经营者的理念是关键

日本松下电器的创始人松下幸之助曾说过，不赚钱的经营是罪恶的。因为，企业经营寄托了员工的希望，员工的生存发展都要仰仗企业的良好运营才能获得足够的空间。企业报效国家，要按照相关部门的要求足额纳税。企业要为消费者提供更多的优质商品，满足多种需要，必须拥有相应的利润才能正常运转。

作为经营者，张勇对于利润的重要性肯定有他自己深刻的体验。从海底捞的整个发展过程来看，可以分为三个发展阶段。

第一阶段（1994—1999年）为创业期。通过六年的时间，海底捞从无名小店逐步做到羽翼渐丰。这段时间，海底捞从无到有，从麻辣烫到火锅店，完成了行业认识、经验积累、模式创新、技术整理和人力管控的初步探索。但获利能力和资金积累仍然处于初始状态。毕竟，海底捞的诞生地是在群山环绕的四川简阳，那里的消费购买力和北京、上海、西安、天津等超大型城市无法比拟。不过，也许恰好是因为诞生在简阳，那种低下的消费能力锻造了海底捞强劲的盈利模式，使得海底捞在离开简阳后，很快就在那些富足的大城市做得风生水起。

1999年，骁勇善战的海底捞西安分店第一任店长杨小丽把海底捞带入第二个发展阶段，进入了试验期。这个阶段，海底捞经历了从低谷挣扎到良好运营的过程，从而进一步坚定了张勇对海底捞模式的信心。连锁企业运营，盈利模式是第一位的，其他因素处于从属地位。海底捞在西安，因为顾客群的变化，盈利能力增强，商业模式也同样得到改善和提升。“开疆拓土”的雄心随着海底捞模式的逐步成熟，一点点在张勇的脑海里开始发酵。

2004年，海底捞试水北京，开始了自身的大发展时期。这个时候，海底捞已经不是四川县城里面的那个“灰姑娘”了，战略、战术、管理、营销、服务、品牌等火锅店经营的一切要素，张勇已经拿捏得十分纯熟，一切了然于胸，无须探索。

在这样三个阶段的转换中，海底捞的毛利率昂扬向上，一骑绝尘，为企业的发展积累了雄厚资本。

任何企业，只有厚利经营才能快速发展。跳出餐饮行业，让我们看看世界范围内的企业发展规律，如微软、苹果、星巴克、可口可乐、安利、耐克、百度、农夫山泉、康师傅、万科等呈几何级疯狂成长的企业，哪一个不是以厚利经营著称。用不着羞羞答答不愿意承认自己的企业崇尚厚利，在已经完全市场化了的行业环境里，厚利经营还真不是寻常企业所能驾驭得了的。传统的华人经商，一直以薄利多销为根本，信守“一分利”商业精神，认同货真价实。现在看来，这样的经商方式维持温饱尚可，但要想建立一个商业帝国则显得有些拘泥保守和无能为力。现代商业领袖，哪一个不是搜索枯肠、绞尽脑汁地去塑造品牌价值，以期扩大商品毛利？这是商业发展的大趋势。

张勇的幸运在于他误打误撞地选择了川渝火锅作为创立事业的载体。这种发源于西南重庆两江（长江、嘉陵江）汇流之处的饮食方法，以简易、便捷著称。重庆朝天门原是屠宰牲口的地方，商家以前宰牛后只要其肉、骨、皮，却将牛内脏弃之不用。岸边的水手、纤夫将其捡回，洗净后倒入锅中，加入辣椒、花椒、姜、蒜等辛辣之物，煮而食之，一来饱腹，二来驱寒、祛湿，久而久之，它就成了重庆最早也是最有名气的麻辣毛肚火锅。这是川渝火锅的原始制法。这种饮食方式随着我国经济的快速发展，逐步输出到国内各地。川渝火锅具有三个显著特点：一是做法简单，技术含量不高，便于操作和传承；二是口味麻辣，具备典型的川渝口味特点，符合餐饮经营的个性化要求；三是选材广泛，成本低廉，人均消费水平较低，能给经营者带来丰厚利润。因为这三个特点，近年来川渝火锅的领军企业前赴后继，不断地北上南下，屡创辉煌，成为我国餐饮行业特许加盟不可忽视的奇葩。即使号称“不蘸料的火锅”小肥羊，其创意根基仍然能够追寻到川渝火锅的痕迹。张勇选择了川渝火锅，意味着他无须再在餐饮百类中精挑细选，只要用心做好眼前的事情，事业就有了一个非常不错的开始。川人自古便以烹饪为傲，张勇做火锅，好像也是顺理成章。

川渝火锅成全了张勇，张勇也使川渝火锅发扬光大。

从简阳出发，到西安成名，再到北京规划海底捞未来发展的商业版图，张勇不断受到厚利经营思想的启迪和冲击。依照张勇一贯的低调做人姿态，我们无法知道张勇是从什么时候开始为发现厚利经营的模式而感到狂喜，也无法知道他是因为何种机缘才悟出此道。一个不争的事实是，1994—1999年，海底捞只在简阳运作了自己唯一的一家火锅店；1999—2004年，海底捞在西安、郑州新开了6家直营店；而截至2019年12月31日，海底捞在全球共开设了768家门店，仅2019年一年就新开了308家门店。这样一个开店的轨迹图，恰好与海底捞菜单上不断提高的毛利率发展状况相吻合。如果不是厚利经营，海底捞恐怕无法获得源源不断的资金积累，当然也就无法把触角探至国内多个城市甚至境外。

还有一个疑问：“海底捞一开始为何不到火锅之都重庆设立分店？”我国的火锅产业，有太多的重庆品牌跑马占地，占据了半壁江山，如小天鹅、苏大姐、秦妈、奇火锅、骑龙等火锅连锁企业，哪一个在业界都是响当当的品牌。能在重庆火锅中名列前茅，就能在中国的火锅产业中占据领先位置，这不是夸张。如果张勇想做大海底捞的品牌，最便捷的一种方法就是抢占重庆火锅的制高点，以重庆为根基，“挟天子以令诸侯”。但是，张勇回避了，他让出重庆而选择了北上。最有可能的原因，就是重庆火锅店的产业模式同质化严重，企业竞争的方式以低价倾销为主，导致菜单上的零售价格只有北京的一半。薄利当然不是张勇的选择，所以他没有选择在重庆开始自己的火锅事业。

企业的经营哲学是存在边界的，东方和西方各有短长。比如为商品定价，东方人看重的是自己实际投入的成本，在此基础上加上一个合理的利润，便确定了商品的价格；而西方人更愿意观察消费者的需求程度，推测消费者能够忍受的底线，以便为自己获得最大的利益，绝不会因自己成本低廉却获取厚利而愧疚。从表面上看，东方人很忠厚，西方人很商业。但在以结果论英雄的商业社会，西方人的做法似乎更符合弱肉强食的自然界法则。

在这一点上，张勇和海底捞是“很西方”的。他用厚利换来员工的忠诚和稳定，也用厚利催生出“变态”服务，在成功寻找到火锅商品的差异化之外后，把海底捞的个性品牌价值发挥得淋漓尽致。