02 设立绩效考核指标总库

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是看得到的，想得到的，愿意得到的；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，它不是凭空吹出来的，不是虚构出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有翔实的数据，大家认同，有完整的周期，要经过精确的预算和计划。

企业人力资源部门负责绩效考核的人，在确定好各部门绩效考核指标后，要主导建立绩效考核指标库，这对做好绩效考核的总结与分析很有必要。那么，什么是绩效考核指标库呢？绩效考核指标一般是由考核项目和该项目的达标标准构成，如业务员，销售额目标1000万元为考核指标，销售额为考核项目，1000万元为考核目标。指标库是指企业所有绩效考核指标的总和。由于考核指标随着绩效考核的推动，会得到改善，其指标是变动的，所以指标库也会变动。绩效指标库更多的是指绩效考核项目。

绩效考核指标总库是企业绩效考核体系的一个重要组成部分，构建一个完整的绩效考核指标总库，至少需要以下八个步骤。

1.确定关键绩效项目

在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领域或关键成功因素，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。选择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比绩效差距较大的。主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功因素时，应从该岗位的主要职责出发。

2.确定项目指标名称

在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利·波特四分法来编写指标名称，也就是从数量、时间、质量、成本四个角度来编写业绩指标名称，换成我的主张就是“多、快、好、省”。对于这四个角度分别可以列出很多的指标。例如，对于企业培训效果进行考核，在质量方面可以有“考试及格率”“考试优秀率”“考试不及格人数”等几个考核指标，这里面最容易完成的是“考试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考虑采用“考试优秀率”等指标，从而达到提升培训绩效的目的。

对同一关键业绩领域，应该全面考虑在数量、时间、质量、成本四个方面如何考核。例如，“协助本部门文化主管完成本部门企业文化规划统筹工作”这条职责就可以从时间、质量两个方面来考核：时间方面，可以设置指标“完成时间与计划相差天数”；质量方面，可以设置“完成规划质量”等考核指标。

但现实情况是这四个方面往往是相互矛盾的，如在质量上有所提高，通常会随之增加成本和时间。考核时应注意在矛盾中寻求一种平衡，兼顾这四个方面。

3.定义绩效考核指标

指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。例如，上述中的指标名称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日期-计划日期”。在设计指标名称和定义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂，如优秀率、及格率等，而同比增减率的考核计算难度最大，因为涉及的数据包括当期完成值、上期完成值等。

如果是定性指标，在指标定义中则应该定义清楚具体考核的行为标准。定性指标考核主要应用在职能部门岗位中，因为这种类型工作岗位的特点，决定了其工作业绩难以定量表述。行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种，而其中最容易实行、限制条件较少的是一般模式中的分级描述法。

分级描述法中，首先应在指标定义中列出需要考核哪些行为和需要达到的结果。例如，在上述中，对于企业文化干事的“完成规划质量”指标中，就列出了需要考核的行为：“是独立完成规划，还是需要上级协助。”在此基础上，应对需要考核的行为进行分级量化。以100分为标准，“超出目标”的标准是：“在主管基本没有参与的情况下独立完成规划。”“达到目标”的标准是：“主管给予少量指导就可以完成规划。”“低于目标”的标准是：“在主管的大量指导下完成规划。”“远低于目标”的标准是：“规划主要由主管完成，文化干事只是做一些辅助工作。”通过这样的分级方法就可以将定性的指标进行量化。那么如何量化绩效指标呢？

（1）从公司的战略目标入手，以目标管理法为突破口，通过层层分解，根据目标制定考核指标。目标分解一定要准确、细致，应使企业的战略目标、各部门的目标及员工的个人目标保持一致性，力求在每个层次分解出来的目标都应当明确、具体，且突出重点。

（2）结合KPI指标提取常用的四个维度“数量、时间、质量、成本”，以数字的形式来表达，如“时间、日期、金额、数量、百分比”等。

例如，某公司目前正在研发一款新产品，计划于某年某月上市。

首先，明确各部门的工作职责和目标，提取关键要素。

如研发部负责新品研发，生产部负责新品生产，业务部负责新品销售，人力资源部负责人员的招聘和培训等。

其次，制定量化的绩效目标，如研发部，时间上，应于×年×月×日完成产品研发；成本上，此新品需要多少研发费用；数量上，此新品有多少款式；质量上，此新品一次性打样合格率是多少等。

最后，分解到员工个人身上的是在什么时间范围内需要完成多大的任务量，如果延期完成一项任务，扣多少绩效分；如人力资源部，时间上每周、每月都会提交《招聘进度表》，这些岗位需要在什么时间招聘到位，成本上招聘费用多少，数量上要招聘多少人，质量上所招聘的人是否能转正，如果延期一天扣多少绩效分，招聘费用超额扣多少分，招聘达成率未完成扣多少分，所招聘人员合格率未达到扣多少分。

所以，将考核指标量化后，需要将这些分解的目标，做成一个考核表，便于统计，也有利于跟进进度。量化只是企业做好绩效管理的第一步，必须坚持量化（定量）和非量化（定性）相结合，才能取得更好的效果。

4.确定绩效考核周期

考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。如果是一个能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握最有利于激励被考核人的原则。对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考核人的激励作用就会明显削弱。而对于高层岗位，由于其形成工作成果需要较长的周期，若按月度考核，则显得过于关注过程性指标了，考核失去重点，也会使激励作用大打折扣。像“部门企业文化规划统筹”这样的工作，通常是以季度为周期的，所以适合季度考核；而对于文化干事来说，通常的工作更适宜月度考核，因为这样才能够尽快地将工作的业绩反馈至员工，对员工的激励比较及时。

5.分级设定考核目标

将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定程度上减少考核目标确定过程中，上下级之间的矛盾。就像体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本身有正确的心态，也就是我们通常所设的考核目标和挑战目标。

上述将定量考核指标的目标值分成三级：基本目标、理想目标和挑战目标。这三级目标对应着不同的考核分数：80分、100分、120分。设定这三个分数不是绝对的，企业可根据实际情况进行调整。三级目标的基本含义是：正常完成的工作标准、理想的工作标准和难度较大的工作标准。

具体标准确定方法可以分为主观判断和客观统计两种。主观判断就是由上下级讨论，基本目标以下级意见为主，理想目标和挑战目标以上级意见为主。

客观统计则需要借助管理控制图等工具，可以通过管理控制图统计业绩完成情况，确定分级目标值。将员工对企业文化的理解水平进行统计后，将平均完成值作为基本目标考核，将最好的历史成绩作为理想目标考核，将从未完成过的目标值作为挑战目标考核。虽然标准要求较高，但是可以达到逐步提升业绩的目的。

绩效考核指标的设定必须符合SMART原则。

S：（Specific）——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者都能够准确地理解目标。

M：（Measurable）——可量化的，一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。

A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如，对销售经理的考核，去年销售收入2000万元，今年要求1.5亿元，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。

R：（Relevant）——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的。

T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万元的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万元的销售额，这样才有意义。

绩效标准设定且经员工共同认定后，直接上级应对员工绩效观察落实于日常工作监督中，并全方位、多角度地跟踪、反馈绩效信息，做好记录。

6.确定考核计算公式

绩效考核计算公式建议设计成分段函数，如上述中的计算公式即分段函数。可以看出，对于处在不同数值区间的实际业绩完成值，所对应的计算公式是不同的。理由是不同阶段的指标，其完成的难易程度也是不同的，因此，不宜用一个公式来计算所有阶段的数值。

为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，评估员工个人工作绩效完成情况，先计算个人绩效分值，通常情况下，采用绩效分值计算法，其计算公式为：

个人绩效分值=∑（KPIi绩效分值×KPIi权重）×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重

有些企业，绩效考核采取三级考核模式，即员工个人绩效先跟企业绩效挂钩，再跟部门绩效挂钩，如果员工绩效工资先跟企业绩效挂钩，则绩效工资先根据企业绩效考核成绩进行第一次分配，就如同我们所说的——利润分红制，其计算公式为：

企业月度可分配绩效工资总额=（公司月度实际利润-公司年度月平均计划利润）×年度预留调剂工资比例×可分配比例

一般来讲，公司月度实际利润必须大于年度月平均计划利润，企业月度才有可分配绩效工资总额。企业年度预留调剂工资比例是为了平衡公司其他月份低于计划利润时，可以进行调剂。可分配比例可以是一个固定数，也可以根据利润增长比例而设定一个可变比例，依企业规模大小而定。

企业要与部门业绩挂钩，确定了公司月度可分配绩效工资总额，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行二次分配，分配时要考虑部门价值进行加权，来确定部门可分配月度绩效工资总额，其计算公式为：

部门月度可分配绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/［∑（部门加权价值×部门月度考核系数）］×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

部门月度可分配绩效工资总额确定后，再根据员工考核情况在部门内进行第三次分配，其计算公式为：

某员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/［∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数）］×该岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数，其中，部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数）

岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属绩效考核体系的范畴，如未作专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。

7.标明考核数据来源

确定考核计算公式后，需要每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向对口部门索取数据。考核数据的来源是绩效考核真实有效的前提，提供考核数据的部门要认真核对相关台账及其原始凭证，绩效考核管理制度中，要对提供不真实数据的责任人进行处罚，形成一个数据管理的闭环。

8.建立考核指标编码

当企业各部门所有的绩效考核指标确定后，人力资源部绩效专员要对这些指标进行分类建档编码管理，考核指标的增加、废除由绩效专员报绩效管理小组审批，做到每一个指标都有一个编码，原则上以公司名第一个字母表示，或参照公司三阶文件中编码。例如，中国环球集团有限公司销售部的第一个“销售目标达成率”考核指标，其编码为：HQXSK01，公司用HQ字母表示，如果还有其他子公司，则用其子公司名第一个字母表示，销售部门用XS字母表示，K是KPI指标的简称，部门指标多少用数字表示，01表示是该部门的第一个指标。

在绩效管理实践中，许多企业建立了自己的绩效指标库，但是并不知道其真正作用是什么。事实上，指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态管理。目前，可供选择的定量指标较多，而对定性指标的研究相对较少，下面以某企业文化专员的关键业绩指标库为例，侧重于定性指标库的研究。实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过建立指标库针对这些变化及时进行调整。