第二节 大败局：将企业拖入困境的致命营销过失
营销的大敌是“赚了就跑”的短线思维
——科特勒《科特勒说》
科特勒始终认为，营销是创造顾客价值的艺术，企业要想真正做好营销，就要真正认识到理解、服务和满足客户需要的重要性，并坚定不移地去贯彻它。如果企业一门心思求利润，不计手段将产品推销出去，赚了就跑，这样不负责任的做法只会给企业带来一时半会儿的甜头，根本不可能有长远的发展。
我们耳熟能详的一种说法是：“企业是以营利为目的的经济组织。”追求利润确实是企业的一种本能，甚至是义务，但是，企业应以合理的方式去营利，而不能以牺牲客户利益为代价。客户是企业的生存之本，而“赚了就跑”的企业是不可能长久赢得客户的，没有了客户，就等于动摇了自己企业的根本。
2011年7月，央视《每周质量报告》播出了一期《达芬奇天价家具“洋品牌”身份被指造假》的节目，爆出了达芬奇家居在家具质量和产地上均存在欺诈消费者行为。
达芬奇家居可以说是国内最具影响力的家具高端品牌，以价格昂贵著称。一张单人床能卖到10多万元，一套沙发能卖到30多万。之所以能将这些家具卖到如此高的天价，是因为达芬奇宣称说其销售的家具是100%意大利生产的“国际超级品牌”，而且使用的原料是没有污染的“天然的高品质原料”。
然而，记者经过深入调查发现，达芬奇家居公司售卖的所谓意大利卡布丽缇家具，其实是从东莞长丰家具公司秘密订购，生产的家具由深圳港口出港，再从上海港进港回到国内，通过“一日游”的方式，就成了手续齐全的意大利“进口家具”。天价家具并不像其宣称的那样是100%意大利生产，所用的原料也不是名贵实木“白杨荆棘根”，而是高分子树脂材料、大芯板和密度板。
上海市工商局曾介入调查并发布公告称，初步发现并认定达芬奇家居公司主要有三大问题：一是涉嫌虚假宣传，达芬奇家居公司在宣传时使用了诸如“最大、顶级品牌、最高”等绝对用语；二是部分家具产品被判定不合格，例如，售价92800元的卡布丽缇床头柜，号称是实木，实际上是密度板贴三聚氰胺，背后是多层面板；三是大部分家具产品标志不规范，没有标明产地和材质，按照国家相关规定，应该标明具体使用什么材质。
对此，上海市工商局向达芬奇家居公司发出行政处罚决定书，没收该公司经销的部分不合格家具产品，并开出了133.42万元的罚单。
国内生产的产品“出国一日游”，回来便以天价卖给消费者，这样的做法不仅欺骗了消费者的感情，也极大地损害了企业自身的信誉与品牌。以后企业要想重建在消费者心目中的形象，可以说比登天还难。
短线思维的营销，只会制造“短命”的企业。真正想要做大做强的企业，它不会满足于“赚了就跑”，竭泽而渔；它会沉静下来，用心地经营客户，用心地创造客户价值，着眼于长远的利润和回报。
营销是4P，绝不能被缩减成1P
——《营销力——科特勒观点》
科特勒所提及的“4P”指的是传统的4P理论，分别是产品、价格、渠道和促销。
产品（Product），从市场营销的角度来看，是指能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。
价格（Price），是指顾客购买产品时的价格，包括折扣、支付期限等。价格或价格决策，关系到企业的利润、成本补偿以及是否有利于产品销售、促销等问题。
渠道（Place），所谓销售渠道，是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。
促销（Promotion），是指公司或机构用以向目标市场展示自己的产品、服务、形象和理念，说服和提醒他们对公司产品和机构本身信任、支持和注意的任何沟通形式。
4P理论是营销策略的基础，对企业来说，产品、价格、渠道、促销这四者，哪一个环节都不能疏忽。然而事实却是，很多企业常把4P缩减成1P，也就是过于依赖促销，为了赢得市场、保住市场，以逼近成本价的方式去促销，譬如，大打价格战，或者疯狂地打折、赠送，等等。
从事营销工作的人大都熟悉这样一句话——“没有业绩一切免谈”，正是这样的一种过度营销的思维，使得很多企业渐渐地将4P砍成了1P，为了追逐业绩，在促销上不惜投入。事实上，企业的业绩从周期上可分为长期业绩、中期业绩和短期业绩；从表现形式上也可分为显性的定量业绩，如年度销售量、客户开发量、利润达成量等；还有隐性的定性业绩，如客户满意度、员工满意度、品牌知名度等。由此可见，业绩是企业的一个综合平衡发展系统，不能将其定义为单纯意义上的短期销售业绩，否则必然会以偏概全，助长过度促销之风。有的企业只盯着短期的利益，为了获利，不惜用上各种各样的促销方式，甚至挑起恶性竞争，这样的做法只会使得竞争环境恶化、消费潜力枯竭、可持续发展的空间收窄，最终削弱企业的长期发展动力。
当4P变成了1P，企业在短期内的确可能获益良多，但这种过度营销会使得消费群体流行着超前消费、畸形消费等不良消费风气，强化消费者的不良心理预期，从长远来看，无论是对企业自身，还是对整个行业、整个市场，都是极其不利的。
促销是产品成功走向市场的关键性一环，但绝对不是唯一的一环，过度依赖促销只会缩短产品的生命周期。根据木桶理论，各方面因素相互匹配才是关键。如果研发力跟不上营销力，工艺落后导致产品质量不稳，无法满足客户需求，那么无论促销如何卖力，产品在市场上的表现也必然受到制约；如果价格方案不合理，定价过高或过低，也会影响产品的销量；还有渠道，如果没有一个上通下达的渠道，无法保障顾客能方便、快捷、满意地获取产品，那也会造成客户不满和客户流失。
科特勒强调，75%的新产品、服务以及业务之所以会失败，很大一部分原因就在于，大部分的营销工作被缩减成1P——促销，而不是一套4P的工作。一个新产品的成功，不能仅仅依赖于促销，而应该做好4P的每一个细节。
营销不是单兵作战，而是全员战役
——科特勒《营销管理》
科特勒认为，市场营销职能处于企业职能的核心支配地位。因为企业的主要任务就是创造和保持顾客，而这正是市场营销职能的重任，但同时顾客实际得到的满足程度也受到其他职能部门工作的影响。因此，市场营销职能必须影响或控制其他职能部门，向这些职能部门贯彻以顾客为中心的市场营销思想，才能使顾客得到期望的满足。无论是生产管理、研发管理还是财务管理、人力资源管理，都应服从于市场营销管理，成为市场营销的支持性职能，使之密切配合企业总体战略的发展。
市场营销不是营销这一个部门的事情，而是需要企业所有部门、所有人员共同配合来完成。在这一点上，杰克·韦尔奇在通用电气所推行的“群策群力”和“无边界”的管理模式就是绝佳的典范。
韦尔奇经常把公司比喻成一幢楼房。楼层好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造各种想法都可自由流动的开放空间。
韦尔奇“群策群力”和“无边界”的管理思想源于克罗顿维尔管理学院的成功实践。每年公司在克罗顿维尔开设三期最高级的管理课程，从1984年开始，每一次课程开班韦尔奇都要去与学员们见面。大家在这里感到说话很自由，这种公开而广泛的直接交流让韦尔奇受益匪浅。韦尔奇从不发表演讲，他希望每一个人都能给他以反馈和挑战。
在克罗顿维尔的收获使韦尔奇决心在GE（美国通用电器公司）推行“群策群力”计划，他要让所有的子公司都创造出这种自由沟通的氛围。他不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工，人们很难敞开心扉自由交谈。韦尔奇想出的办法是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈也会感到放心。
在“群策群力”座谈会上，有大约40～100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，意见整理汇总之后，经理进入会场，他们必须对至少75%的问题给予“是”或“不是”的明确回答。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施，他们会更为积极地建言献策。
韦尔奇进一步提出“无边界”的理念，他认为，无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，营销、工程、生产以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。无边界公司还将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。此外，它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。
无边界公司将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的伯乐。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将大大改善人与人之间的关系。无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门，例如从日本学习弹性生产，“每天发现一个更好的办法”这个口号出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。
在随后的几年中，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类没有增加，但都注入了新的活力。公司的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1300亿美元，营业利润率从1992年的11.5%增长到了2000年创纪录的18.9%。而“群策群力”和“无边界”的新思维方式无疑发挥了极其重要的作用。
韦尔奇的“群策群力”和“无边界”理念，打破了层级与部门的观念，扫除了隔阂与藩篱，不再各自为政，让所有人都能全心投入到那些对企业而言最具建设性的事务中去。
曾任沃尔玛公司首席营销官的卡特·卡斯特说过：“最让我感到惊讶的就是，在我成为首席营销官后，我跟除了营销部门之外的其他部门之间的互动与合作越来越多了。在一开始，我并没有意识到这种关联，后来才知道我必须去了解产品供应、盈亏平衡点和会计等管理活动。”
营销是企业与顾客之间的一道桥梁，它为顾客创造价值并使企业盈利。通常来说，企业都会构建一个专门的营销部门，并由该部分负责创造与交付顾客价值，但正如惠普公司创始人之一的大卫·帕卡德所发现的：市场营销是如此的重要，以至于绝不可能使营销变成只是市场营销这个部门的事情。现在，企业都知道每个员工都会对顾客产生影响，并把顾客视为企业繁荣发展的根基所在。因此，它们开始在关键流程中重视跨部门的团队合作，同时，它们也很重视对新产品创造、顾客获取与挽留以及履行订单等核心业务流程的管理。
当你忽视竞争者的时候，他会悄悄闯入你后院
——科特勒《营销管理》
科特勒特别强调的一点是，企业不仅要关注眼前直接威胁到自己的竞争对手，更要留意到那些潜在的、远处的竞争对手，还有那些破坏性的技术，它们与眼前的竞争对手相比，更具有隐蔽性，也更具有杀伤力。企业如果忽视了这些潜在的对手和破坏性的技术，那么，有朝一日，它们会悄无声息地出现在后院里，给企业以致命的打击。
施乐与佳能在复印机行业的鏖战就是一个值得深思的案例。
施乐公司曾经是美国企业界的骄傲。在复印机随处可见的今天，人们不容易理解最初施乐向市场推出复印机时所引起的轰动。但在20世纪50年代，用得最多的是一种叫蓝图的复印技术，用它复印出来的东西味道极重，而且湿乎乎的，就像洗相片一样。在这个时候，施乐发明了静电复印机——迅速、洁净而清晰，可以直接使用普通纸。这几乎就是复印机行业的一大革命。施乐当时推出的最著名的复印机，因为使用的纸张尺寸为9×14英寸，所以命名为914复印机。914复印机简直就是施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。靠它，施乐公司1968年的收入突破了10亿美元。20世纪60年代，这么多钱对于一家公司来说，简直就是花不完的。施乐的成功使得当时的人们一想起复印机一定想起施乐这一品牌。施乐成了复印机行业的老大和代名词。
为了保护自己，为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当这个庞大的技术壁垒完成以后，施乐认为可以高枕无忧了。可惜，以后的事实表明，这个壁垒并不能阻止后来者。美国这类产品的专利有效期为十年，在这段时间里，佳能开始了对施乐的深入研究，它试图从施乐产品那些不能满足人们需要的地方入手，需要没有得到满足，就意味着机会。佳能遍访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方，同时走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因。最后发现这样几点：
第一，施乐复印机是大型的，当时叫集中复印，一个有钱的大企业也最多能买得起一台，因为施乐产品要几十万、上百万元一台，速度和性能非常好，但价格太高，不是每个企业或企业的部门都能消费得起的。
第二，施乐的复印机非常庞大，一个公司假如说是十层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印一张纸也要跑到那里去，不方便。
第三，如果某人要复印一些保密的东西，他不愿意把文件交给专门管复印的人，因为复印机的保密性不好。
针对这几点，佳能提出了解决方案：
第一，设计一个小型复印机，把造价降低到十分之一、十二分之一。
第二，将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，轻巧便携，不用专人使用。
第三，力求简单、便宜，让每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决保密问题。
这三个问题都解决了，是不是就可以打倒施乐了？不是！施乐是当时复印机行业的巨无霸，即使佳能能将这种复印机生产出来，施乐只要一反击，佳能很可能就会吃不消，毕竟那时候施乐誉满天下，而佳能还只是一个不太知名的小品牌。
那么怎么办呢？佳能想到了协同竞争，它找其他的日本厂商，如东芝、美能达、理光等。佳能把自己造出来的产品拿给这些企业看，提出联合生产这种复印机。佳能设计了一个其他人难以拒绝的合作方案。如果其他企业从佳能这里购买生产许可，相比于他们自己从头研究开发，投产时间要快一年多，而开发费用只需十分之一。
经过佳能的努力，十来家日本企业结成了一个联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证，同时针对施乐的“集中复印”，推广“分散复印”概念，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。于是，施乐的对手从佳能一家一下子变成十几家。这样一来，施乐可就不那么容易夺回失地了。
这种企业联盟还创造出佳能复印机行业领导者的地位。施乐过去的用户都是一些大企业，许多普通人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来没有听说过施乐，看到佳能率先推出小型复印机以后，便把佳能认成了复印机行业的老大。
在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭遇了全方位的挑战和严重的挫折。从1976年到1981年，施乐在复印机市场的市场份额从82%直线下降到35%。在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分的市场份额，但已经不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者，而且，这种追赶还很吃力。
施乐公司当初并非没有想到过“分散复印”“简单复印”，但是，当时施乐从大型复印机中获利丰厚，又有貌似铜墙铁壁的专利壁垒保护，没有将小型复印机太当回事，因此，才给佳能留下了一个切入口，也丢了行业老大的地位。
俗话说：“只见树木，不见森林。”施乐一心防守着大型复印机这一块市场，却没料到，佳能会从小型复印机这里突破，并且，后来居上，击败施乐。这一案例正验证了科特勒的观点——不仅要关注那些直接威胁自己的竞争者，更要提防潜在的威胁者和破坏性的技术。