1.1 供应链管理变革的必要性

智能时代的竞争不再仅仅是企业之间的竞争，供应链之间的竞争突显。如果企业仍未进行供应链管理变革，那么就不可能在供应链运营上具备竞争优势。

1.1.1 企业竞争环境剧烈变化的需求

在这个全球化、信息化、智能化的时代，企业面临的内外环境的不确定性增多，无论是市场、资源，还是客户群体、企业文化等竞争要素，都与过去截然不同。身处这样的竞争环境，企业的竞争对手及其竞争策略同样层出不穷，这让很多企业管理者眼花缭乱、手足无措。

深究当今企业的竞争环境，几乎每个竞争要素都在发生剧烈变化。具体来看，当今的企业竞争环境呈现出以下特点。

1. 产品的寿命周期不断缩短

市场上的每件产品都有其寿命周期，都要经历从开发、引进到成长、成熟，直至衰退、被淘汰的过程。在不同市场环境下的不同产品，其寿命周期也有所区别。

但在智能时代下，大多数产品的寿命周期都在加速缩短。这是因为消费者对产品的性能需求及样式需求不断变化。在大多数企业看来，如今的消费者似乎特别“喜新厌旧”，就如手机行业里迅速更替的技术热点：从4G到5G，从有线快充到无线充电再到无线快充，数码相机的像素从1 000万到1亿……

2. 交货期不断缩短

基于产品寿命周期的不断缩短，供应链对交货期的要求也更高。在有限的产品寿命周期内，企业必须循序将产品推入市场，并快速销售，避免产品的销售窗口期因交货期而缩短。

交货期的不断缩短集中体现在企业的物流仓储环节。在新零售时代，很多线下门店演变为“体验店”，销售几乎都已转移到线上。在这种市场背景下，“新物流”也随之而生，各类第三方物流公司不断发展，“前店后仓”、通达“最后一公里”等的模式愈发完善——交货期的不断缩短因此有了相应的物流能力作为支撑。

3. 产品质量不断提高

虽然产品的寿命周期不断缩短，但消费者对产品的质量要求却不断提高：一方面，性价比已经成为消费者进行消费决策的重要依据，产品质量也成为市场竞争的基本要素；另一方面，“质量”的含义不断丰富，不再局限于产品的硬件质量，还包括产品的“软件”质量，如品牌定位、企业文化等。

4. 成本不断降低

“价格战”始终是企业竞争的重要手段，而支撑企业在“价格战”中胜利或存续的关键则是成本。没有企业可以一直“赔本赚吆喝”，而在原料、人工、场地等要素成本持续增加的今天，企业也必将面临更大的成本压力。

当原料、人工等要素成本无法有效控制时，越来越多的企业发现，供应链协同成本以及企业采购成本、库存成本的有效控制，能带来更好的成本控制效果。但要实现这一目标，离不开有效的供应链管理，这又要求企业进一步提升供应链全流程控制与运营管理的能力。

5. 服务不断改进

谁能为消费者提供更好的服务，谁就能持续获得消费者，并真正“黏住”消费者。在同质化竞争愈发激烈的当下，当市场上的竞品大致相同时，改进服务则成为企业竞争的必然选择。同样以手机行业为例，虽然大部分国产手机的性能已经能够与苹果手机相媲美，但iOS系统的服务却仍然能够吸引大批“果粉”。

6. 市场反应速度不断提高

信息时代的信息爆炸以及技术更新，使得消费者能够在短时间内接收大量新信息，也使企业能够应用各类新技术。在需求与技术的碰撞中，企业就必须不断提高市场反应速度，对消费者的新需求快速做出反应，并寻找新技术的应用场景，抢占新需求、新技术催生出的新市场，这需要所有供应链伙伴的配合才能实现。

7. 弹性不断提高

无论是缩短产品寿命周期，还是缩短交货期、降低成本、提高市场反应速度，在应对这些剧烈变化的企业竞争环境时，企业必须建立起弹性思维，对供应链各个节点的信息进行整合，并实现关联与重建，从而发现真正的潜在需求，融入真正打动人心的“黑科技”，在市场竞争中实现快速反应、即时采购、快速生产和精准营销。

毋庸置疑，智能时代的市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加深、竞争速度也不断提高。企业想要在剧烈变化的企业竞争环境中灵活应对，就离不开有效的供应链管理，而这又需要企业结合自身特点来量体裁衣，制定出适合自己的供应链运营战略。

1.1.2 传统企业运营面临的九大问题

从各个方面来看，在剧烈变化的企业竞争环境下，有效的供应链管理已经成为企业存续和破局的关键。但长期以来，在社会经济的快速发展中，传统企业大多着眼于眼前收益，而非供应链竞争力的整体提升。

在这种情况下，供应链各节点不仅无法协同发展，很多供应链的上下游企业之间更是形成一种恶性的对抗关系，上游要求下游压货、下游拖延上游账期……传统企业运营的种种问题，都在阻碍企业的供应链管理变革。传统企业运营的问题表现在以下几个方面。

1. 企业经营系统存在设计缺陷

在设计企业经营系统之初，很多传统企业没有考虑到供应链的影响。事实上，在一些传统企业眼中，不仅同行是竞争者，供应链上下游企业也是竞争者。因此，传统企业的经营系统表现出典型的对抗性。而在供应链管理变革成为必然的当下，这样一套系统也阻碍了企业与供应链中其他企业的有效对接和协同发展。

2. 供、产、销系统没有形成“链”

在社会经济的快速发展中，很多产业的企业都呈现出“小、散、乱”的特征，无论是供应、生产还是销售企业，大多都处于各自为战的状态。以生产企业为例，企业可能拥有大量的供应渠道或销售渠道，但都未建立起深入的合作关系，而只是一般的采销关系，这就难以真正构建起一条完整的链条，更难以实现供应链全流程的控制与运营管理。

3. 存在部门主义障碍

从传统企业内部来看，部门主义的障碍也极为明显：供应商就归采购部门管，销售就归销售部门管，其他部门对此则漠不关心。然而，正如供应链管理需要供、产、销各系统的协同运营，企业内部各部门之间同样需要充分交流，关注整体利益，而非某一部门或某一岗位的利益。

4. 信息系统落后

智能时代的竞争环境变化离不开各种智能技术的广泛应用。即使企业建立起新时代所需的弹性思维，但如果缺乏相应的技术手段，企业也难以及时挖掘需求并做出相应的反应。但目前来看，很多企业的信息系统仍然十分落后，未能形成完善的信息化管理体系，企业的信息处理不准确、不及时，不同地域的数据也没有集成。

5. 库存管理系统满足不了供应链管理的要求

供应链管理的一个核心环节就是库存管理。对企业经营来说，“库存是万恶之源”，库存不仅无法给企业带来利润，还会消耗仓储等各种成本，而库存占用的资金和场地也会减少企业的发展机会。要提高整条供应链的库存管理效率，企业就要进一步完善库存管理系统，并与供应链上下游进行有效对接。

6. 缺乏有效的评价与激励机制

无论是供应链管理变革，还是企业运营，最终都要落实到供应链中的每个员工身上，但很多传统企业忽视对员工工作评价与激励机制的完善：如果销售部门只考核短期业绩指标，那就可能出现不顾客户服务的短视行为；如果物流部门只考核交付期，那就可能忽视市场效应能力的提升；如果采购部门只考核物料成本管理指标，那就不会在供应链管理上投入更多精力。

7. 系统协调性差

供应链全流程的控制与运营必然需要各环节的系统协调。然而，在很多传统企业尚未完成自身管理系统建设的当下，供、产、销各环节之间的系统协调就更显不足，这也使得供应链的合作效率处于较低水平。

8. 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统

企业的竞争环境正在发生剧烈变化，任何企业的“三年计划”都可能在实施的第二年就被市场证明无效。很多企业尚未认识到这一点，虽然企业对各业务流程有跟踪与管理，却忽视了对不确定性变化的跟踪与管理，而这种不确定性变化可能暗藏巨大风险，同时也可能蕴藏巨大机遇。

9. 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系

相比于传统的一般合作关系或是单纯的采销关系，战略伙伴关系的建立能够真正将企业与供应链和经销商连接在一起，打造出真正关注供应链整体利益的“命运共同体”。否则，企业就会陷入“零和博弈”的泥沼，难以有效应对新时代的竞争环境。

1.1.3 企业为什么必须由重资产模式向供应链模式转型

很多企业的一个朴素目标就是“做大、做强”，因此，很多传统企业也由此走向重资产模式，不断扩大厂房、扩招工人、引进设备……企业的规模增长极为直观，但在智能时代的冲击下，重资产企业的利润增长却出现停滞，很多企业更是陷入“开机就亏钱”的困境。

之所以出现这种情况，正是因为，在愈发强调弹性竞争、快速应变的当下，重资产企业显然不具备这样的灵活性。因此，很多重资产企业不得不转型为互联网企业的“代工厂”，此时，这类企业的核心竞争优势也被简化为成本优势，生存环境愈发恶劣。究其原因，主要表现在以下方面。

1. 技术变革日新月异

技术变革的速度愈发加快，使得企业必须持续进行技术更新，但在投入大量研发、试验和改进成本的同时，此类技术的销售窗口期却很短，重资产企业很难抓住这样的窗口期来创造利润。

（1）产品利润在投产初期最高，在产品成熟后迅速下降。

（2）客户总是希望得到最先进的产品，并愿为之多付钱。

（3）销售收入和人力资源的15％以上用于检验和试验。

（4）需为客户不断改进设计，以提高性能、降低成本。

2. 需求变化无常

多变的市场需求，必然会沿着供应链不断向上传递，企业不得不做出灵活应对。但与此同时，市场需求信息在传递过程中很容易出现变化，这也导致企业难以准确预测需求，其生产、采购计划也因此难以有效实施。

（1）企业大部分销售额一般集中在少数客户身上。

（2）产品销售需经过制造商、分销商，方可到达消费者手中，企业难以得到真实和实时的需求，订单的更改和取消成为常态。

（3）由于预测的不可靠，企业不得不储备大量的材料以备不时之需，过多的材料最终只能作废。

3. 供应链复杂化

剧烈变化的市场竞争环境需要供应链的协同发展，而复杂的供应链管理，绝非企业某一个部门就能妥善进行。只有当企业转型为供应链模式时，才能真正实现供应链全流程的控制与运营。

（1）产品从零件生产、装配到测试是一个多层次、关系复杂的供应链。

（2）为缩短生产周期，零件生产、装配到测试的过程必须同步。

（3）部分加工过程需要外包处理。

（4）产品的种类和版本繁多。

4. 客户要求不断提高

智能时代的市场需求是多样的，但重资产企业的竞争却容易陷入同质化。因此，供应链下游客户对企业的要求也不断提高，这就需要企业采用精细化的运营模式，而非只顾“做大、做强”。

（1）客户总是在施加压力，要求提高准时交货率。

（2）销售交货数量、日期的确定是一个与客户相互沟通的过程。

（3）成品合格率99.9％和99％之间的细微差距，决定了企业是否能接到订单。（4）即使尚无降低成本的措施，客户仍有定期逐步降价的要求。

5. 资本密集度高

重资产模式使得企业的资本密集度处于较高水平，企业在建厂、引进生产线和模具时都需要投入大量资本。企业想要让资本创造更大效益，同样需要供应链模式作为支撑。

（1）建立高标准厂房和精密高新设施需巨额投资。

（2）不同的产品需要不同的专用模具，价格昂贵。

（3）设备利用率比材料利用率更重要。

（4）要求建立合理的产品生产组合，以提高总体设备利用率，使有效产出最大化。

6. 市场全球化

全球化的市场为企业竞争环境注入了更多的变量，企业的供应链上下游可能遍布全球。要实现全世界、全供应链的协同配合，其复杂度也进一步提升，供应链管理变革也就成为必然。

（1）客户来自世界各地，需求将是“24小时×7天”。

（2）企业在选择供应商时，也不可能局限于国内。

（3）随着企业的发展，需要在全国甚至全球范围设立生产、销售机构。

（4）同其他系统的数据双向交流。

综合来看，智能时代的变化正在颠覆企业的生产运营环境以及盈利模式，而我们都知道，当企业陷入价格战的“绞肉场”时，企业的利润空间也必然被不断压缩，甚至不得不“亏本续命”。为了挣脱这一困局，重资产企业的唯一出路就是向供应链模式转型。