第一节
专业转型

在中国，几乎人人都知道中国扶贫基金会是一家致力于扶贫开发事业的全国性非营利组织，但是很多人都认为它是一个“吃皇粮”的政府内部的机构。其实在1999年，中国扶贫基金会进行了一次重大的战略转型，取消了事业单位编制和行政级别，其目的是想把扶贫基金会发展成为一个真正的相对独立、自主发展的专业基金会。它确立了“一切遵循人类良知和善心的指引”, “像企业家一样的经营谋略和高效管理”, “像科学家一样的研究方法和学习理念”, “像工作狂一样的职业追求和奋斗精神”等理念。由此，“专业化”成为扶贫基金会追寻的基本目标，并且它在10年磨砺中基本实现了这个目标。这个专业化转型过程体现在如下方面：

一、明确作为一个专业化基金会的愿景、使命和价值观。确定要以“扶贫济困、传递爱心和倡导社会和谐发展”为己任，以“扶持和提高穷人的自立和自我发展能力”为核心理念，坚持通过“开发式扶贫”的方式帮助贫困人口脱贫致富。无论是“助人自助”还是“开发式扶贫”都体现了专业扶贫组织在全球范围内公认的主流价值观念，而这在中国而言，则颇具超前意识和前瞻性。作为基金会，扶贫基金会也强调以对捐款人负责的态度来运作基金会，我们看到，在“5·12”紧急救灾中，阳光、透明的工作原则，基金会一刻也不敢丢失。

二、确定了专业化的运作机制，强调项目的运作都有专业的部门、制度和指引守则。2003年，扶贫基金会建立了紧急救援项目部，专门负责紧急救援，确立部门宗旨为对重大的自然灾害的紧急响应，尤其是对贫困人口的紧急物资救助。另外，紧急救援项目部还会根据相应的捐赠需求做长期的灾后恢复工作。作为专业的救灾部门，基金会同时建立了一整套紧急救援机制（如图2-1），这个机制按照基金会的管理方向有相应的安排，从会长会（基金会最高会议）到秘书长会议都有相应决策权限，这种决策权限一方面是参照政府的四级响应机制，另一方面也发挥出基金会本身的勇敢性和准备性。当灾难发生的时候，团队会积极从相关部门获取内部信息，搜集相关问题的资料，自我控制基金会相应的节奏，力求做到快速和灵活。围绕这一机制，基金会在2004年就专门制定了《紧急救灾项目管理制度》，对紧急救灾的管理框架、流程、网络、募款、评估、物质发放等都制定明确的规定。此外，基金会与民政部物资储备库建立合作，在天津、武汉租用其仓库，仓库中一般有两三千万元不等的物质储备。对于这些物资，项目部会定期调动，保持更新。“5·12”救灾中基金会的快速反应和这一点的长期训练息息相关，也是在这样一个已经成形的机制中展开的。

图2-1 中国扶贫基金会项目管理制度

三、打造了一支专业化的运作团队。扶贫基金会下设救灾项目部，而救灾项目部又设有常备团队，为保证常备团队的战斗力，基金会实行公开招聘和竞争上岗，招募相关的专业人才进入基金会。整个基金会团队的同仁经过多年磨合，相互之间默契很深，一旦发生紧急灾害，各个部门都可以迅速动员起来，投入到紧急的救灾过程中去。中国是一个自然灾害严重的国家，因此扶贫基金会也就很难能够歇下来。其工作团队基本结构如下：

四、除此以外，扶贫基金会还建立了一个专业化的合作网络。扶贫基金会不但在管理制度中专门规定了救灾网络如何建设，由于涉及大量物流，基金会将海关、报关报检以及运输作为支持性网络，保持经常性的了解和联系。同时，将中央民政部救灾救济司、地方各级民政部门和扶贫办都作为救灾网络的一员，保持密切的联系。例如扶贫基金会和民政部救灾救济司有伙伴协议，可以参加其内部会议，及时掌握灾难的第一手信息。此外对境内外合作机构，包括国际国内的救援机构和NGO等，扶贫基金会也有相关的网络建设渠道。而与企业则建立联盟合作伙伴关系，保持经常的沟通和交流。这方面，基金会在平时就很有意识地培养捐助者，向捐助者传递和沟通自身的理念，使得捐助者认识到不只是到了有灾害的时候才需要捐款。项目部负责人说：“只要捐助者相信基金会，那么在没有灾害的时候也会捐，积少成多，就可以积累一部分资金。这样才能在巨大自然灾害突然发生时紧急应对，解决‘远水解不了近渴’的状况，迅速用资金来进行紧急采购、当地采买，以提升救援的速度和效率。”

正是这样的深谋远虑使得基金会在救灾方面注重积极发展筹资工作，面对企业的传播需求，基金会和媒体积极地策划一系列筹款活动，而且日常注重培育和地方政府及志愿者组织的联系，这样才能构成一个相对完整的备灾网络。可以说，扶贫基金会的合作网络不是一种应急的、策略性的反应机制，而是在平时就有意积累和建设的网络，这种网络建设不但基于实际需要，更是基于扶贫基金会对民间公益扶贫和中国社会现状长期摸索和透彻理解而建立起来的多元协作的价值理念，也正因为这样，这种长期倾力培育的合作网络的凝聚力和能量就会强很多，可以说这正是“强强合作”的关键所在。

专业精神和价值观、专业化的管理机制、专业化的团队以及专业化网络使得中国扶贫基金会在公募基金会中显得出类拔萃。在2008年雪灾中，当大多数基金会还不知道如何反应时，扶贫基金会已经在雪灾发生的同时，联盟新浪网率先启动“有你，这个冬天不会冷——南方雪灾紧急救援行动”，呼吁社会各界关注并援助贫困灾民，并先行向安徽、湖南、贵州等重灾区捐赠2 000万元款物。活动即刻得到社会各界的广泛响应，整个救援行动共募集款物4 271万元，其中物资价值2 909万元，资金1 362万元。受援人群涵盖8省、109县的近10万户40万贫困受灾群众。而在当时运力极为紧张的情况下，扶贫基金会仍然能够通过国务院扶贫办、国家应急办、民政部、铁道部的强力支持，将970万元的救灾物资及时运抵灾区。中国银行为其在全国各网点开通捐款绿色通道。新浪网、中央电视台等近百家媒体对该次救援行动提供了巨大的宣传支持，众多明星纷纷加入，作为后援联盟合作伙伴的企业也积极响应。当时，像扶贫基金会这样的效率和影响力，在NGO和基金会中几乎无出其右者。

而这些，绝不仅仅源自扶贫基金会的政府资源，更是源自它在业界的口碑和实力。当我们理解到它近十年如一日的专业打造过程时，就不会奇怪，在“5·12”地震救灾中，扶贫基金会为什么可以那么迅速地形成强强合作，打开局面并成为基金会中的一面旗帜。

当然，即使准备充分，当像“5·12”这样百年难遇的巨灾真正来临时，扶贫基金会依然要面临诸多不可测的因素和困难。那么它的救援行动内部的合作机制究竟是如何运作的，而外部的合作机制又如何实践，这些问题需要我们接下来考察其具体的行动过程，并进一步分析合作机制的形成过程以及合作的动力机制。