现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）于1954年在其著作《管理的实践》中首次阐释了人力资源（human resource，HR）概念的含义：人力资源是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就在于他是人。其后，人们从不同角度解释人力资源。简言之，人力资源是特指那些有正常智力、能够从事生产活动的体力和脑力劳动者。

医院人力资源是指在医院中拥有一定的知识、技能的人员的总和。医院人力资源是医院最宝贵的特殊资源，他们能够利用知识、智力、技能、体力为医院战略目标的实现而做出贡献。

医院人力资源包括专业技术人员、管理人员以及工勤技能人员三大类。

卫生技术人员包括执业医师、执业助理医师、注册护士、药师（士）、检验技师（士）、影像技师（士）等卫生专业人员。

根据专业性质，卫生技术人员又分为医、护、药、技四大类。医，指取得执业医师资格或执业助理医师资格，经注册在医院执业的各级医师；护，是经执业注册取得护士执业证书，从事护理活动的各级护理人员；药，是取得执业药师资格的药剂人员；技，包括临床检验、影像、营养等科室的卫生专业人员。

在医院中，一般将具有副高级以上职称的卫生技术人员称为医院高级卫生人才。卫生技术人员的数量、质量、结构直接关系到医院的医疗服务质量和医院发展的核心竞争力。

其他技术人员是指在医院主要从事教学、科研、医疗设备专业研发、宣传图书、信息系统等技术工作的非卫生专业工作人员。

管理人员是担任医院领导职责或管理任务的工作人员，主要从事党群、行政、教学、科研、运营等管理工作人员。

工勤技能人员是指在医院中承担技能操作和维修、后勤保障等职责的工作人员。

近几年的政府工作报告中均提到：建立健全符合医疗行业特点的人事薪酬制度，保护和调动医务人员的积极性。

医院人力资源到底有哪些行业特点呢？

医疗卫生服务的专业性、复杂性与安全性，决定了从事医疗卫生服务的人员必须具备足够的专业知识与专业技能，以及心理学、信息学、法学、医患沟通、团队协调等多方面的知识与技能。

医学生在校学习时间普遍高于其他专业，从事医疗卫生服务的人员不但需要系统的专业知识与技能，更需要丰富的临床经验，而这些能力的取得是需要一定时间的，因此，相对于其他行业的人力资源，医务人员的培养时间更长。并且，医学是一门不断创新、不断发展的学科，在岗医务人员还需要进行不断的知识更新。特别是信息化时代，很多患者求医时往往带着一大堆从网上下载的医生不可能全部看过的医学文献，要求医生解惑，这些信息来源对医生的挑战极大。

医疗卫生服务的职业特点决定了服务对象个体状况的多样性，医学对许多疾病的认识还很有限，这使得医务工作者在提供医疗卫生服务时面临着许多不确定因素，以及许多已知或未知的风险，同时面临职业暴露的威胁。在面对重大疫情、自然灾害等突发公共卫生事件时，医务人员承担着巨大的社会责任、有对公众救死扶伤的义务，可见医院工作人员的职业风险、工作强度、心理压力是非常大的。

医务人员属于知识型员工群体，他们具有以下特质：在特定领域中的专业特长；实现自我价值的愿望强烈；有较高的自主性和创造性；工作流动能力强等。

医院人力资源是实现医院战略目标的决定性资源，在医院发展中的每一个阶段，都需要有与之相适应的人力资源来完成各项工作任务。医院要根据其发展战略对各类人力资源在数量、质量上的要求，通过规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯发展等系列活动，来实现医院发展与员工成长的共赢目标。

医院人力资源管理（hospital human resource management）是指根据医院发展战略的要求，运用现代科学理论与方法，对医院人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用，并通过培训、考核、激励等一系列管理措施，发掘员工的潜能，充分调动员工的积极性与创造性，最终实现医院发展与员工自身成长需求的共同目标。

医院人力资源是现代组织中战略性资源，医院为了在业内占领制高点，并得到稳定的发展，必须拥有大量的优秀人才为医院服务，而医院人力资源服务的对象多为知识型员工。因此，医院人力资源管理具有以下特点：

在医院里，医院领导、职能部门和科室负责人以及员工都应该成为人力资源管理的责任主体，只是角色定位不同而已。

确定医院的核心竞争力；制订医院战略性人力资源规划；建立学科品牌和技术优势。

理解与贯彻落实医院的战略、年度目标；制订部门/科室的工作流程、工作计划；培训与发展员工。

理解医院的愿景和核心价值观；理解与执行部门/科室的工作流程、岗位职责；规划个人的职业发展。

尊重与激励员工，建立一个在实现医院战略目标的同时，能够实现员工个人价值的管理机制。

现代人力资源管理的理论涵盖了管理学、信息学、心理学、经济学、社会学等多个学科的理论。面对互联网时代带来的机遇和挑战，医院人力资源管理工作要不断吸纳国内外人力资源管理的先进理念，不断提升人力资源管理的水平。

医院人力资源管理必须依靠整个组织的支持与推动，医院、部门、科室、员工之间应当协同一致。

人力资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，面对互联网时代的变革，“互联网+医疗”带来诸多的挑战，人才流动更加频繁，人才择业自主权加大。医院人力资源管理在转型期中应有新思维、新标准。

现如今，医师的身份在改变；医师与医院的关系在改变；传统的办医模式在改变，医院人力资源管理如何综合应对互联网时代的变革，首先，要从观念上和体制上为人才创造一个更为宽松、更加充满活力的环境，树立人力资源是第一资源的观念，尊重知识、尊重人才，这是做好人力资源管理的前提；其次，搭建人才能量释放的平台，一个医院能否发展靠人才，人才能否成功靠平台，通过机制的不断创新，提供更好的条件来吸引优秀的人才，想方设法通过文化建设和薪酬福利留住优秀员工，人才和平台互相促进，保证医院的发展；第三，要开放用人观念，采取灵活多样的方式吸引和使用人才，不求所有、但求所在、不求所在、但求所用，最大限度发挥人的积极性和创造力，如外聘客座教授、在位与在线服务相结合的工作模式、灵活的工时制等。

互联网时代的到来，知识型员工的管理都要求医院的人力资源管理必须转变职能，从传统的封闭性的行政事务性管理转变为目标导向、绩效导向为主要的战略性人力资源管理。因此，人力资源管理部门传统的人力资源行政工作应逐步形成简化的工作流程，或直接交给专业化机构运作，基础性工作的社会化“外包”，而将大部分精力用于研究、预测、分析、沟通各部门人员，根据医院的长期、短期发展目标和医院文化的需要，医院业务发展的需要，使人力资源战略成为医院发展总战略的重要组成部分，并起到重要的支持和推动作用。

人力资源管理信息化应成为医院关注的重点，通过建立一个综合性、协同性的人力资源管理软件系统，可实现医院人力资源管理的优化，如将人事信息管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训、员工晋升等纳入医院完整的人力资源管理信息系统之中，以满足医院复杂的人力资源管理系统优质、高效运行的需求。

医院人力资源管理要求实现“观念更新、机制创新、职能转变、范围拓展”，随着医院人力资源管理职能的转变、扩大，因而对人力资源管理者的专业素质要求越来越高，应具备相应的素质特征和技术手段。

有关研究表明，现代优秀的人力资源管理者应该具备四种角色。

了解国家政府和卫生行政部门有关法律法规，熟悉医疗卫生机构及医院的人事管理程序。

熟悉医院的业务，能参与医院战略规划的制订，营造业务落实的组织氛围，以保证各项业务的有效实施。

当医院组织实施改革创新，应在人力资源、文化建设、制度完善等方面为组织改革提供有力的支持。

发挥个人的影响力、感召力，并通过专业的知识技能和技巧协调处理人力资源管理中的关系，构建和谐，实现医院组织和员工的共赢。