2.2　设计团队的管理

管理是一门艺术，而设计项目经理则需要掌握这门艺术。他们要能够制定和实施预算计划和时间表，同时又能对团队人员进行管理。项目经理的工作伙伴是创意总监和设计公司的老板，因此，他们需要运作设计团队，创造出最好的创意和最高的生产率，但对有些项目来说，这两个方面似乎是相互冲突的。笼统地说，生产率就是劳动人员每小时的工作产出。对设计项目或设计公司来说，成本中占据最大比例的就是设计团队的报酬。所以，在设计行业，最重要的就是妥善地发掘利用设计团队的能力，使他们持续地提供最好、最有用和最具创意的成果。

（1）评估员工

影响设计团队生产率的因素有很多，包括项目工作条件（工作类型和复杂性）、障碍性活动（沟通不善、客户不够配合、电脑出现问题、成员健康问题等带来的障碍）以及团队成员的特点（成员的品质和贡献）等。《PMBOK指南》一书建议，评估员工及其工作表现可以考虑以下因素：

1 工作质量；

2 工作数量；

3 工作知识；

4 相关知识；

5 判断力；

6 主动性；

7 资源的利用；

8 可靠性；

9 分析能力；

0 沟通能力；

q 人际交往技巧；

w 抗压性；

e 安全意识（对设计团队来说是创意意识）；

r 对利润和成本的敏感性；

t 计划的效果；

y 领导力；

u 委托力；

i 帮助他人发展的能力。

《PMBOK指南》以3分为满分对每个项目进行评估。员工的得分越低说明他（她）的表现越好：

1 3=需要提高；

2 2=达到要求；

3 1=很有优势。

我们知道，绝佳的创意不一定总是能够按照要求创造出来。有时候，我们需要更长的时间才能把工作做得更好。但是，专业的平面设计师总是会努力地缩小与这个目标的差距，尽力持续高效地完成设计工作。要做到这一点，在很大程度上依赖于项目经理是否做到了知人善任，因此，作为项目经理需要问自己如下几个问题：

1 他们是否清楚创意纲要和项目目标？

2 他们是否具备我们需要的技能？

3 他们是否拥有项目所需的创意能力？

4 他们管理时间的能力是否符合要求？

5 他们对这个项目及团队成员是否持有良好的态度？

（2）激发最大的潜能

一个头脑清晰的领导者会制定清楚明确的愿景，并以此为基础指导团队工作。这种领导者能够激发出设计团队的最大潜能。他会激励团队成员更富有创造性，敢于冒险，勇于挑战自己的极限。其他一些可以激发创意人员潜能的因素包括：

1 相互尊重；

2 认可成员的贡献；

3 提供良好的工作条件；

4 富有挑战和趣味性的工作；

5 提供发展机会；

6 给予经济或其他方面的奖励。

设计公司有时候也不想让自己的员工过于富有创造性，他们只是希望员工的创造力保持在客户预期的范围内。这一点需要对员工进行额外强调。将创造力限制在达成一致的项目参数（创意纲要中所罗列的）以及不可避免的项目限制因素范围内，这一点十分重要。这也是区分为了设计而设计和为了艺术而设计这两类设计师的重要标准。但在设计自己公司的宣传材料时，设计师可以尽情地发挥其创造性。

（3）制作书面文件加以规范

为了确保员工的表现符合公司的期望，设计公司可以采取的一个好办法就是与员工签订雇佣合同或协议，其中清楚写明对劳动关系的期望、员工的任务描述以及员工将获得的相应报酬。雇佣合同中应该包含以下几方面的内容：

1 雇佣日期；

2 待遇（工作的小时数/天数、病假、公共假期、有薪假期等）；

3 完整的工作描述；

4 薪资；

5 福利（医疗保险、专业人员身份、培训或再教育机会、退休保障计划等）；

6 员工表现考核流程；

7 第一次员工表现考核的日期；

8 雇主的签名及日期；

9 雇员的签名及日期。

设计公司的老板时常会抱怨他们的员工们不能胜任工作，或者总是说员工的工作重点与要求有差别。这通常是由于沟通不善造成的。每个员工的雇佣合同中都应该清晰地按照重要性顺序地标示出他们的职责，然后由项目经理对员工的工作进行监督，确保他们在项目中尽到了职责。