2.4 商业化产品的五个运转机制
时至今日，互联网行业早已度过了野蛮生长的时期，产品的商业化整体运作趋于专业化、精细化。我们先来看行业环境的整体发展趋势。
1.商业本质回归倒逼企业赢利
首先，在过去的互联网时代，先做大用户规模然后再谋求商业化变现是很多互联网公司的赢利模式，即一开始就选择了后端商业化战略，且对于如何商业化落地并未充分论证摸索。随着很多互联网项目发展步入中后期，已经具备了规模化用户的产品却依然无法实现规模化变现，从而导致创业项目融资受挫或者上市公司市值下滑。这间接造成了新的产品或者项目从一开始就非常注重赢利模式设计并谋求稳健的商业化落地，而不是盲目扩大用户规模。从资本的角度来看，投资机构更趋向于投资具备清晰赢利模式的产品。
其次，已经具备大规模用户群，并且有一定营收规模的产品或者项目，往往面临扩大营收、利润规模以及提升增长效率的诉求，这就要求企业不断在商业化方向发力，寻求更有赢利保障的商业化产品或产品体系，同时注重商业化团队配套建设。
2.流量红利消失倒逼精细化运营
首先，流量思维驱动的赢利模式是过去的互联网主流的赢利模式，而传统互联网与移动互联网均经历了一个从零到壹的过程，这直接催生了一个词语：流量红利。当下，互联网流量红利在大多数行业中都正在面临或者已经枯竭，这倒逼企业走精细化运营路线，充分挖掘存量市场价值。
其次，大批互联网企业已经形成了规模化的业务集群，这体现为庞大的用户规模、流量规模、数据规模等。对于存量的规模化资源，如何通过商业化战略创新、增长策略创新等谋求更高商业化目标是企业的战略核心。
3.高新技术推动商业智能化
近年来，大数据和人工智能技术飞速发展，给数据分析及智能决策带来发展机遇的同时，改变了企业的资产结构与决策机制，具体表现为以下两点：①数据在各个行业中渗透及战略性应用。数据成为企业的核心战略资产，导致企业的数据部门由原来的成本单位转变为利润单位。②从人工数据分析过渡到智能数据决策。大数据结合商业智能及人工智能全方位地驱动企业经营体系智能化，这涵盖了市场需求预测、客情分析、业务决策、营销自动化、竞争策略等各个方面。
从以上三点来看，行业演变正在驱动企业从关注用户价值向关注商业价值延伸，这同时催生了企业对商业化相关人才的需求。对产品经理来说，商业产品经理的核心能力与用户产品经理存在较大差异，并且岗位更加细分。
在探讨商业化产品的核心运转机制之前，我首先提出一个你比较熟悉的概念：用户思维。在当下互联网行业中流行的以用户为中心（UCD）的产品设计思维，可以被简单地理解为用户思维。用户思维，顾名思义就是以用户为中心，站在用户的角度评估需求与解决问题。只有深刻地了解用户，让产品从用户中来，到用户中去，才能够做出好的产品。
为什么要先提用户思维呢？因为这代表了很大一部分产品人（尤其是用户产品经理）的底层思维逻辑。但当我们从事产品商业化工作时，往往更加关注：如何设计出好的商业化产品，达成最佳的商业化效果，在更好地为用户服务的同时帮助公司赢利；如何更好地实施产品商业化，提升产品营收，降低获客成本；如何更好地建立数据监控体系，通过数据分析指导业务决策，甚至驱动产品业务执行等。
回到产品经理的工作范畴，在更加偏向于商业化产品设计的世界里，决定你能否胜任产品工作或者能否洞悉与把控产品商业化的全局工作的首要因素并不是你所掌握的某项产品技能，而是你所建立的思维模式，即你看待问题的综合视角。前面分析的互联网行业的环境变化也正是商业化产品工作背后的宏观诉求，我们只有同时具备用户思维和商业化思维才能够适应行业发展且满足企业需求。
那么我们如何在用户思维的基础上快速延伸并建立自己的商业化思维？最关键的是要在了解商业化概念的基础上，进一步了解商业化产品的核心运转机制，即支撑商业化产品运转的底层逻辑。此处总结了五个核心运转机制（如图2-12所示）：价值机制、体验机制、经济机制、交付机制、决策机制。这五个机制均来自产品商业化过程中企业关注的核心机制。
图2-12
产品人员要想建立商业化思维，除了进行视角的调整与延伸，还需要具备所在行业规范化实施的认知。在产品世界里，产品经理往往是很有情怀的一个人群。这种情怀代表了工匠精神，重要性不言而喻。但将目光扩大到商业世界，除了情怀，我们还需要遵循什么样的商业或者行业原则？
（1）遵循行业标准。工匠精神代表了卓越的用户体验设计追求，而产品的商业化还需要循序行业标准。在各个垂直行业中都存在既定的或者经过长期发展催生的行业标准，都有自己的产业链规则。因此，在设计产品的时候，如果忽略或者不重视这些标准与规则，就会影响商业化效果。比如，在手机行业中，如果只考虑外观及各种用户体验设计而不考虑工程实现，就会影响到量化生产及供货能力。因此，基于产业链导向的手机设计就会显得尤为重要。
（2）遵循合规标准。几乎所有行业都存在合规性要求，产品合规对于规避商业化风险的重要性是显而易见的，比如对于互联网金融产品来说，互联网让金融的边界扩大了，也增加了金融危机产生的影响。因此，我们在做产品设计的时候，需要对金融合规有清醒的认识。我们要设计与运营符合金融合规标准的产品，与监管形成良性互动，只有这样才会将风险降到最低。
2.4.1 价值机制：从用户价值向商业价值延伸
要想让产品价值从用户价值向商业价值延伸，我们需要新建立两个视角：第一，价值评估视角。在商业化产品的生命周期中工作的原点是，我们首先需要评估一款产品到底有没有商业价值，这决定了是否要立项一款产品，我们要在内部组织中达成价值共识。第二，价值包装视角。在产品研发完成后，基于商业预判的产品要投放市场，我们需要对产品价值做全方位包装展示，通过各种触媒向外部用户展示产品价值，并且在用户成交后进行充分的价值验证，即我们是否获得了预期收益。
为什么说价值评估与价值包装是最重要的两个视角？我们经常听到一句话，认知决定行为。价值评估决定了企业行为，价值包装决定了用户行为。简单点理解：前者决定了企业是否立项产品、需要投入的资源规模、能否实现变现预期；后者决定了用户心智、能否触发用户消费、能否实现变现闭环。
1.价值评估视角
最直接的评估方式就是借助商业需求文档（BRD），这是商业化产品评估的通用方式，也是产品经理的硬技能。此处只简单地概括BRD的核心内容框架，内容及前后顺序在不同的产品中实施会存在差异性，不做细节赘述。
（1）产品定义。这个部分要能用一句话说明白你要做的产品。比如，抖音短视频，一个旨在帮助大众用户表达自我、记录美好生活的短视频分享平台。
（2）价值分析。这个部分要从多个维度分析产品的商业价值。比如，用户价值（痛点及需求满足）、财务价值（营收增长、利润增长等）、战略价值（长尾消费场景覆盖、与其他产品的矩阵式协同营销等）等。
（3）产品形态。这个部分要描述产品涉及的功能形态、内容形态、解决方案等。比如，产品是在PC端使用还是在手机端使用，是搜索形态的还是信息流形态的，内容是图文形态的还是音视频形态的，解决方案的交付标准是什么。
（4）赢利模式。这个部分要介绍售卖产品的细节[如售卖标准、售卖方式（计费模式）、价格机制等]，也可以介绍宏观的赢利模式（如通过平台抽佣、收会员费、收广告费等）。
（5）营销策略。这个部分要介绍通过什么手段推广产品、通过什么渠道售卖产品、采取什么促销策略、借助什么营销资源等。
（6）市场分析。这个部分需要分析市场容量、政策趋势、竞争对手、产品差异化竞争优势、市场风险等。
（7）执行计划。这个部分要从商业化产品全链路推进的角度输出整体工作计划，比如什么时候发布第一个版本、什么时候达成第一个阶段的销售目标、什么时候扩大销售投入等。
（8）财务分析。这个部分要站在财务核算的角度，通过一套基于成本投入与收益（营收、利润）产出的财务模型进行模拟，以预判产品的商业价值。
2.价值包装视角
在用户产品的运营中，我们需要对产品价值进行包装，但包装的对象往往是用户价值，而商业化产品的包装则要更加复杂，这主要表现在以下两个方面：
（1）包装的目的不一样。比如，同样面向潜在目标市场，用户产品注重通过用户价值包装实现拉新，而商业化产品则往往注重通过卖点包装实现线索获取甚至直接成交以达成商业化目标。
（2）包装的体系不一样。用户产品是典型的靠运营驱动的产品，包装是运营的一部分，所有包装都几乎围绕用户生命周期进行，且与运营活动紧密结合。商业化产品的包装除了单品的卖点提炼，还有更加复杂的商业化包装场景，比如，用途包装、品牌包装、使用包装、销售包装、售后包装、运营包装等，通过更加丰富的包装手段达成商业化目标。
2.4.2 体验机制：从用户体验向商业体验延伸
产品具备良好的用户体验是达成预期商业化目标的必备条件，即用户体验能够直接创造经济价值。当实施商业化以后，用户价值与商业价值需要同时兼顾，但两者结合往往会在实践中给我们带来很多设计冲突与困扰，这些问题会在产品的体验上集中爆发，并影响产品的整体价值。
因此，我们需要从产品整体价值的维度更完整地认识产品，更全面地把控用户体验与商业化的平衡关系。为了达到这个目的，我们需要新建立两个视角：第一，体验经济视角，即需要同时关注用户体验与商业体验以确保健康赢利；第二，体验决策视角，即需要建立一套当用户体验与商业体验出现冲突时的决策机制。
1.体验经济视角
互联网产品是典型的用户体验驱动的产品，在当下体验为王的产品时代，用户体验越来越影响产品的用户价值和商业价值。那么，产品体验如何影响产品的经济价值呢？我们从产品经济价值的历史进化中找到分析切入点。产品经济价值的发展如图2-13所示。
图2-13
图2-14描述了不同类型产品的经济价值的历史进化过程。其中，横轴是产品价值，越往右经济附加值越大；纵轴是差异竞争，越高差异越大。经济价值进化至今大概经历了四个阶段：
第一个阶段：基础消费品阶段，比如柴、米、油、盐等提取类的生活物资。它们的差异小，经济附加值也很小。
第二个阶段：应用型产品阶段，比如冰箱、电视机等家庭生活用品。它们的经济附加值和差异会相对大一些。
第三个阶段：服务型产品阶段，比如软件产品。目前，软件行业已经由传统的授权模式进化到SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）模式，它们的经济附加值会更高，不同的公司提供给用户的服务会很不一样，用户会根据这些不同的服务做出选择。
第四个阶段：体验型产品阶段，靠产品给用户的使用体验来营造更大的经济附加值，公司之间具备了更大的差异竞争条件。比如，抖音等短视频产品依靠良好的用户黏性及产品体验拥有了大规模用户，从而可以将用户资源转化（营造）为商业化产品（经济附加值）实现大规模变现，而这也营造了更高的竞争壁垒。
2.体验决策视角
互联网产品是典型的依靠体验塑造价值的产品，产品体验需要融合用户体验与商业体验。随着体验经济成为互联网经济发展的潮流，规模化的用户资源及流量资源等驱动的商业化变现产生了新的问题，即前面提到的如何把控用户体验与商业化的平衡，产品往往需要找到一个平衡点。不同种类的产品的融合策略存在巨大差异，不能一概而论。
设计师或者产品经理，甚至整个产品团队，在遇到问题的时候应该如何决策呢？我们先来看一个解决路径，如图2-14所示。
图2-14
这些设计决策在很大程度上会影响原有用户的体验，小A遇到的问题具备明显的代表性。公司商业化目标的达成诉求，决定了产品经理不得不做出商业化设计决策。至于是否影响了用户体验，只能从用户使用之后的反馈中得知。比较糟糕的情况是，新加入的商业化设计破坏了原有良好的用户体验，造成老用户抱怨与流失，同时付费用户的转化又没有达到预期结果，这是团队最不希望看到的结果。
我们也会遇到小A在工作中面临的问题，这是不是因为我们欠缺思考、欠缺分析？我们对新的设计是否会影响用户体验有没有更加精准、客观的判断依据？我们最终应该听谁的？带着这几个问题我们来看案例2。
当小C面临这种情况时，他应该如何判断投放新装备对老玩家流失的影响、如何判断投放新装备对新玩家的吸引力、如何判断投放新装备对游戏的赢利走势影响？这就需要小C从专业的用户研究角度给游戏研发团队提供研究报告，对以上问题形成客观分析，作为新产品的开发参考依据。
在不同行业、不同规模的公司里，承担用户研究工作的角色有很大的差异性。大的互联网公司一般都会专门设置这个方面的工作岗位，比如腾讯、百度、阿里巴巴、华为等。常用的用户研究方法如图2-15所示。
图2-15
具体的用户研究方法在这里不做详细介绍，你可以自行学习。事实上，并不是所有公司都会设置专门的用户研究岗位，这些研究结果也有可能来自公司的市场部门、运营部门等，也有可能来自外部的用户体验咨询公司。
通过以上两个案例我们可以总结出，虽然小A、小C不在同一家公司，但都遇到了用户体验与商业体验（商业诉求）的冲突困扰。当发生设计矛盾的时候，通过系统化的用户研究为产品设计提供决策依据，是一个行之有效的方式。
2.4.3 经济机制：从免费模式向付费模式延伸
在互联网时代，免费模式盛行，然而天下并没有免费的午餐，免费模式通常只是获取规模化用户的手段，在达到规模化目的之后，企业往往通过后端增值产品实现商业化变现。一旦实施商业化，免费模式就过渡为付费模式。这时，我们需要新建立两个视角：第一，产品交易视角，即需要关注用户产品如何通过商业化变为可售卖的产品以及产品的交易过程；第二，用户身份视角，即在商业化场景中，用户身份发生了变化，产生了用户分层，比如，产生了付费用户（客户）和超级用户（VIP会员）。
1.产品交易视角
与免费模式相比，付费模式的一个最直接的变化是产生了交易行为。有两个核心要素促成了交易行为的发生：
第一，具备可售卖的产品。商业化的前提是具备可以售卖的产品，如何才能达到可以售卖的条件呢？我们需要设计标准化产品和服务、产品的计费方式、产品的价格机制。我们首先要拥有一款可供交易的商业化产品，而不是一款只具备使用价值的用户产品。
第二，具备可售卖的渠道。我们还需要为产品设计便捷的交易渠道，让用户可以方便地买到它，并且对交易数据进行追溯管理。售卖渠道的设计可以基于自主研发的经济系统，也可以借助外部交易平台实现，或者在无法实现在线交易的情况下走线下交易渠道。
综合以上两点，产品交易视角的建立主要基于交易行为的发生过程，这是免费经济模式下不曾有的场景。
2.用户身份视角
场景一：从免费用户向付费用户转变
在产品商业化过程中，从购买者的角度出发，有两个核心动作：产品购买与产品使用。无论是免费体验后再购买，还是直接购买后体验，购买者的身份均发生了转变，即成为产品的付费用户（客户）。很多人将购买者与使用者混为一谈，其实不然。下面尝试从两种典型的客户与用户的关系来简单区分：
（1）一致关系。一致关系是指购买者与使用者是同一个对象。比如，消费者购买苹果手机使用，他既是客户又是用户；消费者购买得到App的在线课程进行学习，他既是客户又是用户；消费者从淘宝上买了产品使用，他既是客户又是用户。
（2）独立关系。独立关系是指购买者与使用者不是同一个对象，而是相互独立的，即消费者购买后自己不用，而提供给其他对象使用。举一个现实的案例：企业A是一家初创公司，基于人力资源管理的需求现状，需要采购一套管理系统。企业A的老板最终选定并购买了一款产品，然后交由人力资源部门员工进行使用。这个时候企业A是客户（购买者），企业A的人力资源部门员工是用户（使用者），而最终这套系统的价值是由人力资源部门员工（即用户）的使用效果决定的。
那么，我们将客户从用户中区分出来，会对商业化产品设计工作有什么帮助呢？我们遵循的设计理念是以用户为中心。以前面提到的人力资源管理系统为例，我们更加关注人力资源部门的需求，通过设计匹配的功能为企业人力资源管理带来工作效率的提升、企业经营成本的降低。同时，我们在对产品进行价值包装与市场宣传的时候，也要以人力资源部门员工的用户价值为核心，不能因为购买的人是企业老板而让价值包装产生转移（但可适量）。
场景二：从普通用户向超级用户升级
在过去的互联网经济时代，人们都习惯了使用免费的产品。在面向个人的领域，大多数互联网产品都是免费的。比如，人们可以免费使用微信、QQ等社交产品，可以免费注册淘宝、京东的会员并在线购物，可以通过迅雷免费下载想要的资源等。当然，这些互联网产品在免费产品体验的基础上构建了自己的赢利模式，最典型的模式就是“免费+增值”，比如QQ绿钻、黄钻等增值产品。
“免费+增值”的产品模式建立在巨大的流量红利（或者用户红利）基础上。互联网发展到今天，用户已经对产品体验有了更高的要求，比如追求更高的服务品质、更好的产品感官、更高的精神认同、更高的产品性价比等。这需要我们从产品设计的角度针对用户需求进行产品体验升级，甚至推出创新的产品，而不能徘徊在过往的免费体验或者单一的消费体验中。从企业经营的角度来看，基于“免费+增值”建立的赢利模式需要进行升级，面临的问题是，企业应该如何对用户进一步分层并采取差异化经营策略、如何用产品体系进行配套？我们从以下案例中可以得到一些启示：
综合以上分析，从用户分层设计来看，普通用户可以分为免费用户（使用免费的产品或服务）与付费用户（曾经购买过付费产品或者服务）。超级用户属于新的用户层，拥有绑定会员服务期限的产品或服务的使用权限。以京东PLUS会员为例，它提供了一系列针对超级用户的专属特权，而每项特权的交付质量就影响了最终的会员体验。京东PLUS会员的会员特权如图2-16所示。
图2-16
2.4.4 交付机制：从用户运营向商业交付延伸
一款商业化产品之所以成功，一定源于它的价值得到了用户认可，并可以持续地为企业带来商业回报。从价值交付的角度考虑，产品商业化的过程其实就是将产品价值进行交付的过程。一款尚未实施商业化的用户产品的关注点往往是注册用户数、活跃用户数、用户留存率等用户运营指标。而一旦实施了商业化，就需要建立完整的产品交付体系，以保障用户消费体验。同时，它的关注点也会增加商业化指标，比如付费用户数、用户复购率、销售收入等。
从产品交付的角度来看，我们需要建立两个关键视角：多元化产品价值视角、多元化交付团队视角。
1.多元化产品价值视角
从多元化产品价值视角来看，我们需要关注产品为用户产生的整体价值，关注来自商业化各个环节的价值产出形态，并思考如何针对这些价值进行交付标准（售卖标准）设计，提升用户的消费体验。
这给了我们一个延伸的视角，即我们不能仅从看得见、摸得着的产品角度看待用户价值，而应该从企业给用户创造的整体价值角度看待产品价值，这些价值还包括给用户创造的全部附加服务及利益。比如，我们从京东购买1台电脑，买到的不仅是电脑本身，还包括了京东白条、免费送货、退换货、售后服务等。更详细的关于产品完整价值的内容见第5章。
2.多元化交付团队视角
从多元化交付团队视角来看，我们需要关注不同类型产品的交付驱动来源，虽然最终的用户价值由组织协作产生，但是产品类型的不同决定了承担交付的核心团队也是不同的。
商业化产品是多样化的，除了我们熟知的软件和硬件产品，还有广告、内容、数据、服务等多种形态。当面对各种形态的产品时，企业会建立匹配的团队来实现交付。这些团队往往包括产品团队、技术团队、运营团队、销售团队、客服团队等。
结合直接向用户交付的不同内容和企业内部团队的交付分工，下面总结五类典型的产品交付形式：技术团队驱动类交付、产品团队驱动类交付、运营团队驱动类交付、销售团队驱动类交付、客服团队驱动类交付。需要说明的是，虽然某个部门承担了一项交付的主要任务，但是往往需要多个部门协作来共同完成，即组织协作。
（1）技术团队驱动类交付。在大部分互联网公司，尤其是输出标准化产品的公司中，技术团队直接向用户交付的产品相对较少。这种类型的交付形式更多出现于企业服务领域，尤其是交付企业定制化的解决方案。典型的技术团队驱动类交付有以下几类。
①解决方案类的交付。此类交付主要是指综合商业化场景的、多产品组合型的整体解决方案，并且需要技术团队（项目经理、技术经理、交付工程师等）主导实施，典型的有技术整体解决方案、软硬一体化实施方案、系统集成解决方案等。图2-17是阿里云提供的新零售数字门店解决方案，它基于阿里云积累的各种技术、产品为线下门店和卖场提供数字化工具与手段。
②技术接口类的交付。此类交付主要是指通过开放与技术相关的接口（API）给用户提供的接口交互服务，如微信公众平台对外开放的API体系。用户可以按需使用微信公众平台开放的接口，这些接口主要有消息接口、用户接口、菜单接口、素材接口、分享接口、地址位置接口、微信支付接口等。
③技术实施类的交付。此类交付主要是指通过技术团队来实施的技术服务，这类服务的价值属于产品附加价值。比如，ERP系统在使用过程中，往往需要由技术人员提供专门的技术实施服务以及用户培训服务等专项服务，并且这些服务往往都经过交付条款标准化（比如，工程师上门实施培训服务按天计费）。
图2-17
④技术性能类的交付。此类交付主要通过提升互联网产品的技术性能来达到提升用户体验的目的，进一步分为显性交付与隐形交付。显性交付是指根据用户对技术性能的需求进行提升，比如增加指定的存储空间等；隐形交付是指为了提升产品的整体性能，在用户不知情的情况下进行的性能提升，比如为用户购买的服务器产品增加带宽、为数据库产品做整体性能优化等。
（2）产品团队驱动类交付。典型的产品团队驱动类交付有以下几种：
①产品发布类的交付。此类交付是最常见的产品团队驱动类交付形式，主要通过产品不断地更新迭代来达到持续交付的目的。比如，一款SaaS产品通过周期性地推出新版本来升级产品功能。
②产品使用类的交付。此类交付主要通过建立与产品使用相关的支持体系来达到提升用户满意度的目的。比如，产品经理会录制产品使用视频、撰写产品使用说明书、整理产品常见问题及解答等。
（3）运营团队驱动类交付。运营团队驱动类交付在不同类型的互联网公司中存在很大差异，典型的运营团队驱动类交付有以下几种：
①附加价值类的交付。此类交付主要通过为目标产品制定运营策略，并通过向用户投放运营策略，实现目标产品的获客、成交、裂变等核心运营类指标。这些运营策略在目标产品的基础上，为用户产生了附加价值。比如，促销优惠类的运营策略有打折、优惠券、满减、满赠、秒杀等，都是在目标产品的基础上实施，以促进目标产品的销售。
②专业内容类的交付。此类交付主要通过运营内容平台，将PGC（Professional Generated Content，专业生产内容），尤其是为合作用户定制的内容向潜在消费群体进行推送。比如，爱奇艺为VIP会员打造的涵盖电影、电视剧、综艺、动漫在内的十余种类型的正版视频内容库。
③黏性价值类的交付。此类交付主要利用社群类的用户关系策略，向社群用户输送价值服务。社群是一种高效的用户交付载体，企业通过社群能够更直观地与用户交流，了解用户需求，并与用户建立长期稳定的关系，从而促成目标用户的转化。比如，罗辑思维通过运营微信公众号，每天推送60秒的语音内容，向粉丝输送内容价值。这些粉丝会进一步购买罗辑思维的其他产品或者服务。
（4）销售团队驱动类交付。销售团队驱动类交付主要为用户提供在销售期间的相关服务，这些服务同样会在消费周期中为用户产生价值。典型的销售团队驱动类交付有以下几种。
①售前服务类的交付。售前服务主要是指在产品销售前期，由售前人员提供的一系列服务工作。比如，阿里云提供的售前服务主要包括全方位的购买咨询、精准的配置推荐、灵活的价格方案。
②销售方案类的交付。此类交付主要在产品销售前期，由售前工程师针对用户需求提供最优产品组合方案，进而提升用户购买意愿，加快用户购买决策，以达到产品销售的最终目的。比如，阿里云提供售前架构师咨询服务、1对1咨询，为用户分析上云可行性，量身定制购买方案。
（5）客服团队驱动类交付。客服团队驱动类交付主要是指在售后服务场景中由客服团队主导的交付，典型的客服团队驱动类交付有以下几种。
①售后服务类的交付。此类交付主要是指客户在成功购买后，企业为其提供的一系列后续服务，比如物流、安装、调试、维修、培训、上门服务等。
②客服业务类的交付。此类交付主要是面向用户业务办理的客服产品，需要通过线上和线下的客服支持来达到用户办理目的。比如，以一家人力资源服务机构为例，当企业购买了社保代缴服务后，该机构会为企业员工代办社保，企业按照实际办理人数支付费用。
从以上五类产品交付形式中，我们可以看到，靠单一职能的团队（比如，产品团队）无法将多样化的产品价值完整地交付给用户，企业需要多个团队协作才能将产品价值交付给用户。这在帮助我们完整地认知商业交付体系的同时，也给我们带来更多思考，即团队协作才是真正产生用户价值的支撑力量。
2.4.5 决策机制：从人工决策向智能商业决策延伸
前面介绍的四个机制（价值机制、体验机制、经济机制、交付机制）已经能够帮助我们实现产品商业化（三要素）的闭环，即创造价值、传递价值、获取价值。这四个机制均建立在产品商业化的宏观过程中，即实现了从产品化到商业化的过程，最终通过具体业务产生结果决策并驱动企业经营。这四个机制能够帮助我们较完整地理解商业诉求，并基于此形成对自身工作的商业认知及经验，甚至进一步形成商业决策能力。
实际上，企业经营决策机制在互联网时代已经发生了很大的改变，且越是规模化的产品越不依赖于人工决策。曾鸣教授在2016年的商业评论大会上表示：在未来社会，智能化将无所不在。那么什么是智能化呢？曾鸣教授认为其核心是未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习、人工智能，机器在很多商业决策中将扮演非常重要的角色，能取得的效果将超过今天人工运作带来的效果。
那么问题来了，既然智能商业决策领先于人工决策，那么我们如何实现智能商业决策呢？结合曾鸣教授的智能商业决策分析，我们将目标锁定到一家具体的企业，可以得出清晰的实现路径：首先实现所有业务流程在线化，然后通过自动化获取数据资产来支持决策，最后让机器通过算法处理数据形成甚至执行决策，如图2-18所示。这条路径的本质就是企业的数字化经营演进路径，数据驱动的智能商业决策是企业未来发展的方向。
图2-18
智能商业决策帮助我们将视角扩大到企业的数字化经营和决策机制，帮助我们打开一个“内向视角”，即通过关注企业内部经营的数字化诉求，以及通过智能商业决策来对用户产品进行优化与迭代。用户产品经理的视角往往是“外向视角”，即直接关注外部用户的核心诉求。在未来的行业发展中，只有同时具备内向与外向两种视角，才能实现对商业诉求的完整把握。以下是对实现智能商业决策的三个步骤的分析。
1.在线化
在线化（Online）是指企业要将所有核心业务流程在线化、软件化、SaaS化，将核心业务流程完全接入互联网，并且业务模块之间实现互通与数据共享，这样才能够具备往智能商业决策演进的可能。未来的任何产品与服务都必须实现在线化，这包含了几乎所有的传统行业。因为只有在线化才能够与用户实时交互，才能够精准地把握用户需求进而提供更好的服务。
从这个角度衡量，目前绝大多数企业均处于智能商业决策的初期，即实现了局部业务的在线化。比如，企业通过官网进行营销、通过微信与用户互动、通过CRM系统进行用户管理，而这些在线化行为往往都是孤岛，并未实现互通与数据流动，没有形成一个有机的互联网协同整体。因此，企业的完全在线化（数字化）经营还有很长的一段路要走，当然这里面蕴藏了巨大的市场机遇。只有先实现了在线化，才能实现数据化，进而才可能在未来让人工智能接管工作流程。
2.数据化
数据化主要体现在两个方面：①实时数据沉淀，即通过在线化的产品与业务流程支持来实现实时数据记录。很多企业以前不重视自身产品及业务的数据沉淀和商业价值挖掘，往往等到业务需要的时候才去搜集、汇总数据，验证想法。这造成了企业无法对市场需求、用户进度、营销效果、竞争态势等方面进行精准把握。②实时消费反馈。产品价值是一个动态值，不是由产品生产者决定的，而是由买卖双方共同决定的。因此，我们必须与用户实时互动，取得消费反馈，依次验证制定的商业决策能否做到让用户满意。这种消费反馈最好能够实现算法自动化，比如淘宝的商品智能推荐。当然，在很多场景中需要人工配合，比如常规的用户满意度调查。
在互联网环境中，数据驱动决策，决策产生数据，这是一个动态的过程。这从侧面反映了数据作为企业核心资产的战略价值。
完成在线化并不代表完成数据化。从企业内部的数据产品角度来看，企业只有建立了完善的数据产品经营体系，才有动力完成数字化经营升级。这表现为完善的数据经营指标与绩效考核指标、丰富可视化的多维数据视觉展示、宏观与微观结合的数据分析体系构建、企业数据质量管控平台构建等。当然，企业在实施的时候也要与产品的商业化阶段吻合，并不是在市场初期就需要构建成熟的数据产品，而是依据市场的推进节奏来提供阶段性的数据产品，并同时配备相关数据人员（比如，数据分析、数据挖掘等岗位）。
3.智能化
当完成了在线化与数据化以后，如何利用数据产生价值是企业的核心诉求。前面提到未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习、人工智能。2017年12月，曾鸣教授提出了对未来十年的商业判断。他认为，智能商业具有三大特征：利用互联网和算法的优势，低成本实时服务海量用户；满足每一个用户的个性化需求；快速迭代，自我更新，自我提升。
对于人工智能来说，在有了数据化作为基础以后，便可以实施数据挖掘，通过代码实现最优化算法，实现数据的价值转化，从而能够实现对经营状态的精准把控，实现智能化决策分析与自动化执行，有能力实现自动匹配每一个用户的个性化需求。一家公司一旦建立起商业智能，从本质上来说底层驱动力就会转变为技术，并且从技术角度实现快速迭代、自我更新、自我提升。