序言

能否长期保持卓越是对组织技能和理念的真正考验。我非常幸运地执教了内布拉斯加大学（University of Nebraska）足球队，这支球队曾创下了连续在39个赛季中获胜的纪录，而且击败了32支曾赢过9场或更多比赛胜利的球队，在此过程中，这支球队斩获了5个全国冠军和无数的州冠军。

我相信田径运动和商业世界存在一些类似之处。内布拉斯加大学成功运用的策略似乎是伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的常见做法。伯克希尔·哈撒韦公司的一大显著特征是，其业绩一直是卓越的。该公司之所以能取得如此令人惊叹的业绩，能一直表现卓越，我的朋友沃伦·巴菲特（Warren Buffett）制定的政策是关键所在。

就招聘业务经理而言，没有人比沃伦·巴菲特做得更成功了。他的成功源于招贤纳士而不仅仅是冷冰冰地收购公司。他忠于他的首席执行官（CEO）们，反过来，他的CEO们也对他忠心耿耿。

忠诚度是伯克希尔·哈撒韦公司成功的一大标志，我发现它也是内布拉斯加大学足球队取得成功的最重要的因素。从1962年到1973年，内布拉斯加大学足球队的主教练鲍勃·德瓦尼（Bob Devaney）创立了以忠诚为核心的管理模式，该模式在早期成效斐然，然而， 1968年的6进4小组赛后，有人提出了更换助理教练的要求。鲍勃不让我们做替罪羔羊，他表示，若要裁掉一位教练，所有人都会辞职。多年来，这种忠诚模式一直未改变，而且我们能在内布拉斯加大学长期任职和取得成功，这一模式发挥了重要作用。

巴菲特收购公司时会保持原来的管理层，这种做法在当今世界实属罕见，但这正是巴菲特精心设计的结果。巴菲特选择自己相信的人，他让他们继续经营公司，就像公司未被收购一样。首席执行官们处理一切事务，而沃伦则在一旁为他们加油鼓劲。

与教练打交道时我发现，应给每一位教练划分一个重要的责任范围，他们自行决定此范围内的事务，只要不违背足球队的基本理念就可以。与助理足球教练打交道时，事无巨细的微观管理（micromanaging）方法没有效果，沃伦在与各个公司的经理人打交道时均遵循这一原则。

由于伯克希尔已组建了一支精英团队，巴菲特不想更换其中的任何人，而且他的高管们，没有一个去其他企业任职的。这群出类拔萃的人将永远为巴菲特工作——巴菲特并不期望或希望他们退休，就像他希望自己能一直工作下去一样。

同样，内布拉斯加大学足球教练的任职时间之长也是无与伦比的。内布拉斯加大学足球助理教练的平均任职时间为15年，而重点大学足球队的普通助理教练一般为3年。在大约40年的时间里，内布拉斯加大学足球队只聘请过3名主教练。而在大多数学院和大学中，教练走马灯似的换人，这样不利于人员招聘、球队的团结和对比赛的共同认知。这种做法效果不佳，但在商业界很常见。

显然沃伦·巴菲特不认同经常换人的想法。巴菲特的CEO们不必每天都向奥马哈（Omaha）打电话或者每周提供报告，这样，他们能够集中精力处理公司内部事务，因为他们是公司的管理者。当然，他们大多数人都希望能与巴菲特定期交流并核验工作表现，但他们不必非得如此。

一年前，伯克希尔旗下一家公司突现危机，沃伦的处理对我们了解他的管理风格极具启发性。在两名高管突然被炒鱿鱼后，公司董事会指定沃伦所在的委员会选出下一任CEO。事发突然，沃伦不得不快速做出决策。他没有审核简历、学历和采用同行建议，而是主要根据人格素养做出了决定。他认为自己选定的候选人是位杰出人士。他在商界的成功主要归功于他评估经理人性格的能力以及他对健全人格的评估，漂亮的简历和个人成功的作用反而要小一些。

随着时间的推移，我在选择员工时也会奉行类似的理念。我首先会考察性格，雇用的往往是经验较少且履历不如其他候选者的人。如果你相信他们，如果他们努力工作，而且确实在乎授权给他们的人，那么他们就可以在你的教导下获知他们需知道的任何细节。正如沃伦观察到的，性格很重要。

尽管不是任何组织都能复制伯克希尔·哈撒韦公司的成功，但毫无疑问的是，每个人都可以学习巴菲特及其CEO们的管理风格。本书介绍了一位知情人对这些经理人的看法，包括他们的工作，他们与巴菲特共事的经历以及奥马哈总部人事和公司层面的独特制度。

汤姆·奥斯本

美国国会议员、内布拉斯加大学足球队教练

（1973—1997年）