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加快建立市场化运作机制，推动送变电企业转型发展
广东省输变电工程有限公司
一、改革背景
2016年12月，习近平总书记在中央经济工作会议上指出，要按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”十六字方针的要求，在电力领域迈出实质性步伐。2018年10月，国企改革座谈会再次强调，要按照十六字方针要求，以“伤其十指不如断其一指”的思路，扎实推进国有企业改革，表明了党中央推进国企改革的坚定决心，国企改革在公司治理、市场化激励等方面将迎来重大突破。
在习近平总书记关于国有企业改革发展系列重要讲话和指示批示精神，以及国有企业改革“1+N”系列文件精神的指引下，按照《南方电网公司落实国有企业改革实施方案》的工作部署，广东电网公司下属全资子公司广东省输变电工程有限公司通过顶层设计，采取“战略导向、产业布局、改革路径、机制突破、党建引领”五位一体，输变电公司全面系统地探索送变电企业的发展新模式，努力争取在2018—2020年每年实现营业收入、利润总额20%以上增长的突破，成为南方电网系统中通过改革实现突破性发展的企业样本，对促进全面深化改革发挥示范、带动作用。
二、改革实践
（一）突出战略引领，为企业发展指明方向
为贯彻落实全面深化改革新部署新要求，促进南方电网系统送变电企业转型升级和持续健康发展，南方电网公司从顶层设计入手，制定了《关于公司系统送变电企业改革发展指导意见》，并将输变电公司确定为“落实（南方电网）公司送变电企业改革发展指导意见，打造改革标杆企业”试点单位；2018年8月，输变电公司被推荐成为国务院国资委“双百行动”综合改革企业，广东电网公司围绕南方电网“两精两优、国际一流”战略，按“一企一策”大胆探索创新改革思路和方式方法，对输变电公司全面推进综合性改革。
一个战略目标。通过深化改革发展，推动输变电公司业务布局更加合理，基本建成市场化的经营机制和管控模式，有效实现由传统施工型企业向综合建设型企业转变、由面向电网向面向电网与用户并重转变、由从国内业务承揽向国内外业务双拓展转变的“三转变”，电网安全保障能力和市场竞争能力显著增强，机制更活、效益更优，全面掌握运维抢修、工程施工等核心技术，建设成为国内一流、具有国际竞争力的高资质综合型建设企业。
两大功能定位。明确输变电公司作为电网运行保障者和竞争性业务拓展生力军的功能定位。电网运行保障者是输变电公司的基本功能，利用企业在技术技能、施工管理和设备机械方面的优势，打造坚强的应急抢修队伍，确保电网安全运行；竞争性业务拓展生力军是企业发展需要，输变电公司以价值创造和效益增长为导向，大力增强市场竞争力，积极参与市场竞争开拓业务，努力提升企业经济效益。
两大体制保障。通过建设现代企业制度完善法人治理和加强党的领导，保障企业的持续健康发展。2017年11月，输变电公司通过公司制改制，首次建立法人治理结构。目前，输变电公司正持续推进法人治理结构完善工作，将进一步加强董事会建设，落实董事会的职权，充分保障经理层管理生产经营的自主权，形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。落实“党领导一切工作”的方针，充分发挥企业党组织把方向、管大局、保落实的领导核心作用，确保公司改革发展沿着正确的方向不断前进。输变电公司党委把习近平总书记关于国有企业改革发展的系列指示精神，以及网省公司的安排部署作为企业发展方向，牵头贯彻落实好“双百行动”综合改革实施方案，推动公司转型升级和持续健康发展。
（二）明确业务布局，为企业发展输送源动力
围绕南方电网公司产业发展布局，输变电公司以“立足南网、面向全国、拓展国际”为市场方向，优化调整业务发展方向，按照“电网服务业务保底线、基建市场业务创效益、海外拓展业务求突破”的三大板块业务布局，推动企业转型发展。
电网服务业务履行好电网运行者的职责。输变电公司作为广东电网应急抢修的骨干力量，积极推动“平战结合”的管理运作模式，努力打造一支“全国一流，南网领先”的应急抢修队伍。按照“资源共享、快速响应、协同应对”的要求，以建设运检站点和机具设备仓库点为基础，建立以广州本部为中心点、覆盖广东电网19个地区110千伏及以上主网设备应急抢修站点和机具设备存储点的应急抢修布局，在全省范围内实现应急抢修半径小于200公里，确保在电网发生突发灾害（事件）时，能按照“236”节点实施应急任务[即应急先遣人员在2小时内到达现场勘察灾害（事件），在接到应急处置命令后3小时内完成应急准备，6小时内首批抢修队伍到达应急处置现场]。
根据技术力量、人员配置等情况，输变电公司积极开展电网运维服务，承接广东电网35千伏及以上输电线路（电缆）的特巡特维，35千伏及以上输电线路的直升机、固定翼无人机机巡业务，110千伏及以上输电线路带电作业和变电站带电作业，输电设备无损检测等业务。结合电网生产业务，负责主网主要设备的技术服务，发展建设主网主要设备授权厂商的“4S”集约店。
基建市场业务发挥好竞争性业务拓展生力军的作用。输变电公司通过市场竞标积极开拓基建市场业务，努力争取南方电网、国家电网特超高压输变电工程项目，主力承担广东省内超高压电网工程项目，主动开拓用户工程及设备运维、综合能源和相关基础设施建设等电网外业务，不断扩大企业经营成果，实现市场化发展。不断向工程全价值链管理发展，每年争取承接一定数量的EPC总承包项目，实现基建业务向总承包模式转型，并为拓展海外项目积累业绩。
海外拓展业务作为企业国际化发展的突破点。输变电公司加快“走出去”步伐，主动参与国家“一带一路”建设，在网省公司的统筹下，重点依托南网“国际化拓展”平台参与国际竞争。先后派出团组前往越南、孟加拉国等“一带一路”沿线国家洽谈，寻求合作机会。与国际业务拓展能力突出的中能建东北电力第一工程公司、广东创诚监理公司签署战略合作协议，抱团出海，共同拓展海外总承包项目。
（三）理清改革路径，为企业发展扫除障碍
南方电网公司对竞争性业务“两放宽、三强化”管控思路和“双百行动”中“五突破、一加强”改革目标，作为推动输变电公司的改革路径，为输变电公司创新企业经营模式，打破了管理体制机制上的障碍。
两放宽。放宽劳动人事管理，赋予输变电公司劳动用工、机构设置自主权，以建立健全市场化选人用人机制。输变电公司根据业务量、人均产值或利润等指标，结合行业对标情况，自主确定用工人数，建立适应市场化发展的机构岗位。建立以合同为核心、以项目为基础的市场化用工机制，允许输变电公司适当扩大项目管理人员、一线施工人员社会招聘比例，根据业务、岗位实际需求自主引进急需关键技术技能人才，执行市场化薪酬和聘用机制。适度放宽固定资产投资管控，根据业务拓展和市场竞争需要，在省公司统筹管理下适当赋予输变电公司一定的投融资功能，支持其拓展施工机械设备租赁业务，以建立健全市场化投资决策机制。
三强化。强化资产管理和财务预算管控，以建立健全市场化财务预算机制。省公司重点把控预算总额，实行一定的区间幅度控制；允许输变电公司结合业务特点调整明确专项费用使用范围，规范完善相关管理办法，以满足业务开拓需要。强化激励约束，以建立健全市场化分配机制。建立与劳动力市场基本适应、与企业效益挂钩的工资决定机制，形成多劳多得、少劳少得、优胜劣汰的薪酬分配制度；建立与营业收入（产值）、利润总额等紧密挂钩的工资总额核定和浮动机制，适当扩大利润决定性作用，引导输变电公司更加关注价值创造和效益贡献。强化监督考核，以建立健全有效管理穿透机制。加强对输变电公司的发展规划管理，和投融资决策、安全生产、资产处置、对外担保等重大风险管控；深化大监督格局，加强对输变电公司经营管理真实、合法、效益，以及落实网省公司制度有效性等审计监督；强化对输变电公司及领导班子成员的绩效考核，加强问责机制建设。
五突破。以获取关键技术、核心资源、资质品牌、市场渠道等为重点，通过出资入股、收购股权、债转股、资产收购、吸收合并等方式，参与产业链上下游竞争性企业整合，完成产业链延伸，打造成具有规模效应的产业龙头；在市场空间较大地区设立分支机构，属地化开展业务，扩大市场份额，在放大国有资本功能方面率先突破。落实国有企业法人治理结构的政策文件要求，加强董事会建设，建立“上面千条线，董事一线牵”的法人治理结构和运营机制，充分落实董事会作为决策机构的职权；明确董事会与经理层的权责界面，健全经理层的激励与约束机制，激发经理层活力；充分发挥监事作用，对股东负责，建立完善的制度和工作程序，依法对董事会、经理层进行监督，确保国有资产保值增值，在健全法人治理结构方面率先突破。在管理层中试点推行职业经理人制度，充分发挥企业家作用；改革用工制度，建立与企业效益、人员效率紧密挂钩的市场化用工管理机制，人员能进能出、岗位能上能下，实现人力资源配置效率最优、价值最大化，在完善市场化经营机制方面率先突破。改革薪酬分配模式，建立与企业经营效益紧密挂钩的工资总额核定和浮动机制，实现工资增长与效益提高同步，效益升、工资升，效益降、工资降，在健全激励约束机制方面率先突破。完成企业职工家属区“三供一业”分离移交等改革，确保企业轻装上阵，公平参与市场竞争，在解决历史遗留问题方面率先突破。
一加强。加强党的领导、党的建设。输变电公司落实“党领导一切工作”的方针，坚持两个“一以贯之”，按照“四个同步、四个对接”的工作要求，将党建工作总体要求纳入企业章程，界定企业党组织、董事会、监事、经理层等治理主体的职责权限；制订议事规则，明确党组织在输变电公司决策、执行、监督各环节中的权责和工作方式；把党委研究讨论作为董事会、总经理办公会决策重大问题的前置程序，将党的领导融入公司治理的各环节，构建中国特色现代国有企业制度，实现党的领导和公司治理有机统一，充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用。
（四）突破机制束缚，为企业发展注入强心剂
针对经营体制机制不灵活、制约竞争性业务发展的问题，输变电公司大力推进市场化改革，努力建立健全职业经理人、选人用人、投资决策、薪酬分配、财务管控、考核监督市场化“六大机制”，更好解放生产力，激发企业发展内生动力，以推动经营效益提升，实现高质量发展。
推进职业经理人制度。按照市场化、职业化、专业化和契约化方式推进职业经理人制度。职业经理人选聘采取公开招聘、竞争上岗或组织选拔等方式进行，薪酬水平按照市场同类岗位薪酬水平，结合任职业绩进行确定，按业绩考核兑现。职业经理人的年度绩效与年度公司董事会下达的经营指标完成情况以及岗位责任目标考核情况挂钩，聘期激励与聘期内企业累计经营指标完成情况以及岗位责任目标考核情况挂钩。争取在2020年实现职业经理人制度运作规范，取得较大成效，造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的职业经理人。
建立市场化选人用人机制。输变电公司参考同业对标数据，根据企业经营效益分类测算市场化用工总量。在此基础上编制用工增量计划，按授权实施自主招聘，并根据扩充经营范围、工程量等实际需要，引进企业资质升级所需配备的注册资格人员和施工生产急需的项目管理、关键技术技能人才等。放宽校园自主招聘，由输变电公司自主面试大学毕业生，按照企业自身的实际需求招揽专业人才。争取在2020年基本形成用工总量合理、人员配置适度、增减操作灵活的用工管控机制，冗员和结构性缺员等人力资源配置问题得到初步解决，基本建成一支人员精干、技术精湛、结构合理、战斗力强的员工队伍。
完善市场化投资决策机制。按照网省公司的管控投资方向、投资管理策略及负面清单，制订投资计划，沿产业链参与新兴业务。主要包括：具有一定投融资功能，可拓展施工机械设备租赁等业务；参与智能配电网、智能微电网的建设、设计、施工及运维业务，形成建设、运营一体化的新商业模式；应用“云大物移智”等前沿技术，大力发展无人机与机器人应用、电力技术服务等新业务，为网省公司发展成为综合能源服务公司贡献“省输力量”。
健全市场化财务预算机制。按照省公司预算管理目标，输变电公司结合施工企业的业务特点，适度增加管控弹性，实行一定的区间幅度控制，以满足业务开展需要。对差旅费、会议费、业务接待费、办公费和出国经费等严控费用，建立与工程业务量挂钩的动态调整机制，在预算总额控制范围内进行调剂。对非严控费用，可根据自身实际情况确定预算额度。
优化绩效管理体系。输变电公司分解落实经营业绩目标，建立起以效益指标为主、年度考核和任期考核结合、结果考核和过程考核评价统一、考核结果和奖惩措施挂钩的考核机制，考核结果与工资总额，以及公司经营班子和相关负责人员的薪酬、任用等挂钩。设置差异化的考核模式和兑现机制，建立与产值、投入产出、利润增长挂钩的专项奖励机制，充分激发企业发展的内在动力。
推行市场化薪酬分配机制。输变电公司实施薪酬分配制度改革，在业绩薪酬双对标基础上，建立以绩效为导向，与市场竞争相适应的市场化薪酬分配机制，企业负责人和员工的薪酬收入与企业效益同向联动，释放机制活力。公司员工薪酬直接反映绩效考核结果，打破平衡、拉开差距，根据岗位和工作性质差别，对不同层级、不同业务单元、不同岗位采取不同的薪酬分配方式，一线岗位更加强调绩效工资，强化薪酬制度的激励约束导向作用。对部分骨干员工，探索采用年薪制、销售薪酬制及项目薪酬制的分配方式，建立起中长期激励机制。争取2020年建立健全竞争性业务的市场化薪酬管理模式。
（五）坚持党的领导，为企业发展提供坚实后盾
输变电公司深入贯彻党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想，牢牢把握新时代党的建设总要求，实施“1236”党建模式，着力打造“精益规范、体系完整，特色鲜明、作用彰显，行业领先、影响广泛”的广东电网竞争性企业党建新模式，为企业改革发展，创建国内一流、具备国际竞争力的企业提供坚强组织保障。
一个目标。深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义理论，坚持和加强党的全面领导，牢固树立“四个意识”，将党建任务落实到实践工作中，推进党建与业务深度融合，把加强党的领导和提升保值增值国有资产、提高市场竞争能力结合起来，提升党建工作的价值创造能力，确保党的领导、党的建设在改革发展工作中得到充分体现和切实加强，创建广东电网竞争性企业党的建设标杆，助推输变电公司实现创一流的目标。
两个方法。持续实施党建精益管理，全面落实党建“抓领先、补短板、强基础”，并始终坚持将这两个方法，常态化贯穿于党建各领域工作之中，成为提升党建质量的工具和方法。
三个基础。着力抓好以“三个一”（一机构一支部，一支部一阵地，一阵地一书屋）为特色的党组织规范化建设基础；固化“四关四维”发展党员模式（把好发展党员推荐关、培养关、程序关、审核关，对发展对象从支部评价、民意测评、综合笔试、面谈考察四个维度进行质量评价）、“一季度一主题”组织生活会模式、“第一种形态”谈心谈话模式，强化党员教育管理基础；应用好党务信息管理系统，建设具有智慧特点的党员之家，夯实党建信息化建设基础。
六个体系。围绕落实党的政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设、制度建设和反腐败斗争，开展标准化管理体系、过程化管控体系、项目化实施体系、系统化培训体系、科学化考评体系和制度化保障体系建设，全面提升党的建设质量，着力打造广东电网竞争性企业党的建设标杆。
三、改革成效
（一）初步实现由传统施工型企业向综合建设型企业的转变
目前，输变电公司已经完成17个地区的应急站点建设，将于2020年实现对110千伏及以上主网的一般紧急抢修任务具备就近调动施工生产力量负责完成的能力、对重要紧急抢修任务具备独立全面负责完成的能力。2018年，输变电公司累计派出应急抢修人员1205人次，应急车辆185台次，圆满完成赴珠海、中山等地开展抗强台风“山竹”应急处置工作，成功完成对肇庆220千伏端布线实施抢修复电。
输变电公司运维输电线路长达7073.32公里，2018年累计已实施机巡作业105364.22千米，带电作业1106处；以框架标形式承接南方电网超高压广州局、海口分局技改修理任务；参与广东电网与海南电网结对共建，协助海南电网提升机巡作业水平。输变电公司在保障电网运行安全上发挥出越来越重要的作用，同时也初步实现由“传统施工型企业”向“综合建设型企业”转型。
（二）初步实现由面向电网向面向电网与用户并重的转变
2018年，输变电公司基建市场业务拓展成果显著，至10月底累计中标26亿元，再创历史新高。其中，非股东业务取得较大突破，共中标16.4亿元，“面向电网与用户并重”的格局初步成型。
（三）初步实现由国内业务承揽向国内外业务双拓展的转变
目前输变电公司已承担了对澳门地区第三通道输电项目的总承包建设；正积极参与±350千伏菲律宾VMIP直流输变电项目的投标，已初步实现业务承揽向国内外双拓展转变。
四、经验启示
（一）转型发展要找准业务突破口
输变电公司是传统施工型企业，长期以来面临着业务低端、产品附加值低、人员效率低和盈利能力低的“四低”困境。要实现公司的转型发展，就要首先实现业务的转型发展，找准业务突破口，实现业务的高端化转型，提高企业盈利能力和运营效率。根据企业实际特点和同心多元化的业务拓展原理，因企制宜，传统施工型企业可以EPC总包业务为转型突破口，在充分发挥现有资源的基础上，着力提高业务附加值，提升企业盈利能力，同时通过高端人才引进、相关资质申报等方式，补齐在设计、采购等方面的技术、人才力量，迈好转型发展坚实一步。
（二）业务突破要引入配套技术支持
明确了业务转型方向之后，还要辅以相关先进技术支持，才能逐步实现业务高端化转型的真正落地。可通过引入云计算、大数据、物联网、移动互联网、智慧城市等先进技术，充分做好先进技术与传统业务的协同融合，拓展行业疆界，促进业务的信息化、数字化、智能化，积极尝试“施工+物联网”“施工+智能设备”“施工+大数据”等创新业务模式，使公司传统业务摇身一变形成独具特色的创新模式，从而形成企业的核心竞争力。
（三）改革发展要具备坚实的人才后盾支撑
任何业务和企业的转型改革都离不开人才队伍的坚实支撑，人才是企业在竞争生存发展中制胜的关键因素，因此，在积极推进业务转型和高端发展的同时，要充分认识到建立配套高端人才队伍和人才梯队机制的重要性。为此，公司要建立公平公正、市场导向、激励充分的选人、育人、留人的机制，完善各项规章制度和指标体系，以人为本，在发展企业的同时发展出一批具有较高综合素质、技术水准和干事创业决心的人才队伍。