力。把一些有能力的销售经理排挤走，再换上自己的人马，而且营销总监在外面跟别人合伙开了个公司，结果将公司的客户资源偷偷地转移到自己的公司里去，而老板却浑然不知。直至公司业绩急剧下滑，出现严重危机时，老板才去排查原因，结果悔之晚矣！
此外，公司在选拔内部人才时，也经常犯同类错误，只从表面现象去选用人，而不注重员工的实际业绩。许多公司在晋升员工时，往往暗箱操作厉害，潜规则横行。因为公司在选拔人才时，标准是部门领导说了算，他说这个好就好，那个差就差，结果跟领导关系走得近的员工便“近水楼台先得月，向阳花木易逢春”。于是就出现了许多“心腹”“红人”之类的灰色文化。由此，能做事的“千里马”往往被埋没，而会做表面工作的“南郭先生”却常常步步高升。
其实，千里马不是相出来的，而是跑马场上赛出来的。说到赛马，大家很自然就会想到“赛马机制”的发起者——海尔集团。海尔集团董事长张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地，一个胜利的机会，通过自己的努力，去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机制是全方位的，可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”在海尔公司，每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。以下介绍一下海尔的系列赛马规则：
1.在位监控：海尔集团建立了一套严格的业绩监控机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。管理人员的考核指标分为5项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分成三个等级，每月评价一次，从而把员工的层次赛出来。
2.届满轮流：海尔集团一直在保持着跨越式发展，有些头脑跟不上市场的变化的管理者，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，于是就原地踏步。市场规则是不进则退、优胜劣汰。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能掌控全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这一现象，海尔集团提出“届满要轮流”的用人理念，即在一定岗位上任期满后，如果表现不出色，就会调离岗位，而将这个重要岗位腾空出来，留给优秀的人才。
3.三工转换：海尔集团还实行“三工并存、动态转换”的制度。三工，指的是在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”就是这一制度的真实写照。三工转换与员工薪资挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能会由优秀员工沦为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。这一套用人制度就是充满神秘色彩的海尔“赛马机制”，公司提供一个公平的平台，有冲击力的人才有足够的施展空间。
管理笔记实战培养人才，千里马是赛出来的，而不是相出来的。正如俗话所说：“是骡子是马，拉出去溜溜就知道了。”企业只有建立起一套赛马机制，员工才会在这个公平的平台上奋力竞争，而业绩出色的人，自然也就成了公司所期望的千里马！
四、人才不是靠招来的
导言：当前企业都在争夺人才，打着灯笼四处搜索人才，但遗憾的是老板“求贤若渴”，现实却又往往不能如愿以偿！人才真的是靠招进来的吗？其实不然，不懂得培养人才的企业，是吸引不住高端人才的！
21世纪的竞争是人才的竞争，这已成为企业界的共识。因为在企业里，80%的业绩是由20%的关键性人才创造的。关键性人才是企业最为核心的资源，企业拥有人才数量的多少也决定了它的发展空间，乃至成败。为此，企业一直渴望吸纳优秀人才。但让许多企业老板深感困惑的是企业花大成本去搜寻人才，却招不来人才，与此同时，企业培养了多年的员工却又纷纷跳槽，另谋高就。
许多企业都存在这样的困境，当一些关键岗位空缺的时候，企业总是去外面招聘人才，因为企业老板深知这些关键岗位只有配备高端人才，才能将部门高效运作起来，而企业内部又挑选不出优秀人员来承担此任。于是就让人事部努力去人才市场高薪招聘人才，而结果常常不如人所愿，招回来的充其量不过是三流人才。一流人才是不会流向人才市场的，因为懂得培养一流人才的企业，也深知如何留住一流人才，像华为、海尔公司等，都有一套完美的人才激励机制，有一种很强的人才磁场，将企业人才牢牢吸引住。而经常在人才市场求职的人员，大部分属于能力欠缺或频繁跳槽的中低端人才。结果导致企业人才稀缺，业务难以开展，乃至让企业发展步入瓶颈。
造成企业人才困境的根源在于企业的用人理念出了问题。在传统的用人理念下，企业只注重使用人才，而不注重培养人才。把员工招进公司后，就像螺丝钉一样，将员工长期钉在一个固定岗位上。由于分工的存在，每个员工只能在岗位职责范围内，常年做着一成不变的工作，导致能力长期局限于一个狭小的空间里，无法得到全面发展。员工希望通过资历的累积来获得升迁的机会，但当他们终于熬到上面有空缺岗位时，企业又因认为内部员工没有全面能力而选择外招，这样的结果就使关键性人才招不到，内部人员往外流。
深圳某玩具公司的品质部就曾出现过主管集体跳槽事件。那家公司的薪资采用的是与岗位挂钩的固定薪酬制，只有升职才会加薪，而且薪酬定位也非常严格，主管月薪3500-5000元，经理月薪6000-9000元。有一天，该公司品质部的经理离职了，这下品质部开始热闹了，大家都在私下讨论该升谁上去。龙主管和刘主管都在公司工作了好几年，而且对各自的业务也比较熟悉，所以大家都认为这两位中肯定有一人能上去，而他们俩也是踌躇满志，等待着公司任命通知的下达。但让大家跌破眼镜的是半个月后，公司从外面挖了个人来当经理，月薪近万。这样一来，部门就更热闹了，两位主管纷纷请假，不到一个月的时间，相继离职，而新来的经理对公司业务又不太熟悉，少了两根栋梁支柱，几乎让公司的品质系统瘫痪掉，也给公司掀起了一场大震动！
其实，针对企业人才的需求问题，根本的解决措施是通过内部人才培养造就人才，而不是依赖于外聘。在欧美大型跨国公司里，绝大部分关键性空缺岗位是通过内部招聘来配备人才，极少借助对外招聘。一项对200家外资企业的调查显示：当公司出现岗位空缺时，一般采用“先内后外”的方法，当管理岗位出现空缺时，87%的外资公司采取内部提升或转岗，13%的公司在人才市场上招聘；当非管理岗位出现空缺时，55%的公司选择内部提升或转岗，45%的公司在人才市场上招聘。外资企业为什么不依赖输血？就是因为它们注重内部培养人才，而让企业具备了造血功能。
并不是企业内部没有人才，而是企业缺乏内部人才培养机制。每个员工都是潜在的人才，只要将员工潜能挖掘出来，借助工作锻炼和一些辅助培训，就能造就出成批的人才。一些成功的企业，也正是源于内部运营人才的成功。
空降兵是无奈之举，内部人才培养是公司发展必然。青岛福日集团就是一个典型的例子。从福日集团的快速扩张发展到成熟阶段，公司一直重视内部人才的发展，并一直在摸索适应公司发展的内部人才培养模式，“内部竞聘、培训管理、内部晋升”等一系列人才选拔与晋升方式，为公司搭建了一条完美的人才储备与员工晋升通道。
从2004年至今，福日集团先后举办了后备店长竞聘会、后备部门经理及不同职务员工竞聘会等多种内部竞聘活动。通过竞聘会，一批优秀人才脱颖而出，成为集团发展壮大的中坚支柱。与此同时，集团根据员工的具体状况，制订了相宜的培训规划，通过分层次、分阶段的培训课程，以及员工培训积分管理的办法，为员工的晋升铺平了道路。
外来的和尚会念经，庙里的和尚同样会念经，甚至可以念得更好。作为发展阶段的福日集团，不排斥外部招聘，但内部员工培养是第一选择，当岗位出现人员空缺时，公司将优先考虑内部员工的选拔与晋升。
企业经营，本质就是人才的经营。在这个人才紧缺的时代，企业的人才意识虽比以往有了重大转变，企业变得求才若渴。但解决企业人才问题的关键是转变用才观念，由以往的从人才市场招聘人才转为企业内部培养人才。企业必须多渠道构建自己的内部人才培养机制，开发员工潜能，让员工持续增值，造就一批批后备人才，形成企业的“人才池”，就能为企业源源不断地供应人才。
当然，培养人才需要多长时间，这和企业的市场发展周期有着密切的关系。杰出人才很多都是野生的，需要尊重顶级人才的成长规律，使用互联网工具，去发现顶级人才团队，通过股权平衡的方式参与进去，而突破企业原有的边界，这也是一条和顶级人才合作的方式。
管理笔记
一个企业光重视人才招聘是不够的，外面的人才毕竟可遇而不可求，而且一个公司就几个外来人才也是根本支撑不起来的。公司发展壮大，关键还得学会自己培养人才，重点启用内部人才。
五、让企业具备“造血”功能
导言：内部员工真的那么能力平凡，不能堪当大任？其实是老板的眼光出了问题，习惯于事物表象而进行主观臆断。每个人都有潜能，缺的只是经验和表现机会而已。企业真正要做的，就是把员工的潜能开发出来。
人才不是靠招来的，而是靠企业内部培养，企业只有具备了造血功能，才能源源不断地拥有人才。其实，每个员工都有极大的潜能，一个员工在通常的条件下，只发挥出他能力的20%~30%；而如果经过潜能开发，则可发挥出他能力的70%~80%。正如“冰山模型”所揭示的那样：员工表现出的能力只是冰山浮出水面的这一小部分，而巨大的潜能却隐藏在水面下。
那如何激发员工潜能，提升其工作技能呢？其实，员工的能力主要源自于工作，是在工作中不断锻炼、拓展开来的。造成员工能力受限的根源是分工的过度和用人的扭曲。在企业传统的用人理念中，认为你做哪个岗位的工作，就只适合做这个工作，你不可能接触到新的工作内容，因为公司认为你没有那方面的经验，不具备这个能力。由此，许多原本是“千里马”的员工，每天只束缚在自己的岗位职责里，变成了一头整天围绕着磨盘转的拉磨驴。
那如何让员工接触到宽阔的工作面？综合一些心得，我觉得以下方式切实可行：
1.导师制：员工的能力与其领导者相比，的确可能会差一大截。要知道，一个部门领导人的丰富技能，是经过多年的“修炼”才具备今天的“功力”，而且中间还有许多机遇成分。如果让员工也像传统那样自己慢慢去磨炼，时间会相当的长。如果采用“导师制”，选派一些经验丰富的优秀管理者，带领一个或几个接受培养的储备人员，通过言传身教的形式，将管理技能和解决问题的能力方法传授给后备人才，那员工的能力提升会非常的快。
2.岗位轮换：员工能力受限，是因为他们每天只局限在一个岗位上，而要提升员工的全面技能，可通过岗位轮换的方式，让部门内员工定期相互交换岗位，每个岗位轮流工作一遍，每块业务都做熟了，那员工的专业技能就比较全面了。
3.工作多样化：每个公司的员工都有一份岗位职责，列明员工的工作内容，看起来，似乎每个人都有七八条。但如果仔细一研究就会发现，有不少职责不是每天都要做的。许多公司都存在一种现象：员工每个月真正忙的时候就几天，而其他时间却闲得发慌，看似冗员，但这个岗位似乎又离不开这个员工。这种现象叫员工工作不饱和，是一种人才资源的浪费。
深圳南山区一家知名软件公司，老板非常爱才，在人才市场上看到条件好的人才就想收为己用。有一次，他见一个女硕士，学文学的，文字功底好，写过不少书，于是就把她请进公司来担任公司文化大使，主要工作就是写一下公司新闻发在公司网站上，以便对外宣传。看似不错，其实每个公司每月的新闻是非常鲜有的，导致这个女硕士无所事事，整天跟公司前台坐在一起上网聊天，搞得老板心里不舒服，女硕士也觉得工作无聊，英雄无用武之地。
人才闲置是束缚员工能力发展的一个主要原因。这类问题的有效解决方式就是工作多样化，我以前有个经验叫“事找人，人找事”。在公司如果发现一些没人管的事，就去看看谁比较“轻闲”，然后把事挂到他身上去。另外，研究一下员工除了本身工作之外，他还喜欢做什么，还能做什么？然后再把这些工作安排给他做。这样既高效地利用了公司人才资源，又拓展了员工的工作技能。
4.团队化管理：团队化管理是消除冗员，拓展员工综合技能的有效方法。每个公司都在用“分工”的理论，把部门工作分成若干类岗位。如果只是分工而不合作，每个员工只做自己职责范围内的事，就会导致人员大增，每个人工作又非常的不饱和，效率低下。例如，深圳一家港资玩具集团公司，光人事部就有40多人，其中招聘组就有20多人，分工很细，忙的时候似乎大家都有事做，而闲的时候人都不知道干嘛。如果在分工基础上再加上协作，结果就大不一样，可以省掉大量冗员，而且工作热情高涨。我以前管人力资源时，一个大集团公司，人力资源部配置最多6个人，虽然员工间分工为招聘专员、培训专员、绩效专员、薪资专员等，如果只是简单分工，那每个岗位都要增配几个人。而一合作就高效起来了，哪个员工忙的时候，其他员工就一起来帮忙，互相支援，每个人的工作饱和度就很高，而且工作接触面比较广，非常有利于综合技能的提升。
5.小马拉大车：“小马拉大车”是海尔集团的一套用人方法。用一匹小马去拉大车，虽然开始时可能有点困难，但一旦把车拉起来了，小马就变成了一匹大马。用人也是一样，许多公司认为员工缺乏经验技能，不敢把一些重要的事放手给员工去干，结果员工不能锻炼自己，永远是一匹小马；而一些英明的老板却敢于把富有挑战性的工作交给还没展现出这方面才能的员工，却往往取得非常好的成效。
记得在深圳那家软件公司工作时，老板想在沈阳再成立一家分公司，由于天遥地远，公司高管们都不愿意去运营这家分公司，结果老板就启用一个年轻的项目经理，老板认为他做事严谨，有不少想法。就这样一个毕业不到三年的项目经理，摇身一变成了分公司总经理，带了几个员工前往沈阳发展，结果不到两年的时间，沈阳分公司发展到60人，而且业绩和管理是八家分公司中做得最好的，他也成了公司最年轻气盛的高管人才。
当然，在培养人才时，除了借助工作锻炼外，还需建立一套公司培训体系。培训体系的构建方式有很多，不同实力的公司，做法也各不一样。传统的手法是建立企业的内训体系，即把公司各部门优秀的管理人才开发成内训师，编写培训课件，由公司人事部组织培训活动的开展。但鉴于公司内部师资资源有限，于是又有不少公司跟大型专业培训公司合作，建立企业网络商学院。
当前一些大型培训公司：时代光华、聚成等，都开发出了网上学习系统——“网络商学院”，将尖端老师的培训课程，以视频的方式分类上传到网上学习系统中。企业只需跟培训公司合作，开通一个用户账号，就可以登录网络商学院，学习系统中的视频课程。为此，企业可以挑选出一系列精品课程，以视频投影的方式，组织员工在培训室集中学习、交流，逐步提升员工的综合技能。而员工也可以在业余时间登录网络学习系统中，去选择自己喜欢的课程，丰富自己的知识面。
当然，最高端的培训体系就是构建企业大学。企业大学是企业内部培养人才的最高方式。鉴于传统大学培养的人才趋于理论化，与实际工作脱节，企业大学最初的使命便是企业量身打造地培养自己所需的专业人才。发展到现在，公司大学已经悄然“变身”——它远远超越培训本身，而被赋予了更多的内涵。它已成了公司高层和员工间交流沟通的最佳渠道，成了传承公司文化的载体，也成了培养和留住人才的最佳手段。一些历史悠久、效益优良的大型公司集团，通过独立大规模的投资，全面建设完全属于自己的企业大学，以自身的企业文化和管理实践为主导制定培训课程，并通过自己的培训师团队来实施所有的培训课程。当前，国内一些大公司相继成立了“企业大学”，像华为大学、海尔大学等，在社会上产生了积极反响。
管理笔记人才运营最基本的一步就是构建一套人才培养机制，充分挖掘员工潜能，拓展其工作技能，将员工由潜在人才开发成优秀人才。一旦公司具备了内部造血功能，就能形成“企业人才池”，进入到下一步的人才运营。
六、人才梯队·人才池·人才运营
导言：为什么许多公司都不愿培养人才？因为老板们认为把人才培养出来后，没有合适岗位去用，会导致人才跳槽，结果给别人做嫁衣裳。其实，人才培养后，不是任由其闲置在那里，而是要进行人才运营。
经营公司，其实就是在经营人才，一个善于运营人才的公司，一定能实现跨越式发展，而陷入人才困境的公司，其发展将会举步维艰。运营人才的第一步就是建立公司的人才梯队，进而形成企业的“人才池”。
公司人才梯队也称为“继承人计划”或“接班人计划”。许多老板每天都在经受这样的苦恼：一些部门负责人长期占据一个关键管理岗位后，便操纵一个部门，成为“一方诸侯”，甚至利用公司的资源为自己牟私利，导致部门工作难以正常开展。办公室潜规则横生，而老板却只能睁只眼、闭只眼，对他们无可奈何。
为什么他敢跟老板叫板？因为他知道公司没有“备胎”，老板一时间找不到人来替换他。如果老板去外面招负责人进来，就会跟他撕破脸，而且对于关键岗位人才，招聘时间往往长达半年以上，这期间就会遭到他的疯狂报复，而让公司承受重大损失，这是许多老板不想看到的。
此外，对于一些老板看重的人才，公司培养了很多年，也一直很倚重。但天下没有不散的宴席，这些人才迟早会被别的公司高薪挖走，或者自己出去创业，他们这一走，会给一个部门留下一片空白，甚至瘫痪，这是许多老板最痛心的。
传统的用人机制会让公司走入困境。没有“继承人计划”，会给公司带来严重的人才风险，让公司处处被动。同时，中基层员工也会因为看不到晋升希望而丧失工作激情，甚至选择跳槽，而让整个公司人员表面看是“一潭死水”，而水面下却又危机重重，这类公司是没有生命力的。一些有远见的公司构建“人才梯队”，境况就会大大改观。所谓“人才梯队”，就是针对公司主管级以上管理岗位，每个岗位从下一层级员工中选择1~2个“优秀人才”作为继承人，以兼职“助理”的方式进行培养，当某个重要管理岗位离职时，由其“继承人”接替他的工作，这样既保证了人才队伍的稳定性，也打开了公司晋升通道，培养了一大批后备人才。
人才九宫图
构建人才梯队的首要任务就是借助全局绩效管理来评估、选拔人才。全局绩效管理主要分为两个层面：一部分是考核综合素质，即考核员工的基本素质、工作能力和潜能等，以判断员工能力及潜能的大小；另一部分是考核员工的工作业绩，即考核员工的具体工作成绩，来判断员工业绩的优劣。如此一来就可以将员工分成九大类：
综合素质和工作业绩都很出色的员工就是公司的关键性人才，是公司重点关注和起用的对象；综合素质高而工作业绩一般的员工为潜在人才，需要公司进行引导或者轮换到合适岗位，以发挥其潜在价值；综合素质一般而业绩较好的员工，是目前公司的骨干，需要公司通过培训来提升其综合技能；综合素质高而工作业绩较差的员工，属于储备人才，例如应届毕业生，需要公司花力气进行跟踪培养。
公司人才梯队
一旦将公司员工有效区分开来之后，企业就可以建立人才梯队。重点起用关键人才，后续不断开发潜在人才、骨干员工和储备人才，从而形成一条完整的人才链，形成了企业的“人才池”，即公司的后备人才库。各层级员工中评选出来的关键人才，就可以任用为其上级的“继承人”，每一层级的管理岗位都配上“继承人”后，就形成了企业完整的人才梯队。
当公司建立了人才梯队和人才池后，就可以高效地运营人才了。当关键岗位上的人员升迁或离职时，由继承人接替他的岗位，保证关键人才的连续性；当集团公司各子公司出现关键岗位空缺时，可从企业人才池中选聘优秀人才，满足了后备人才的晋升需求，有效地留住了人才；当企业扩张，建立子公司，或兼并其他公司时，可从企业人才池中挑选后备人才，快速组建子公司管理层团队，让子公司快速投入运营，这也正是海尔这类公司高速、倍增地发展的原因，也是人才运营的真谛所在！
管理笔记企业要实现快速发展，最有效的方法就是对外兼并，而在兼并中，最核心的一环就是把兼并企业的管理团队替换掉。一旦公司有了人才池，就能从企业人才池中抽选出一支管理团队，去接管兼并公司，就能把公司整套管理模式完整复制过去，既满足员工发展需要，又实现了公司倍增式发展！