第一章 员工是企业成败的关键衡量标准
不具备竞争优势，就干脆不要竞争。
——杰克·韦尔奇
我们与世界闻名的公司和领导者合作了30多年，因此深知让他们变得这么重要的原因。个人衡量一个公司的标准是你是否愿意发自内心甚至非常热情地将其推荐给别人，想一想为什么他们这么独树一帜，你又为何对这种公司有强烈的感觉。依据我们的经验，这样的公司往往有着最强有力，无可替代而且持续存在的竞争优势——一种必胜的企业文化。
那么，什么是企业文化？针对我们的目标，将其定义为员工的共同行为（即大部分人在大部分时间做的事情），以及在这种文化中说话和人际关系的本质、外在和内在的价值观、工作时的标准和程序。必胜的企业文化充满了优秀的员工，他们始终言出必行，值得信赖。必胜文化是特有的，需要精心培养和维护，十分稀有。
比如说西数电子公司，出于工作的原因，我们与这家公司的企业文化接触了10年。我们之间的合作始于高效能人士的七个习惯培训，他们与我们合作的目的是创建一种以原则为导向的企业文化，作为公司核心操作系统，最初的工作包括和管理层的合作，以及针对公司各个层级的管理者和优秀员工的多年训练。
正如压力会测试出一个人的本性，危机也会检测出一个企业的能力。 2011年，泰国经历了50年来最严重的洪灾，洪水从北部开始泛滥，仅仅两个月的时间，曼谷人口稠密的南部地区就已经浸泡在水中，人们四处挣扎，寻找高地，近乎恐慌。 1300万人民流离失所， 800多人罹难，这被称为史上第四昂贵的灾难。
致命的洪水侵袭而来的时候，苏正在那里工作，她说：“当时的经历让人觉得很诡异，这座繁华的城市一下子变得死一般沉寂。我住的酒店周围沙袋垒得越来越高，最后高达8英尺。人们把自己的私家车停放到地势更高的高速公路上，以免呼啸而来的洪水把它们冲进街道或者巷子里。整个场景就像是电影《小鸡快跑》的残酷现实版，你知道洪水就在身后，可不知道它会何时从何地过来。不好的预感日益强烈，厄运当头的感觉越发清晰而深刻。”
到10月15日为止，成千上万的工人被洪水赶出了高科技制造中心——巴茵工业园。受损尤为严重的是西数硬盘工厂，浸水1.8米，这里的生产环境要求零粉尘，一粒灰尘就可以摧毁一个产品。对他们来说，这简直是一场灾难。
洪水退去后，专家预计需要大约10亿美元和至少7个月的清扫时间来让西数工厂的部分设施恢复生产，而许多高端设备甚至需要几年的修复时间。有些市场报告甚至预测工厂将会倒闭，造成近4万工人失业。没有泰国生产的主要元器件，世界上所有的高科技生产都将陷于停滞，这些后果速度快、范围广，因此被称为“席卷世界的旋风”。
但是，西数工厂的管理者并不希望花费几年的时间来恢复生产，随即迅速着手处理各项工作。他们立即向世界宣布，西数不会裁员，这个团队中的所有人将会携手重新站立起来。他们组织全体人员帮助那些受灾最严重的员工重建家园，保证安全第一。第二天，雇用海军抢救核心设备，并运送到干燥地区翻新修整。
工业园区里采取裁员措施的其他大公司却依然淹没在铁锈和泥潭中，洪水退去6个月后，仍有284家工厂停业，近16.5万人失业。一位观察者写道：“工人们穿着发白的衣服站在衰败的工厂里，就像太空计划中止后的工作人员，无所事事。”
然而在西数，工人们却马不停蹄。有钱赚的人当然会表现得有所不同，但这些优秀的工人们确实是发自内心地决定自己动手，重头再来。上万名失去家园仍在与洪魔斗争的员工来到工厂，有些人从难民营到工厂甚至有几英里的路程，他们划着小船或骑着水牛都要走几个小时，但是他们都来了。
许多人发现自己正在做着以前从未做过的又脏又累的体力劳动，公司领导卷起袖筒，以前坐久了舒适办公室的文员们也与之一起并肩战斗。从未谋面的工人们自发组成了一个个团队，现场解决问题。
结果如何呢？11月30日，工厂关闭后仅46天，西数工厂便重新开工，不到一年的时间重新恢复了市场第一的位置，公司无往不胜，甚至成功收购了一个最强劲的竞争对手。观察员们惊奇地看到，重建根本没用10亿美元和几年的时间，需要的仅是一个能够在泥泞中携手并进的超强团队。
我们再来看一个不同企业文化背景中的故事，以及在这种文化中产生的行为、语言和结果。
简和姐姐在花园中正悠闲地喝着咖啡，姐夫汤姆走了过来。坐下以后，他盯着自己的手机，喃喃道：“还有1年， 3个月， 2天， 6个小时， 40分钟， 30秒，我就退休啦！”
“你说什么？”简问道。汤姆聪明能干，大好前程正等着他呢，她是这么认为的。
“我的手机里装了一个应用，可以对我的退休时间倒计时。”
简知道他一定是在开玩笑，说道：“你不会退休的，汤姆，就凭你的资历，公司还会聘你回来做顾问，而且得付你5倍的薪水。”
“不，”汤姆回应，“你不知道，倒计时最后一秒我就会全身而退，多一秒钟我都不会在那个公司待下去。”
“为什么呢？”
汤姆说：“我们公司以前工作环境确实很不错，什么都令我满意，但是两年前变了。我们来了一个新老板，总是对我们指指点点，许多颇有资历的老员工不服气地问：‘我们没有发言权吗？’但他却这样看了我们一眼……唉，只能说，这种眼神我也慢慢习惯了。新上司以十分戏谑的口吻接茬说：‘如果你们想要忠诚，找条狗吧。’”
那么，汤姆从什么时候起真正退休了呢？从什么时候起不再竭尽所能了呢？什么时候起不再全力以赴了呢？就在两年前。他虽身在岗位，尽到职责，也就仅此而已。汤姆本可以再付出15~20年，这或许是他最好的年华，但是他曾经为之付出心血、思想和热情的公司不会再受益于他的贡献了。
他将自己的精力放在了其他地方。
泰国西数公司和汤姆所要“退休”的公司团队文化之间是否存在强烈的差异呢？
一个世纪前，北美的商界领袖们创立了世界大型企业联合会，旨在探寻企业成功的奥秘，这一组织至今仍在发展壮大。一个科学的企业是一个安安静静的场所，人们在此收集信息并冷静地加以分析，努力研究真实的经济状况。
许多年来，世界大型企业联合会调查了全球各地的知名商界领袖，试图探究他们遇到的最严峻的挑战。他们最近的答案可能会让你感到惊讶：“人力资本”。
为人力资本而担忧？为什么这会成为首当其冲的问题？
世界大型企业联合会分析家得出如下结论：“当今社会，能否让你的员工竭尽所能、全力以赴，是参与竞争和取得胜利的唯一途径。”
数千个公司雇用我们去帮助他们实现预期目标，首要工作便是改变他们的行为，来自北美、亚洲和欧洲的领导者们一致认为这是目前的重中之重，他们知道西数团队和汤姆所在工作环境之间的巨大差异比任何事情都重要，那些能够让最优秀的员工贡献最大力量的企业才能拥有终极竞争优势。简而言之，鼓励和激励员工努力做到最好，即便在泥泞中也能携手前行！
那么，既然有这么多人意识到了问题和机遇，为什么还是没有产生伟大的企业文化？
让我们详细探究问题之一：大部分员工对工作都心不在焉，甚至漠不关心。根据盖洛普公司的统计，这一数字是70%，如果剔除领导和管理者，对工作持冷漠态度的员工比例高达80%，这意味着领导层没有能够鼓励和调动70%以上的员工。
我们在讨论的是数千万个像汤姆这样的员工，他们每一个都很独特，有天赋，有技能，有热情，有所奉献，却在精神上和感情上退休了。
史蒂芬·柯维先生在面对世界各地的众多观众时，经常提出一个问题：“有多少人认为，你们公司大部分员工都被大材小用，他们的才干、智慧、能力和创造力都远远高于现有工作的要求？”每次几乎所有人都会举手。
为什么会这样呢？因为企业领导大都不知道如何调动人。根据斯坦福大学领导力研发中心对于全球CEO业绩进行的调查，调动员工被评为CEO们的最弱项。有些领导不会鼓励员工，像汤姆的老板那样，就是缺乏最基本的领导员工的技能。看完斯坦福大学的研究后，《福布斯》杂志总结道：“CEO们在员工管理方面做得很差劲。”
领导们知道这会给他们带来麻烦，这就是为什么这么多人认为当前最紧迫的工作就是把握员工的心灵和思想，建立一支泰国西数那样的团队。这项工作至关重要，而多数领导却不知道怎样去做。不仅是CEO，各个级别的领导都面临这一问题，特别是刚刚走上管理岗位的人。
上海一家工程公司的高管，我们的一个客户，向我们敞开心扉：“从法学院毕业时，我掌握了最好的学术、分析、研究的方法和法律工具，但是，我既没有学过，也没有做好准备如何去指导我的员工。第一天上班，我有老板，有下属，有需要合作的同级，但是我没有接受过任何相关训练，不知道如何鼓励他们，或者帮助他们提高业绩。我做的每一件事都需要与人合作，需要与同事们共同实现目标，而所有的事情却都取决于我从未学过的东西。”
这也就是之所以没有产生伟大的企业文化的原因。尽管企业文化有着重要作用，但多数公司仍然在等塑造企业文化的时机。与很多公司上层讨论这个话题时，我们常常引用现代管理学之父彼得·德鲁克的话：“文化会把战略当早餐吃掉，如果你能深刻地理解其中的含义，那么就能带领公司获得成功。”
我们在战略计划、新方案、企业绩效、目标和项目计划上花了多少精力和时间？你有没有在强调一个关键的战略转移时忽略或者忘记了团队文化的塑造？你有没有经历过因为团队文化的问题而阻碍战略的发展或改变了管理计划？我们都记得在大选之后，新上任的总统在走廊上对着自己团队所讲的话，以及接下来四年对民众的“行动号召”演讲。而他的对手则说：“要尊重他，但也要记得我们可以坐等任何一位领导结束他的战略。我们以前这样做过，也能再做一次。”这便是团队文化的及时回应，利用恰当的时机塑造文化同样至关重要。
好的企业文化应该是由领导主持，特殊设计，并且有一套成熟的语言体系，能让公司里的每一个人都充分发挥才能。每个人都知道该怎么赢得胜利，每个人都能成为领导，你能想象出公司里的每个人都独当一面而带来的成效吗？
本书的写作目的就在于此，核心竞争优势属于那些相信“领导力是一种选择而不是职位”的人。
那么，你们公司的企业文化是有利于发展还是阻碍发展呢？
我们现在邀请你来仔细地培养企业文化。第一步，建立能够高效完成工作的机制，这种机制应该适应大众，而不是为了某种职位特殊设计，这就要求你亲自演示这种文化，而不只是泛泛空谈（最坏的情形是只和某些团队成员探讨），而其结果就是促进企业的每一个层次都有品格高雅的高效领导者，让每一个人在工作中形成一套固定的语言和行为方式，并不断沿用。
你和你的员工是企业唯一可持续的竞争优势。无论是什么行业，如果你的员工一夜之间都辞职了，那么你的竞争优势也就消失了。失去对组织的信心，即便是像汤姆这样的创业者都有可能在白天无法思考。你可能提出质疑：“那么我的品牌呢？我的秘制配方呢？我的宝贵的公司结构呢？我的跨国合作伙伴呢？我的‘超级碗’（美国国家橄榄球联盟年度冠军赛）赛事广告呢？难道这些不是竞争优势吗？”
显然，竞争优势来自许多领域，但究其根本没有一个优势能够离开员工而独立存在。你的品牌、配方、成本结构，你的任何资源和能力，都是员工共同工作的结果，他们不好好工作，意味着你的优势也就没有了。迈克尔·波特在他的著作《竞争优势》中推论：“公司到底是活动的集合还是资源和能力的集合？显然二者都是。但活动是公司的行为，决定了相关的资源和能力……活动是可见的、可操作的，直接与成本和分化相关联。”换句话说，你的竞争优势来自活动，而活动就是员工所做的工作。
一个公司可以有独特的品牌，但如果员工没有努力经营、维护、信守，品牌就会消失；可以有令人羡慕的成本结构，但如果员工不去尽力保护，整个结构将会不堪一击，员工的行动是你竞争优势的根本来源。
无论你认为什么是你的竞争优势，都是员工在创造、维持和影响它，让其发挥作用。如果他们像泰国西数的员工那样被调动起来，就会在紧急时刻将公司拽出泥潭，可要是像汤姆一样，对公司没有兴趣、漠不关心、毫不在乎，甚至渐渐疏远，你的竞争优势就会消失殆尽。如果他们不去为你的战略全力以赴，你要想在市场中划分自己的份额简直是空谈。如果公司的员工都像汤姆这般，或者可能有更多的“汤姆”，不管你自己怎么想，不管他们见你时笑得多灿烂，你的竞争优势都完了。正如波特所说，“将公司看作活动的集合，会更加凸显公司的每个人都是战略的一部分。”
每个人每天所做的总和就是“文化”。另外一种方式来考量世界大型企业联合会调查的首要问题就是“怎样建设一种可以取胜的文化”？显然，这是一个关键问题。史蒂芬·柯维博士曾说过：“高信任度的文化是唯一的可持续竞争优势。”（第六章会详细讲述如何建立一个高信任度的文化）企业领导的主要职责就是建立类似的文化，领导者的行为会决定文化的塑造。莱姆·查兰说过：“任何一个公司的企业文化都是公司上层的行为总和，如果你想改变文化，那就要改变领导总体的行为。”
文化就是泰国西数的工人趟过洪水完成工作的原因；就是本田生产线的工人一旦发现质量问题立刻停止工作流程的原因；就是顶级的西南航空公司地面工作人员跑步迎接落地航班的原因；就是如果你购买的商品在家门口被盗，亚马逊会立即无偿给你补货的原因。这些员工的行为都来自高信任度的文化：这就是他们的工作。
当然，文化也是汤姆这样有潜力的贡献者每天到单位微笑、点头却毫无贡献的原因。
哈佛大学教授克莱顿·克里斯丁森认为：“人们常把文化描述成看得见摸得着的工作环境：星期五便装日、自助餐厅的免费苏打水，或者将小狗带入办公室的不成文规定……这些事情不是在定义文化，它们只是文化的产物。”文化的层次更深，是员工习惯性和本能的行为构成了文化，更进一步，这些行为根植于他们的性格中。
这就是为什么要得到唯一的可持续竞争优势——一个伟大的文化需要更深一步的改变。人的行为是品德和思想的产物，是范式的产物。范式，就是人们看待自己和周围事物的方式，要改变文化，需要改变人的范式。
用一个简单的例子解释为什么说范式决定了行为。我和妻子刚刚结婚时，两人共用一辆车。早上，她开车把我送到学校，然后再调头开几英里上班。中午，她会开车回来送我去上班，然后再去她的单位。晚上，她再绕一圈接上我一起回家，那个学期我们的车跑了好多路。
有一天我需要很早去学校，下午又有许多紧急的事，所以当天早上我们仔细地计划了时间安排。她同意午饭时间马上过来接我，于是，中午我安心地到停车场等她，她却迟迟不来。时间一分分过去，我等得越来越不耐烦。那时候还没有手机，我也联系不到她。直到45分钟以后，她才出现，向我解释她工作中遇到点突发情况，我只能咽下苦水，默默忍受。
由于前一天浪费了不少时间，第二天的安排更加紧张，已经没有任何闪失的余地，我走到停车场，想着这会儿她该到了，但是她没有，我立刻火了。我等啊等，担心她是不是又遇到什么突发情况了。 一个小时过去了，我生气地想着：要是她没发生什么事，那她到了以后就会有事了！
我踱着步，止不住地烦躁和愤怒起来，突然一拍脑门，醒悟过来：那天是我开的车！我妻子在等我！我如鲠在喉，使劲想着该如何跟她解释。
现在，我们两个都将此事当成笑话了，问题是，我当时用了一种不现实的方式看待事情。当我改变了范式，行为也随之改变，我从愤怒咆哮变成了轻声细语，范式改变的力量就在于此。
苏还记得自己被推举为部门负责人时的情形：“我当时很高兴，很多同辈直接告诉我，他们很高兴他们之中有人得到赏识。我紧张而又急迫地想在新的岗位上展示自己，采用的是全盘控制的处理方式，所有的决定都要经过我处理，感到只有这样才能适应新角色。事实上我是想让所有向我汇报的事情都像是我做的那样，毕竟我就是因为这样才得到升职的，但是，我从一个能体谅同事的人变成了事无巨细的控制狂。同事们不再全情投入，很多时候我觉得他们好像停止了思考，就等着我在会议上给每一次讨论注入能量。我花了几个月才意识到是我的管理模式成为了绊脚石，我拖累了产品进度，让正直能干的领导分心，结果可想而知。”
范式驱动实践。举个例子，如果你所在的组织信奉的是你死我活的竞争理念，你就可能为打压对手而不择手段。如果你所在的团队推崇微观管理，你就可能扼杀员工所有的潜力。总之，基于错误原则的范式会毁了你，由此而生的实践或行为会将你带向失败。
克莱顿·克里斯丁森说过：“文化可以有意识地建设，也可以不经意地养成。”你会为你的团队、工作小组或组织选择何种方式呢？你可以有意识地建设一种泰国西数那样的文化，也可以任其发展成“汤姆”成群那样自由散漫的团队。
如果你想有意识地建设文化，就要知道怎样通过改变他们的范式来改变他们的行为。
改变员工行为的典型方式是奖励或者威胁他们，这就是史蒂芬·柯维所说的“最愚蠢的人类动机理论就是胡萝卜加大棒”。这种方式把员工当成动物一样，只在表面上、短时间内才起作用。像汤姆这样被威胁的员工会发展成一种害怕范式，他们的行为也是出于害怕而做出的。他们会为公司“工作”，但是永远不会交出他们的真心，不会坦诚地说话或者做任何要求以外的事情。
他们永远不会坦露真实的想法。
是的，他们也会被刺激，刺激着逃避责任，但永远不会被激励。在今天这样的工作环境下，大多数员工都会害怕，并做出相应的行为。他们很少主动，逃避责任，将想法埋在心底，尽可能少地表现自己，以免引起麻烦。工业时代的这种遗风至今萦绕在身边，把员工看作笨蛋，你就永远得不到他们的心，而现在大部分领导依旧没有改变这种作风。
改变行为的秘密就是改变范式，这也是本书的目的：用积极范式取代消极范式，将会带来耳目一新、效果非凡的高效率行动，这就是重要而紧急的工作。
那么如何来开展这一工作呢？
显然，有些人知道应该怎么做，泰国西数的故事就证明了这一点。
富兰克林柯维（FranklinCovey）与成千上万的大公司、小学校、政府部门的员工打了30年的交道，他们向我们咨询，希望获取核心的竞争优势，改变现有状态，从而繁荣发展。与他们合作累积的经验描绘出了一幅准确的图画，就是七个核心范式的转变。
为什么这7个范式的转变是核心？因为其中的每一个都是源于永恒不变的基本原则。每一个伟大的成就都离不开积极、信任、高效、执行的原则，没有这些原则，人类历史上的任何事情都无法完成。有些人却拥有相反的范式：反动、怀疑、浪费、漫无目的，他们对组织获取成功的贡献几乎为零。每一对成功的关系都是基于互利和忠诚的原则，那些拥有相反范式的人，对人冷漠而且行为不忠，不会对组织带来任何好的影响，甚至会阻止组织向好的方向发展，这些过去的行业范式往往产生被动、相反的作用。
设想一下，如果发生下列情形，你将成为什么样的领导。
● 只有你自己感到要对结果负责。
● 你无法真正影响团队中优秀、有天赋、有技能的人才。
● 你没有完成好某些你认为最重要的目标。
● 你的客户不知道你给他们带来何种价值。
● 他人对你，对同事，对组织缺乏信任。
● 他人对你，对同事，对组织毫无忠诚度可言。
你可以亲自体会为什么这七个范式的转变至关重要，我们能够可以想出许多其他获取成功的要素，但这七个是不可或缺的。领导必须能够（1）将每个员工转变成领导者；（2）领导员工实现使命和目的；（3）卓越地执行策略；（4）释放员工生产力； （5）激发信任；（6）帮助客户成功；（7）创建高度的员工敬业度和客户忠诚度。
这7个范式（第1个范式是核心理念，其余6个则是具体的操作要素）其中任何一条的转变，都是现在取得成功的基础，每一条都从根本上改变着员工的心灵和思想。改变行为或许对于每个人来说都是最严峻的挑战（如果你不同意，可以试想一下对你来说改变你的行为有多困难）。转变很艰难，但必须进行，过去的范式或许在当时是管用的，但我们不能到现在还指望它们，否则就会失去终极竞争优势——那些才华横溢、激情四射、意志坚定、致力于组织成功的员工。
范式就好像是电脑的操作系统，机器只会运行操作系统允许的东西，而过时的应用将无法满足今天的需求。
如下图所示，你需要一个总体的“领导力操作系统”来运行今天的应用——我已经列出的七个范式的转变，就像《高效能人士的七个习惯》一样。在本书中，我将邀你一起使用一种新的领导力操作系统，并将这七个范式的转变“下载”到你的大脑中。
你会发掘出文化的核心，就像是支撑泰国西数公司走出泥潭的精神。通过介绍高效能人士的七个习惯， 富兰克林柯维（FranklinCovey）向他们灌输了一种积极和智慧的文化，大约有8000名领导和专家接受了“七个习惯”的训练。洪灾暴发很久之前，“七个习惯”的思想便已在他们员工的头脑之中根深蒂固。
这就是为什么领导们能够说出“振作起来”的号召，西数的工人们便努力自救而其他人却等待救援。
这就是为什么他们强调“要事第一”，公司帮助员工重建工厂的同时重建自己的家园。
这就是为什么他们强调“双赢”，并立即向世界宣布不会有裁员：“我们共同走向胜利，要么就一起失败。”
西数的高级副总裁戴夫·劳奇说过：“我们将自己的价值观向柯维的‘高效能人士的七个习惯’靠拢。西数强大的团队文化让危机处理完美无瑕，所以工厂生产得以迅速恢复。”问到为什么西数与被洪水淹没的其他公司的反应如此不同时，另外一位副总裁撒潘·斯拉潘达说：“‘七个习惯’就是关键，每个人都知道这一点。”
西数团队的成功在于他们有这样的员工，这也反映出他们有这样的领导，西数高效的领导力培养了为公司全心投入的员工，这种投入的价值无法计算。
是时候摒弃20世纪的旧范式了。是时候认真迈向21世纪，释放员工的潜能了。是时候抛下20世纪那种目光短浅、急功近利的工业思维了，不再将员工看作可以替换的零件，而是将他们的心灵和思想作为当今时代的武器。