完善治理

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完善现代法人治理结构，推动集团转型发展

广州供电局

一、改革背景

2018年10月，全国国有企业改革座谈会第一次提出，要将“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”这十六个字作为国企改革的方针。同时，将“突出抓好中国特色现代国有企业制度建设”和“突出抓好市场化经营机制”作为六大国企改革任务的其中两项来抓，足见现代企业制度建设和市场化经营机制建设在国企改革中的重要位置。

自2016年底起，在南方电网公司产业发展布局指引下，广州供电局率先启动转型发展工作。作为转型的重要工作，广州供电局始终积极推进竞争性业务企业法人治理结构和职业经理人制度改革。近两年来，围绕增强国有企业活力，广州供电局以国企改革试点为抓手，在制度、人才、体制、资本等方面开展了系列探索，有效激发了“四大活力”，为企业转型发展提供了坚强的改革保障。

二、改革实践

（一）以“规范高效”为原则，完善法人治理架构

公司治理是企业融入现代市场竞争的重要基础。广州供电局聚焦中国特色国有企业制度建设，着力完善法人治理，开展分类授权管理，推行集团化管控，推动企业更加高效有序运行。

一是坚持党的领导和完善法人治理有机统一。坚持走现代化企业管理的发展方向，建立规范运作、权责清晰的法人治理结构，按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构权责。广州供电局将党建条款纳入公司章程并持续更新，完善制度体系和流程，明确重大制度的修订变更经局党委会审议通过。为进一步理顺党的领导体制，设置专职副书记。积极探索各治理主体的职权界面，将党组织研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，细化上会事项，将党的全面领导贯穿决策执行监督全过程和各方面。

二是规范竞争性企业法人治理。构建规范化的董事会、专门委员会和经理层，为构建完善法人治理奠定核心。广州供电局制定了“三重一大”事项议事规则，同时不断加强董事会和专委会组织建设，提升专业能力。

三是分类开展“清单式管理”。对辖下企业分类管理、分类考核，按照一企一策原则分别下达组织绩效合约，按照透明、高效、便民原则，明确承办流程，着力提高组织运行的规范化水平，着力推动全资子公司加快新兴业务拓展，迅速做大规模。按照“明界面、管重点”的原则，进一步强化监督管控和专业管理，滚动修编《广州供电局竞争性业务管控清单》，适度授权增强各竞争性企业用工、激励的自主性，细化项目审批层级，提高投资灵活性。

四是量身推行“集团化管控”。优化集团管控与组织架构，推行管理扁平化。2018年，广州供电局针对国有和非国有两大平台公司，有针对性地开展了集团化管控工作，着力集约资源，提高市场整体响应能力。公司推行“小总部，大产业”，完成组织机构优化调整，强化精干、高效、服务，业务公司围绕新能源、网络通信两大板块拓展业务。集体企业南方投资集团，全面调整组织架构，合理设置集团公司和各管理层级的职能部门，减少机构重叠和职能交叉，建立精干高效总部。同时成立财务共享中心，集约工程结算、费用报销、资金支付和报表编制，提高资金利用效率。

（二）以“强化激励”为宗旨，推行职业经理人制度

人才是第一资源。企业发展离不开源源不断的优秀人才输入。广州供电局以职业经理人制度为突破口，加大对人才的激励约束力度，着力推动优秀的市场化高端人才走向干事创业的舞台中央。

一是明确原则做好顶层设计。广州供电局在健全竞争性企业法人治理结构和管控体系的基础上，以高要求、高回报为导向，坚持市场化导向和契约化管理，试点先行，逐步推广。公司制定了《广州供电局职业经理人试点方案》，并在辖下企业中优选出4家企业试点实施职业经理人制度，推行任期制和契约化管理，提出市场化选聘、差异化薪酬、立体化监督、梯队化培养、合理化退出全过程管理体系。

二是“两步走”确保落地见效。统筹考虑职业经理人制度的推进安排，循序渐进开展探索，通过在业绩较好、有业务开拓潜力的企业开展试点，为后续全面铺开积累经验。第一步为业务公司试点阶段，选择两大平台公司集团下属业务公司首先开展试点探索，以经营层为主要试点岗位，测试职业经理人体系在运行过程中遇到的问题，减少不确定性风险，初步建立职业经理人配套的制度流程。第二步为全面推广阶段，总结业务公司试点经验，向大范围、多层次推广职业经理人，不断健全职业经理人配套的制度流程，加强职业经理人培养管理，形成职业经理人人才储备梯队。

三是内外部选聘相结合检验试点效果。按照市场化选聘原则，采用内部转聘、系统内招聘、外部招聘三条渠道选拔人才，选择2～3个岗位试点外部招聘和系统内招聘。内部转聘为面向主业人员、内部员工的招聘；系统内招聘为面向南网系统内公开招聘；外部招聘为面向外部市场化人员招聘，优先选择经验丰富、个人业绩良好、拥有公司急需技术、市场资源的人才。通过1～3年的试点，逐步建立完善适合全面推广的职业经理人制度。

四是长短期激励相结合丰富激励手段。职业经理人薪酬包括基准工资、年度激励和任期激励。年度激励与年度绩效合约考核结果挂钩，次年支付。任期激励与任期目标完成情况挂钩，任期结束后一次性支付。条件成熟的企业，还可以在工资总额内试点其他专项突破奖励。通过设置多种激励手段，与关键指标考核挂钩，兼顾企业的短期利益和长远发展，激发企业干事创业的氛围。

五是实事求是合理设置退出通道。职业经理人的退出方式按严重程度由轻到重，分为转岗、降职、解聘三种。因客观因素导致的离职，经评估后安排转岗、降职或解聘。因考核结果未达到企业要求且无董事会认可的正当理由的，发生违反规章制度等一般惩处事项的，给予降职或解聘。主动申请离职的、因健康原因在法定医疗期满后仍不能继续履行职责的、因严重违纪违法被追究责任的，给予解聘处理。区别考虑不同因素，既避免“一刀切”，也让职业经理人承担与收益对等的责任。

（三）以“优势共享”为目标，探索混合所有制改革

混合所有制改革是国有企业改革的重要突破口。广州供电局以科技成果转化为切入口，以产业合作为载体，积极加强与非国有资本的开放合作，着力通过“央企实力+民企活力”推动企业转换经营机制，推动不同所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。

一是积极推动混改企业注册。广州供电局承接南方电网公司产业发展布局和国企改革部署，加快混改探索步伐，以全资子公司为投资主体，充分吸收民间优秀资本，积极推动成立混合所有制企业，充分整合多方优势资源。

二是重视混改企业法人治理。混改企业不是“一混就灵”，不仅要在股权结构上“混”，更要在治理结构上“改”。广州供电局通过科学设计法人治理结构，既确保国有资本的控制力，又确保公司管理的灵活性，避免“为混而混”。双方谈判约定合资公司董事会共5名董事，双方各推荐2名，设职工董事1名，其中董事长由穗能通公司推荐董事担任。在经理层方面，设总经理1名，由朗驰欣创股份委派，副总经理2名，由双方各委派1名。监事会共3名监事，双方各委派1名，设职工监事1名。监事会主席首期由穗能通公司推荐，期满后由朗驰欣创股份推荐，依次轮换。

三是明确混改企业发展方向。企业效益是混改成功的关键。为了保证混改企业后续健康发展，双方对混改企业的业务进行了精心规划，明确了主营业务为两栖线路巡检机器人的生产、销售、维保，配电房巡检机器人的生产、销售、维保，以及以机器人为核心的变电站、架空线路、电缆隧道巡检技术服务。这一规划充分发挥了广州供电局的专利技术优势、市场优势和朗驰欣创公司的生产研发优势。此外，为了确保混改企业走实业化发展道路，双方共同建设2750平方米的生产测试中心，建成独立的两栖作业机器人和配电房巡检机器人生产线，两款产品年生产能力均达到1000台，同步建设2150平方米的研发实验办公中心，包括办公区、机器人极限测试中心、研发平台、数据中心、培训中心等，以此为后续进一步研发核心关键技术奠定坚实基础。

（四）以“龙头牵引”为驱动，推动优秀企业上市

资本运作是企业发展的加速器。广州供电局以辖下全资子公司广州电力通信网络有限公司为标的公司，推动其上市，通过“产业+资本”的融合，加速竞争性业务的发展步伐。

一是开展上市前规范性整改。2017年8月，广州供电局正式启动网络公司上市筹备工作，通过了《网络公司资本运作项目提案》。随后，聘请了广发证券、广东正中珠江会计师事务所、广东华商律师事务所，对网络公司开展上市筹备与尽调工作，由中介机构出具财务与法律尽职调查报告，并有针对性地开展规范性整改。

二是加快香港上市步伐。2018年9月，广州供电局明确了以香港上市为主要方向，进一步加快网络公司上市进程。广州供电局全资子公司穗能通公司牵头，开展了与香港品质保证局、中金、中信、国泰君安等机构的见面会谈，并明确了关键节点，细化了后续工作安排。

三、改革成效

（一）现代企业治理结构不断完善，“制度活力”凸显

2018年，广州供电局新增、修订党建管理实施细则2个、监审内控制度8个、党群和企业文化制度2个、组织人事制度1个，把党的领导嵌套在公司规划、决策、用人、执行、监督各环节，党组织“把方向、管大局、保落实”作用得到有效发挥。在南方电网系统内率先完成了局属单位“党政一肩挑”。党组织对公司经营管理重大问题的研究范围、方式和前置研究程序得到了进一步明确，党组织在公司治理中“把管保”的领导作用得到了进一步强化。同时，在广州供电局的持续改革和努力下，辖下全资子公司及集体企业初步实现了法人治理，董事会运作规范有效，改革后企业稳定增长，低效企业实施整合并盘活发展。此外，通过推行“集团化管控”，广州供电局共压减人员40人，从领导班子到专责“全体起立”，完成全部985个岗位的重新竞聘，通过人员、资源等有效流动，实现了企业内各类要素的优化配置，进一步激发了做强做优企业的内生动力。

（二）职业经理人试点如期推进，“人才活力”激发

广州供电局已下达职业经理人试点方案，并如期有序推进试点企业的人员选聘实施工作，2019年1月实现人员到岗并签订岗位合同及年度绩效合约，职业经理人试点对提升企业效益、激活人才价值、加快推进竞争性业务的高质量、可持续发展具有重要作用。

（三）局内首家混改企业注册成立，“体制活力”盘活

2018年10月，广州供电局首家真正意义上的混合所有制企业广州通驰智翼有限公司注册成立，企业注册资本3000万元，为广州供电局全资子公司穗能通公司与深圳民营企业朗驰欣创科技股份有限公司成立的合资公司，其中，朗驰欣创股份占股51%，穗能通公司占股49%。首家混改企业注册成立，标志着多方优质资源开始优势互补，不同体制的潜力开始得到盘活。

（四）优秀企业拉动作用显著，“资本活力”释放

广州供电局整合优势资源，推动广州电力通信网络有限公司上市，并以企业上市为驱动力，全力推动网络公司提升经营效益，规范日常运营管理，进一步强化核心竞争力，力争实现企业更高质量发展。

四、经验启示

（一）明确党组织在法人治理中的法定地位是重中之重

坚持党的领导是国有企业的独特优势，在建立健全现代企业治理结构的过程中，要始终坚持党对国有企业的领导不动摇，发挥企业党组织的领导核心和政治核心作用，保证党和国家方针政策、重大部署在国有企业贯彻执行。

（二）落实市场化激励是必由之路

采用市场化激励措施加快推进竞争性业务发展，既是对现有绩效管理的有效补充，也是全面调动员工管理积极性、激发内生动力提高管理效能、盘活和稳定人力资源、充分发挥和进一步释放劳动生产率的有效手段，更是企业在规模不断扩张的同时实现瘦身健体和降本增效目标的必然选择。

（三）推进混合所有制改革是题中之意

党的十九大指出，社会主义市场经济的根基是“以公有制为主，多种所有制共同发展”的基本经济制度。体现在竞争性业务上就是要实现体制机制现代化、市场化、开放化，推进混合所有制、股权多元化，吸收各方优势，调动各方积极性，互相促进，协同发展。

（四）打造上市企业梯队是加速之源

实现企业上市并不是最终目的，必须以企业上市为契机，全面规范企业的内部管理，优化企业的盈利模式，提升每个上市企业在各自产业领域的市场影响力和核心竞争力，大力培育后备企业梯队，对于优秀的后备企业，按照“一企一策”的原则，给予一定的资源协调和业务指导，对照上市公司规范运行的标准，不断改进和完善企业内部管理机制，加速打造一批对标上市的优秀企业集群。