前言
组织合伙人制是传统企业应对未来市场变化的一场组织变革，是企业在知识经济时代为了更好地激活人力资本，让员工和企业家成为责任共同体、事业共同体、利益共同体的一种全新的治理方式，目的是延长企业的增长曲线，保证企业的持续增长。
近年来，中国市场竞争升级，企业成本连年上涨，智能化等新技术被普遍推广和应用，商业模式不停地迭代更新……大环境的一系列变化让很多传统企业受到极大的挑战和考验：大部分传统企业丝毫没有招架能力，企业增长停滞甚至出现业绩下滑的情况。然而，市场的规律永远是不进则退，于是不少企业开始寻找出路。
到底应该从哪里入手破局，才能让企业快速应对大环境的变化，找回增长曲线，是近几年来最困扰企业家的问题之一。
两年前，我们尝试通过咨询帮助企业寻找延长增长曲线的突破口，从最初的摸索，到复盘调整，再到躬身实践的反复论证，我们发现，企业的组织结构是最好的突破口。
企业成也在人，败也在人，因为人是企业经营的核心要素之一。如何让组织中的人愿意全力付出，愿意承担增长的责任，是组织变革的关键点。
要回答这个问题，我们必须要回到人性的立场来思考。人心甘情愿付出努力的理由有三——生理需求、社会需求和心理需求。这三层需求是递进关系。财富是人类生存的物质保障，它是人最底层的生理需求，所以很多人会为了获得更多财富而努力工作。有了物质保障后，人的需求会上一个台阶，发展出对权力的需求。在权力欲望的驱动下，人们会努力做出成果，企业回报他们的往往是职位的晋升，以满足人的社会需求。在财富和权力需求双双被满足后，新的需求又产生了——心理需求，这就是不少人痴迷的荣耀感和成就感。
从本质上看，企业管理其实就是对人性的管理。因此，企业变革必须基于人性的需求进行变革，改变组织对人的治理方式，能释放出人性的潜力，并进一步激活组织的潜力。
当下，绝大多数传统企业采取的员工治理方式，是雇佣制下的科层式管理，即员工受雇于企业，老板负责制定战略方向和发号施令，通过中高管理层把任务层层授权下去，员工负责最终执行。这种治理方式下的员工不参与决策，自然只承担一小部分的责任，而且是有条件地承担责任。
时至今日，科层制下的组织治理结构与高倍速变化的市场环境成为一对越来越难以调和的矛盾。随着企业的成长壮大，老板和高管们会离市场越来越远，但是他们却垄断了企业的决策权和资源的分配权，而一线的基层主管和员工虽然能够最快感知到用户习惯和市场的改变，但企业却没有赋予他们快速应对变化的权力。在这种传统的权力格局下，有责任心的员工只能选择将信息向上层层汇报。而在高管收到信息并做出决策后，这些决策又要经过自上而下的层层传达。姑且不论这个过程中是否存在信息失真、执行变形等问题，单是来回传达的过程就已经让企业失去了快速反应的机会。毕竟，客户不会站在原地等你，如果这家企业满足不了其需求，客户完全可以选择另一家企业。
当企业的组织架构层级烦冗时，企业的一把手收到信息，再做出反应至少需要半年的时间。譬如，我曾服务过一家拥有上百个直营店和加盟店的服装连锁企业。9个月前，一位店长发现竞争对手在店内做直播，她把信息汇报给片区督导，然而并没有引起督导的重视，这个信息被人为阻断了。
也就是说，市场开始发生变化了，但作为决策人的老板并不知道。直到公司召开半年度会议时，老板发现部分门店的业绩较去年同期有较大幅度的下滑，这才责令品牌副总裁去调查原因，并提出改进方案。接下来，品牌副总裁再授权片区主管调查，片区主管又把这个任务交给督导，一层层指令下去，再一层层汇报上来，中间不知道有多少信息被遗漏，不仅费时费力，而且最终还没有找到业绩下滑的真正原因。
滞后的信息和决策是很多传统企业的管理常态，而时间是企业竞争的先决条件，面对市场的快速变化，谁先做出反应，谁就能抢走客户。那些没有来得及反应的企业，只能眼睁睁地看着自己的地盘被对手蚕食。时至今日，我的这位客户还是没能挽回自己失去的市场份额。
旧的组织秩序正在崩塌，而新的组织秩序尚未完全确立，这就是中国企业现在所面对的问题。重新分配组织的责、权、利，也许是传统企业应对市场变化的一条出路。幸运的是，诸如海尔、韩都衣舍、万科、碧桂园、西贝等诸多优秀企业，已经率先为成长型企业的组织变革做出了示范，这些企业大多采用“平台+合伙人”的治理方式，重新定义了组织和员工的关系：由公司承担平台的功能，负责整合资源、赋能员工，而一线经营体的员工转变为组织合伙人，企业授予他们参与业务决策的权利。
根据我们的调研和分析，参与感是激发员工责任感的首要激励要素，一件事情员工参与越多，投入感情越多，他们就越愿意承担责任。组织合伙人承担了业务增长的责任，那么相应地就有分享增量收益的权利。组织合伙人这种新的治理方式很好地满足了人性的生理需求、社会需求和心理需求，这个身份的背后，既有权力、荣耀，也有利益，能更好地激活员工的动力。
过去两年，我们通过“培训+微咨询”的方式，与部分企业家学员一起实践了组织合伙人制度。在这个过程中，我看到了一部分的企业业绩曲线重回巅峰，组织的凝聚力大大提升，团队能力也在市场的锻炼中实现了跃迁。与此同时，我还看到了企业家在突破困局后散发出来的干劲，以及谈到立志要塑造一家伟大企业时眼中放出的光芒，这些都让我备受鼓舞，也给了我很大的信心把这套组织合伙人的模型分享给大家。在这本书中，我们萃取了整个专家团队在服务企业时总结出的经验与教训，希望给处于困惑中的企业家一些应对变化、走出困境的启示。
近年来，合伙人这个话题炙手可热，市面上也有一些关于合伙人的书籍，这些书籍大多是从法务或财务的视角来研究合伙人制度的机制设计。但是，作为一名冲在企业一线的经营者和顾问，我始终有一个疑问：如果一家企业要进行合伙人变革，仅仅只是改变企业的机制就能成功吗？我认为答案是否定的。经营不仅仅是机制一件事情，而是一个系统的工程，它需要把多个模块融合在一起，共同发挥作用，形成一套循环系统，这也是今天许多企业无法成功推动合伙人制变革的关键原因。
企业要做好这场组织变革，企业家就必须从经营的视角入手，从企业的终点出发，站在经营的顶层设计高度，以终为始地系统思考这场组织变革。基于这一点，本书将会从四个部分来系统地思考和决策。
第一部分：未来画像，这是变革的第一步，企业家要先确定企业的未来终点。组织变革的目标是更好地实现未来蓝图，所以我们始终倡导企业家要站在终点思考现在。
第二部分：组织设计，这是变革的第二步。在这部分，我们会分析企业需要怎样的治理结构、组织架构以及管理模式才能支撑未来的持续增长，更好地实现未来画像。
第三部分：组织合伙人设计。基于未来画像和组织设计，第三步我们要思考怎样才能让企业核心业务的关键人员成为企业的责任共同体，什么是组织合伙人制的本质，以及如何挑选合伙人。
第四部分：合伙人的机制赋能。最后一步我们要考虑，如何设定有效的机制为合伙人赋能。企业家必须要思考如何顺应人性，设计出引导人不断向上的机制。因为企业增长是一个持续的过程，我们必须要通过机制赋能，让合伙人有持续的动力为增长负责任。
这四个部分内容也是组织变革中四个关键的决策步骤，每一步都环环相扣，构成一套完整的思考决策体系和执行体系。要做好这场变革，企业家只有先厘清思路，才能执行到位。
希望这本书能够成为企业进行组织变革和治理结构变革的一个参考。当然，您可能觉得还有不完善的地方。企业的实践永远没有尽头，变革一直在路上，这也是经营企业的魅力所在。我想，如果这本书能够抛砖引玉，引发大家的思考，它就已经完成了自己的使命。
李仙
2020年6月11日于上海