第二章
巴菲特的CEO遴选之道
如何成为巴菲特的CEO呢？伯克希尔·哈撒韦公司的收购流程非常独特，它遵循已公布的明确标准和一些专有标准。与市场上追求优质企业的公司不同，伯克希尔·哈撒韦无论是收购部分所有权还是全部所有权，其采用的方法都是一样的。无论是私人投资者还是机构投资者，伯克希尔可能是唯一一家在部分或全资收购中以相同的方式买下公司及其经理人的积极投资者。
巴菲特遴选CEO和管理人员的方法与其选择和管理股票的方法很相似。他在决定是否收购某家企业时，也会决定是否选择其管理者。确信不更换管理层时，巴菲特不会在不考虑管理者的情况下在股票市场部分收购一家公司。他在全资收购一家公司时也是如此。伯克希尔从来不（而且永远不）投资管理者不达标的公司。
伯克希尔的CEO遴选之道值得深入研究是因为，从来没有一位伯克希尔·哈撒韦的CEO转投竞争对手麾下。为了更好地了解其CEO的遴选过程，我们需要先了解伯克希尔的收购理念、目标和方法。
伯克希尔·哈撒韦的收购方法
也许巴菲特的CEO、伯克希尔全资子公司精密钢铁公司（Precision Steel Warehouse）的董事长兼CEO对此总结得最出色。“巴菲特先生于1979年收购了精密钢铁，当时在任的管理者中，除了退休的，现在都还在任。他是特别好的老板，能成为伯克希尔·哈撒韦的一分子，我们都感到很自豪。”
我有幸能在电话中与这个星球上最友好、最睿智、最诚实的人讨论事情。他对待每个人都谦恭有礼，而且比我认识的任何人都更愿意倾听。每次与他交谈时，我都受益良多。
伯克希尔收购CEO及其企业的方法堪称资本家的梦想。几年前，巴菲特解释了他的做法：在伯克希尔，我们的经理人不断地透过看似平凡普通的事业，赚取惊人的报酬，这些经理人的第一步是先寻找可以充分利用其盈余的最佳方法，之后再把剩余的资金交给查理和我，然后我们会为这些资金寻找更好的出路以创造更多实实在在的价值。我们的目标是，取得我们熟悉、有持续竞争力且由我们喜爱、尊敬与信任的经理人所经营的公司的部分或全部所有权……
巴菲特继续解释其选择投资企业及其CEO的过程，他说：“今天假设我的投资范围仅限于奥马哈地区的私人企业，那么首先我们会仔细评估每家企业长期的竞争力，其次我会评估经营者的特质，之后再以合理的价格买进一小部分股权，既然我不可能雨露均沾，买下奥马哈所有公司的股权，那么为什么伯克希尔在面对全美一大堆上市大公司时，就要采取不同的态度呢？找到出色的企业兼出色的经理人非常困难，为什么我们要拋弃那些已经被事实证明的投资对象呢？（通常我喜欢称它们为狠角色），我们的座右铭是‘如果你第一次就成功了，那就不要再费力去试别的了’。”
巴菲特选择CEO的标准
这些标准自1982年以来就一直出现在伯克希尔的年报中，当时的最低要求是500万美元的税前盈余。这一标准在过去20年里一直存在，但年盈余额逐渐增加为5 000万美元。伯克希尔有一个不太常见的重要标准：交易必须附带管理团队。
“我们渴望从企业负责人或其代理人那里听到有关符合我们所有如下标准的企业：
1. 巨额交易（至少5 000万美元的税前利润）；
2. 持续稳定的盈利能力［我们对未来的预测值并不感兴趣，我们对‘经营好转’的情况同样不感兴趣（鲜有好转的）］；
3. 企业有较高的净资产收益率，举债少，甚至无债；
4. 具备管理团队（我们不能提供）；
5. 简单的业务（如果运用的技术太过复杂，我们会无法理解）；
6. 合理的报价（我们不想浪费我们的或卖方的时间去谈论，纵使只是初步地谈论，一个价格未知的交易）。
“公司规模越大，我们的兴趣就越大： 我们希望收购规模在50—200亿美元之间的企业。然而，如果我们可在一般股票市场上进行购买，则相关的建议就没什么意义了。我们不会参与恶意收购。我们可以保证完全保密，并快速回答（通常是在5分钟内）我们是否有兴趣收购。我们更喜欢现金收购方式，但是当我们得到的内在商业价值和我们所付出的一样多时，我们会考虑发行股票。我们不会参与拍卖。
“查理和我经常接触到不符合我们标准的收购，我们发现，如果你在广告上说有兴趣买柯利牧羊犬，许多人会打电话向你推销他们的可卡猎犬。一首乡村歌曲的歌词表达了我们对新企业、经营好转或者拍卖式销售的感受：‘当电话不响的时候，你知道是我。’”
伯克希尔的收购技巧
其他投资者在寻找收购对象时，会雇用员工、交易代理人和经纪人，而且收购交易不会附带CEO，但巴菲特不同，他会等电话铃声响起。最佳的交易有办法找到通往奥马哈的路。此外，伯克希尔的联系范围非常广泛，它有30万名股东，而且与大多数行业领袖关系良好。满足所有明示标准的CEO会直接给巴菲特打电话讨论收购事宜，这是他最理想的情况。
巴菲特采用了一些独特的收购技巧。他让旗下公司的CEO们提供协助，请他们推荐有潜力的企业及其领导人，而且巴菲特每年都会在年报中对他们大加赞扬。伯克希尔每年打印和分发的报告有30多万份，还有无数人在网络上阅读它们。
以蛤蟆的价格收购
对经济效益良好和管理团队卓越的企业，伯克希尔永远不会失去收购的兴趣。无论是全资收购企业，还是买下一部分可交易的证券，关键的一点是价格要实惠。
巴菲特说：“我们做出收购决策时，看重的是实质的经济利益而非管理版图或会计数字最大化（长期而言，若管理层过度注重会计数字而忽略经济实质的话，最终两方面的表现往往都比较差）。
“不管对账面盈余的影响如何，我们宁愿以X价格买下一家优秀公司10%的股权，而非以2X价格买下那家公司100%的股权，但大部分的公司经营阶层偏好后者，而且对此行为总是找得到借口。
“然而，我们怀疑，一些管理层出于以下三种动机（通常是未言明的）中的一种或多种，会做出高价收购的决策：
1. 领导阶层，无论是商界还是其他领域，大多具有动物精神（animal spirits），且喜欢采取行动和迎接挑战。而在伯克希尔，即使收购交易成功在望，管理层也会淡然处之。
2. 大部分的公司或企业与其经营阶层，都以‘规模’作为衡量自己或别人的标准（问问那些名列《财富》 500强企业的负责人，他们可能从来都不知道他们的公司若以盈利能力来衡量的话，会排在多少位）。
3. 大部分的经营阶层显然过度沉迷于小时候听到的童话故事，即一个变成蛤蟆的王子因美丽的公主深深一吻而获救，他们天真地以为，只要被他们优异的管理能力一吻，被收购的公司就能脱胎换骨，焕然一新。
“这样的乐观是必要的，否则公司的股东怎么会甘心以两倍的价钱买下那家优秀的公司，而非以一倍的价格自己从市场上买进呢！”
“换言之，投资人永远可以以蛤蟆的价格买到蛤蟆，而若投资人愿意用双倍的代价资助公主去亲吻蛤蟆的话，最好保佑奇迹会发生。许多公主依然坚信，她们的亲吻有使蛤蟆变成王子的魔力，即使在她的后院早已有了一堆蛤蟆。”
“尽管如此，在两种情况下，收购仍然是成功的：
第一种是，你买下的（不管是有意或无意）是那种特别能够适应通货膨胀的公司，通常它们又具备两个特征，一是很容易上调价格（即使是产品需求平稳而产能未得到充分利用也一样）且不担心失去市场份额或降低销货量；二是只要增加少量的资本支出，便可以大幅增加营业额（虽然增加的原因大部分是因为通货膨胀而非实际产出增加）。近十几年来，只要符合上述两个特征（虽然这种情况不多），即使是能力一般的经理人也能使收购交易圆满成功。
第二种是经营奇才完成的收购，他们能洞悉少数裹着蛤蟆外衣的王子，并有能力让它们脱去伪装。”
“很不幸，你们的董事长并不属于第二类人，尽管我们已充分认识到必须将重点放在第一类公司，但真正命中的概率却是小之又小，我们说得比较好听（我们忘了诺亚原则：能预测什么时候下大雨没有用，关键是要能造方舟）。”
“我们曾以划算的价钱买了不少蛤蟆，过去的报告已多次提及，但显然我们的吻表现平平，我们曾遇到过几个王子级的公司，但是早在我们买下时他们就已经是王子了，庆幸的是，至少我们的吻没让他们又变回蛤蟆，而且我们也偶尔以蛤蟆的价格买到了一些王子级公司的部分股权。”
“在伯克希尔所有的活动中，最让查理和我感到兴奋的是找到兼具超强产业竞争力和我们信任与崇敬的经营者的那种企业，想要买到这类公司可不是件容易的事，但我们会一直努力寻找，而在寻找的过程中，我们所持的态度就如一般人寻找终身伴侣，持积极、乐观与开放的态度是理所应当的，但绝对没有必要盲目跟进。”
“过去我见过许多对收购活动相当饥渴的经理人，显然他们小时候看的青蛙王子的故事太多了，脑中只记得那美好的结局，他们很慷慨地斥巨资取得亲吻蛤蟆的机会，期待神奇的结果出现，当事与愿违时，他们却会更积极地寻找下一个机会［桑塔耶拿（Santyana） 说：所谓的‘狂乐’就是，当你忘记了目标是什么时，还加倍投入你的精力］，到了最后，即使是最乐观的经理人也要面对现实，深陷一堆没有反应的蛤蟆当中，他会大声宣布一套重大的‘重组’方案。在这种企业版的全新出击方案中， CEO们学到了相当宝贵的教训，只不过学费却要由股东们承担。”
“早年我担任经理人时，也曾碰到过几只蛤蟆，还好它们相当便宜，虽然我不是很积极，但所得到的结果与那些花高价追求蛤蟆的经理人差不多，在亲了它们之后，它们还是依然呱呱叫。”
“在失败了几次之后，我终于想起了一位职业高尔夫球选手的建议（像所有职业选手一样，只要和我打过球的，通常都不大希望我提起他们的名字），他说：‘熟虽不能生巧，却能保持成绩不变’，因此我决定改变投资策略，试着以合理的价格买入优秀的公司而不是以便宜的价格买入普通的公司。”
伯克希尔的优势
因为卖方对所卖的东西比买方对要买的东西了解更多，所以卖方具有优势。卖方会准备“书面”材料，为未来的业务前景做出最乐观的预测，巴菲特从未落入这一圈套。此外，由于伯克希尔没有具体的或战略性的收购计划，因此它可以考虑各行各业的交易，而且能够放弃那些不能产生经济效益的交易。巴菲特拥有丰富的投资经验，雄厚的资金实力，同时秉持宁缺毋滥的立场。与其他收购者不同，伯克希尔会把每笔全资交易与可通过股票市场买入的最佳企业进行比较。这是买方的选择，因为几乎所有交易都是卖方主动向伯克希尔提出的。巴菲特收购企业的一大秘诀是，收购交易的对象既包括企业，也包括经理人，这样， CEO更可能提供一个合理的价格而不是最高的价格。公平的价格不会让卖方感到尴尬，而且能赢得买方的更大信任。
若收购协议达成时业主尚在世，那么业主可选择企业总部的所在地。通过控制企业继任过程，业主向继承人、员工、供应商以及最终的客户表达了关注之情。
巴菲特曾于1995年谈及过伯克希尔的更多优势。“进行收购时，我们还有一项优势，那就是我们可以提供给卖方一种以众多优秀企业为基础的股份当作对价，当一家公司的老板或家族想要处分绩优的家族产业，同时希望相关的税负能够继续递延下去时，他们应该会发现伯克希尔的股票是一种相当好的选择。”
“此外，有些卖方也会关心他们的公司能否找到一个稳定可靠的美满归宿，可以让旗下员工有一个良好的工作环境，就这点而言，伯克希尔绝对与众不同，我们旗下企业的经理人拥有绝对的自主权。此外，我们的股权结构使得卖方可以相信，我们在并购时做出的每一个承诺都会被信守。对我们而言，我们也希望能与真正关心收购后公司与员工最终结局的老板打交道，从我们的经验来看，这类卖主通常会比那些一心要把自己公司拍卖掉的人出现令人不快的意外的次数少。”
用现金收购
伯克希尔更喜欢用现金收购公司，因此其股东的境况会变得更好。大部分交易都是以现金完成的。尽管一些卖方坚持股票方式，但伯克希尔会想方设法说服他们接受现金。《布法罗新闻报》、喜诗糖果、斯科特费泽、盖可、内布拉斯加州家具商场（Nebraska Furniture Mart）、乔丹家具、飞安、《华盛顿邮报》（18%）、波仙珠宝公司（Borsheim’s）、 H. H. 布朗鞋业（H. H. Brown）、贾斯汀制靴公司（Justin Boot）和艾可美砖料公司（Acme Brick）都是以现金收购的。
选出热爱企业的CEO
沃伦·巴菲特在最近的年报中描述了他对以拍卖的方式出售企业的厌恶，他写道：
我们发现卖方是否在意公司将来的归属相当重要，我们喜爱与那些钟爱公司，而不只是斤斤计较出售公司能够得到多少钱的人往来（当然我们也知道人人都爱钱），当这种情感存在时，这通常意味着这家公司拥有相当重要的特质，比如诚信的账目、引以为傲的产品、对客户的尊重以及专心一致的忠实员工，反之亦然，当一家公司的老板只一味地想要卖个好价钱，却一点都不关心公司被卖掉后的下场，那么你马上就会了解他急着出售公司的原因，尤其当他是靠借钱才买下这家公司时。当一家公司的老板一点都不在乎公司的死活时，公司上上下下一定会感染这种气氛，他们的态度与行事作风也会跟着老板转变。
要知道，创立一家经典企业绝非易事，可能需要一个企业家终其一生，有时甚至是好几代的不懈努力，他们不仅要尽心尽力，而且还要有卓越的才华。对于企业所有者而言，接班人是否能延续辉煌的历史是相当重要的问题。关于这点，查理和我相当有信心，伯克希尔绝对是这些企业的美满归宿，我们相当重视对企业创办人做出的保证，而伯克希尔的控股结构绝对可以确保我们的承诺顺利得到落实。我们绝对说到做到，比如我们告知约翰·贾斯汀（John Justin）他的企业总部仍将留在沃斯堡（Fort Worth），我们保证布里奇家族的公司绝不会与其他珠宝公司合并。
就像是伦勃朗（Rembrandt）的画作一样珍贵的公司，与其让信托人或不肖的子孙把它拍卖掉，还不如由画家自己选择其最后的归宿。这几年来我们与具有这样认知的人士有非常多愉快的合作经历，我们会让愉快的感觉一直延续到这些企业中，至于拍卖，就留给别人去用吧。
出售企业的想法
本书介绍的许多巴菲特的CEO们都收到过下列信函或在最初的谈判中在电话里听到过这些内容：
以下摘录自1990年的年报：
有关出售自家企业的一些想法
下面是几年前我发送给某人的一封信，他想出售自己家的企业。信的内容事后经过编辑。展示这封信是因为我想把相同的信息传达给其他的潜在卖家。
——沃伦·巴菲特
亲爱的 ：
以下是几天前我们谈话后我的一些个人想法。
大部分企业老板终其一生都在努力地建设自己的企业王国，经过不断地打拼，他们在营销、采购与人事管理上的经验都能持续得到改进，这是一个学习的过程，先前一时的挫败通常会成就后来的成功。
相比之下，自己当老板的经理人在面对各方压力时，偶尔会考虑出售经营的企业，通常是因为中间人为了赚取佣金不顾买卖双方的利益而怂恿老板赶快做决定，事实上做这样的决策牵涉面很广，财务或是个人方面皆是如此，仓促之间老板可能做出错误而非正确的决策，而且可能是一辈子都无法弥补的错误。
价格当然很重要，但通常它不是整个交易最关键的因素，你和你的家族拥有业界最优秀的企业，所有的潜在买家当然都知道这一点，而随着时间的流逝，你的企业也会变得更有价值，所以如果你现在决定不卖了，这意味着你以后可能赚更多的钱，认识到这一点你大可以从容应对，慢慢寻找你理想的买主。
但你若真的决定要卖，我相信伯克希尔绝对可以提供比别人更好的条件。 基本上可将潜在的买主分为两大类︰
1. 第一类是与你同行业或相近行业的公司，这种买家不管给你什么样的承诺，通常都会让你感觉到，他好像比你更懂得如何经营你的企业，早晚有一天他会以“帮忙”为借口插手你的营运。若买方规模较大的话，通常会以未来还有更多的收购活动为借口，招募一大堆经理人进来。他们一定会有自己的一套行事方法，虽然你的经营记录明显比他们出色得多，但人性使然，他们会觉得他们做事的方法才是正确的。你跟你家人的朋友中，大概也有人曾将公司卖给大企业的，我想他们应该有这方面的经历，可以证实大公司有接管子公司业务的倾向，尤其是他们对这行很熟悉或自认为很懂行时。
2. 第二类公司是财务公司。它们大肆运用借来的资金，只要时机得当，它们随时会将公司转卖给投资大众或是其他大企业，通常这类买主对公司最大的贡献是改变公司的会计政策，使得公司盈余比以前看起来多一些，如此一来它便能以更好的价格转手。附件是最近一篇有关此类交易的文章报道，由于最近股市繁荣，这类活动相当频繁，从事此类活动的资金也相当充裕。
如果公司现在的业主唯一的目标是随时准备将企业待价而沽，弃企业的整体利益于不顾（很多卖主确实属于这种类型），那么上述的买家应该都能为卖方所接受。但是，若卖方要出售的公司是他毕生心血的结晶，甚至公司已经成为其人格与生命的一部分，那么这两类买方可能都不符合标准。
伯克希尔是另一类型的买主，而且绝对是与众不同的。我们买进是为了拥有，但我们不会，也不希望母公司指派公司的营运主管，我们旗下所有的企业都能够独立自主地经营。大多数情况下，我们旗下的重要企业的管理人员从没来过奥马哈，甚至于双方都没碰过面。我们买下一家公司之后，卖方依旧还是照原样经营，是我们主动去适应他们，而不是他们来适应我们。
我们没有任何家族成员或是新聘用的工商管理学硕士，准备来经营我们买下的任何企业，我想以后也不会有。
您可以多了解了解我们过去的收购案例，我会附上我们过去收购的企业的名单，我建议您可以打个电话查查看，我们是不是说到做到，特别是问问少数几家经营状况不太理想的公司，看看它们处境艰难时，我们是怎么做的。
任何买主都会告诉您，私底下他很需要你的协助，当然若他真的明智的话，他会知道他真的需要你，但大多数的买主，基于先前提出的几个理由，大都不会遵守先前做出的承诺，但我们不一样，绝对信守诺言，一方面是因为我们已做出了承诺，另一方面是因为我们也想得到更好的经营成果。
这也解释了我们希望你家族的经营人员最好保留20%的股份的原因。出于税务方面的考虑，我们需要80%的股权，这一点非常重要。但同时我们也希望，继续留下来管理企业的家族成员能够自己当老板，所以很简单，除非我们确信原有的主要经理人还会继续留下来成为我们的合伙人，否则我们不会考虑买下公司，合约并不能保证你会继续尽心尽力地经营公司，我们相信的是你做出的承诺。
我会介入的领域是资金的规划与配置，以及顶层人员的任命与报酬，其余的人事、营运策略等统统由你自行处理。有些伯克希尔子公司的经理人会向我报告他们做出的一些商业决策，有些则不会，这主要是看他们自己的个性，以及与我之间的私人关系而定。
如果你决定跟伯克希尔达成交易，我们会以现金进行支付，你的企业资产也不会被伯克希尔拿来当作借款的抵押，也不会有掮客牵涉其中。
另外，达成协议后，我们也不会出尔反尔，或是提出调整要求（当然，若银行、律师、董事会等方面出了状况，我们会道歉并做出合理的解释）。几年前与你谈判的主管突然走人，之后新上任的主管一概不认账，或是公司总裁很遗憾地跟你说，董事会要求你这样或那样做（或者甚至想要再把你的公司卖掉以支持母公司新的资金需求）。与我们打交道，你绝对不会再经历这样的事情了。
另外必须提醒你一点，交易完成后，你并不会比原来更富有，因为拥有原来的企业已让你以最有利的投资方式赚了很多钱，整个交易只会改变你的财富形式，但财富数额基本上没有变化。若你要卖，你就要把原来100%持有且熟悉的资产换成现金资产，或再加上一小部分你比较不熟悉的企业股份。做出出售决策的理由有很多，但若整个交易公平合理的话，出售的理由绝不是卖方因此可以变得更富有。
我不会刻意纠缠你，但若你有出售意愿的话，我会很乐意接听你的电话。能让伯克希尔与你的家族成员一起拥有这家企业是我的荣幸。我相信公司的财务状况一定会变得更好，我也相信在未来的20年内，你也会像过去20年里一样，愉快地继续经营这家企业。
沃伦·巴菲特敬启
巴菲特管理CEO的哲学
巴菲特很早就从证券投资活动中学会了如何管理他的CEO。他管理《华盛顿邮报》 CEO唐·格雷厄姆的方式和管理盖可保险的CEO托尼·奈斯里的方式无异。
“在伯克希尔，我们一直认为，要教托尼·奈斯里这样杰出的经理人如何经营公司是一件相当愚蠢的事情，事实上要是我们一直在背后指指点点的话，大部分的经理人可能早就干不下去了（坦白说他们大多数人根本没有必要再靠工作过活， 75%以上的人都已经相当富有了），他们可以说是商场上的马克·麦奎尔（Mark McGwires），根本不需要我们去指导他如何拿球棒或何时挥棒。”
“但是由伯克希尔掌控企业所有权，却能够让这些经理人更好地施展自己的才华。首先，我们去除掉所有一般总裁必须面对的繁文缛节与没有必要的活动，我们的经理人可以全心全意地安排自己的行程。其次，我们给出的任务指示相当明确简单，即经营公司时，（1）如同自己百分百拥有公司；（2）把它当作是你跟你家人在全世界仅有的资产；（3）在有生之年，你没办法将它卖掉或让别人收购走。我们告诉他们，实际经营中的决策决不能受会计账面因素的影响，我们希望经理人知道什么才是最关键、最紧要的事情。”
“很少有上市公司的经理人可以如此自主地经营公司，这是因为大部分公司的股东往往只看重短期利益。相较之下，伯克希尔的股东群几十年来一直相当稳定，他们的投资眼光长远，这一点在其他上市公司很少见。事实上，这些股东打算一直持有伯克希尔的股票，至死方休，也因此旗下的经理人可以用一辈子的时间来经营公司，不必为下一季的盈利情况而烦恼。当然这绝不意味着我们不关心公司当前的经营，事实上，当前的经营也相当重要，我们只是不希望因为一味道追求短期利润而牺牲了公司长远发展的竞争优势。”
“我认为，盖可保险公司的成功彰显了伯克希尔经营模式的优越性。查理跟我从来就没有指示托尼怎么做事，我想以后也不会，我们能做的就是给他提供一个绝佳的环境，让他能够施展才华去做该做的事情。他不需要把时间耗费在无意义的董事会、记者会、投资银行家的演示文稿或与分析师的会谈上，此外，他也不必担心公司的资金问题、信用评级或各方对公司获利的预期。由于我们特殊的股权结构，他也了解这样的营运模式至少可以继续维持数十年的时间。在这样自由的环境下，托尼跟他所带领的团队就可以把他们几乎无限的潜力转化为相应的成就。”