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如何远程激励
你的团队

林赛·麦格雷戈 (Lindsay McGregor)
尼尔·多西 (Neel Doshi) | 文
刘隽 | 编辑

许多领导者已经跨越了促使自己的团队远程行动起来的第一道坎：确保同事们已安装好技术工具，规定好程序，并已永久进入视频会议账户。

不过，这只是为远程工作的员工创造有效工作环境的第一步。我们要问的下一个关键问题是：你如何激励居家办公的员工？

这个问题现在十分重要，因为在新冠疫情这样的危机期间，人们通常更注重战术性的工作——回应适量的工作单，或者延续已得到批准的项目计划——而不是改变自己，以便解决企业可能面临的更大、更新的问题。

不过，有些团队不管面临多大挑战，都会在混乱时期超越其他团队。他们会赢得市场份额，赢得客户的终生喜爱，保持较高或更高的生产率。换言之，他们会加以适应。虽然有关远程生产力的学术研究好坏参半，有人表示它会下降而其他人则预计它会提高，但是我们的研究表明，你成功与否取决于工作 方式。

首先，注意这一点很重要，即目前居家办公可能会降低工作积极性。

在2010到2015年之间，我们对全球2万多名员工进行了调查，分析了50多家大公司，并进行了数十次试验，以求找出员工的动力所在，包括居家办公从中发挥了多大作用。

当我们将居家办公员工与在办公室工作的员工的总体动机进行衡量比较时，我们发现，居家办公的动力较低。更糟糕的是，当员工无法选择办公地点时，这种差异非常之大。总动力下降了17个百分点，相当于从他们所在行业的最佳文化之一沦为了最不悦的文化之一。

我们发现了三个通常导致工作表现下降的消极激励因素。这些因素的影响可能因新冠疫情而激增。因为人们担心失业、支付房租和保护健康等问题，情感压力和经济压力飙升。铺天盖地的新闻、如何安全获得食品的疑问以及为亲戚担忧都让人深陷苦恼。当人们甚至怀疑尝试是否有意义时，工作的惰性必然会增加。

我们还发现了三个通常可以提升工作表现的积极激励因素。我们认为，在当前局势下，这些因素有可能因容易错过而消失。如果员工在家完成工作的难度越来越大，乐趣这一最能激励绩效的动力就会减少。比如，人们可能会失去与同事一起解决问题的乐趣，或者人人都在同一个房间里时做决定的轻松感。随着团队影响客户或同事的可见度降低，使命感也会减退，尤其是在没有人提醒他们的情况下。最后，如果人们无法接触到指导并培养他们的同事，人的潜力可能会减弱。

如果企业领导者不采取行动改变这一切，人们的动机转变最终将导致适应力、质量和创造力的下降，而届时正值新冠疫情后的复苏需要生产力提高之时。

企业领导者能够有何作为？

当我们的一位同事被诊断出癌症时，我们的第一本能反应就是减少她的工作量，这样她就可以专心养病。诚然，有时候她需要百分百的休息。可是我们很快意识到，我们夺走了她获得乐趣和使命感的一个重要来源。她的工作让她从每天接收到的令人焦虑的信息中获得了非常必要的解脱。

我们合作的公司在金融危机期间也是如此。我们发现，力挺市场的分析师在18小时工作日期间职业动力水平最高。我们采访过的退伍老兵也以同样的方式谈到了他们最生死攸关的日子。今天，出于同样的原因，你看到许多市民不是坐在家里，而是在组织志愿的自行车速递俱乐部。健身教练在屋顶上领课，或者在网上免费播放课程。学者们为他们的学生开办了虚拟教室和研讨活动。

领导者照此效法很重要，并且要记住，工作能够为他们的团队带来急需的推动力，哪怕是在居家办公这种几乎没有选择的情况下。

关键是要抵制住诱惑，不要仅仅通过严格的流程、规则和程序来让工作具有策划意义。虽然一定程度的界限和指导有助于人迅速行动，但是数量过多就会造成恶性的动力下降。在这种情况下，人们通常不会再解决问题并保持创造性思维，而只会做最低限度的工作。

如果你希望自己的团队投入地工作，你必须让他们的工作有吸引力。

做到这一点最有效的方法就是予人机会去试验和解决真正重要的问题。对于每个团队或企业，这些问题都不尽相同。它们甚至最初都不易识别。你的员工会需要你的帮助才能做到这一点。问问他们：我们可以在何处为客户提供卓越的服务？我们的团队可以解决哪些问题？即便是在恐慌时期，什么东西可以促进增长？为何这些问题很关键、有价值且值得关注？

今天，我们正与全球的团队合作，以掌握这种工作方式。某制药企业的临床试验团队正在尝试各种方法，以便帮助医院在本次危机期间优先安排试验并维持安全。科技独角兽公司Flexport的各个团队正就如何将关键商品运送到世界各地、保持客户的供应链运转以及分享秘诀来维持供应商的经营提出想法。某保险公司正测试对飙升的内部聊天量进行优先排序的方法，并及时处理索赔。在我们合作的团队中，我们发现生产率仍然很高，并且在某些情况下还 有所提升。

他们之所以如此成功，是因为他们并不单单依靠需要CEO批准的大型新项目或新方法。他们只是在寻找途径，确保他们团队里的每一个人都感觉自己有一个可以帮助解决的挑战。就你自己而言，这个挑战的范围可能小到如何更好地与客户打招呼或适应新的日程安排，大到将曾经当面开展的业务转移至线上。

将此做法带回你的团队

从理论上讲，这一切听起来不错，但你并不是唯一想知道如何着手的人。在怎样辨别何时何地可以尝试新的工作方式这方面，没有几家企业受过教导——尽管事实证明，这种尝试会使员工的积极性提高45个百分点。

考虑到当今新冠疫情带来的挑战，我们可以向远程工作的团队提供一套简单的建议。

首先，你所衡量的是对员工所发出的最强烈信号，表明你关心的是什么。如果你想让他们知道你关心他们的动力，则可以使用我们的在线工具或你自己最青睐的调查工具来对其加以衡量。然后与他们展开讨论，看看导致他们动力上升或下降的是什么，以及在未来数周内有助于最大限度地激发动力和尝试的是什么。

你可能会问这样的问题：目前的局势此刻对你有何影响？在当前环境中，人们有何激励自己、找到乐趣和使命感的秘诀？现在是你倾听并创造一个安全环境的时候了，每个人在这一环境中都可以畅所欲言。

第二，确保你每周的例行工作不仅仅专注于战术性工作——你需要执行的具体计划，比如需要回应的工作单，或者需要勾选的选框。你一周的一半时间应该专注于适应性表现，在这方面没有计划可循，而只能进行尝试和解决问题。

通常，我们建议远程团队跟随一种简单节奏。

周一：为团队召开绩效周期会议，讨论以下内容：

上周我们受到了什么影响？我们学到了什么？

这周我们做了哪些事？每件事谁最合适？

本周的事我们如何互相帮助？

本周我们应该在哪些方面进行尝试，以提升表现？

我们将进行哪些尝试，谁最适合每项尝试？

周二至周四：与你的每一位团队成员至少进行一次单独会面。为了激励员工，要集中精力帮助他们应对一些不太容易的挑战。你也可以协调小组会议，员工可以在会上就本周的尝试进行协调，共同解决问题。

周五：专注于反思。展示并收集本周各项尝试的信息，这可能包括项目组的演示，其间团队成员分享指标和见解。查看彼此的动力和进展也很重要。作为领导者，要以身作则，问问员工感受如何：他们在何处为动力所困扰，在何处又动力高涨？

我们之所以知道这种方法行之有效，是因为我们在金融危机期间采用了这种方法。当多数金融服务团队加倍致力于规则和程序时，我们帮助数以千计在抵押贷款和房屋净值贷款商店工作的人发现了他们可以解决、创新和适应的问题。他们动力猛增，业绩比现状高出200%，为他们工作的金融机构和面临失去家园危险的客户找到了创造性的双赢解决方案。

正如我们在2008年看到的，团队存在尝试和适应的可能性。我们也看到，团队在压力之下也存在停滞和退缩的可能性。请把实现前者作为你的使命。作为远程团队，要比线下团队实现更高水平的增长和生产力。这是一个挑战，可以在本次危机过去之后很久都依然让你保持充沛精力并不断做出新尝试。

林赛·麦格雷戈是《纽约时报》(New York Times)畅销书《准备表现》(Primed to Perform)的合著者、Vega Factor公司的联合创始人兼首席执行官，该公司是致力于终结低绩效文化的科技与咨询公司。此前，林赛是专注于大规模转型的麦肯锡公司(McKinsey & Company)的咨询师。林赛在普林斯顿大学(Princeton University)获得学士学位，在哈佛大学(Harvard University)获得MBA学位。尼尔·多西是《纽约时报》畅销书《准备表现》的合著者，Vega Factor公司的联合创始人。此前，尼尔是麦肯锡的一名合伙人、Genesant Technologies公司的首席技术官、Finance.com的技术总监。尼尔在麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)获得了工程学学士学位，在沃顿商学院(Wharton School)获得MBA学位。