第二部分
伯克希尔的资本来源——保险公司的CEO
第三章
管理者：托尼·奈斯里
托尼·奈斯里——盖可保险
在我飞赴盖可保险公司总部之前，其CEO托尼·奈斯里虽然已经同意接受我采访，但他还是打电话告诉我不要对他期望过高，他说盖可保险的成绩归功于所有员工，此外，他不认为自己是一名优秀的受访者，也不会给竞争对手透露任何涉及报价或竞争机密的信息。我向他保证，作为一名股东，我绝不想泄露任何信息给竞争对手。
无论是电话交流还是面对面的交流，我都马上感觉到这位CEO是自我意识不强的人，他认为自己担任的是世界上最好的CEO工作，而且对他管理的公司充满激情。他希望采访能聚焦于他的公司、员工、客户和伯克希尔。后来，当我向他索要一张照片时，他没有发给我典型的个人照片，而是发来了一张包括22位盖可保险经理的合照。他是唯一一位曾试图说服我取消采访的人，而且显然对成为被关注的焦点感到不适。他更乐意帮助股东和其他利益方更好地了解盖可保险以及它如何融入母公司。奈斯里降低了我的期望，因此我也请读者降低对本章内容的期望。我写的有关这位CEO的内容完全取决于他的谈话意愿，因此本章描述更多的是业务而非这位经理人。
当我走进盖可保险总部时，我惊讶地发现，矗立在公司办公大楼顶部的公司标志是白底黄字而非广告中常用的白底蓝字。人们常常看到盖可保险的广告，因为它是有线电视台的头号广告客户。同样，我惊讶地发现从公司总部发来的盖可保险邮件的标签是红色的。
在复杂的办公园区内，有两条以盖可保险的创始人命名的街道，一条被称为利奥·古德温车道（Leo Goodwin Drive），另一条被称为莉莲·古德温车道（Lillian Goodwin Drive）。停车场的“同事”标志告诉所有访问总部的人应该如何称呼盖可保险的员工。来到行政主楼内，我发现办公家具和装饰都呈现出20世纪60年代的风格：办公桌是金属的，接待柜台很老旧，人们在那里办理汽车保险业务，还有一位安保人员处理访客的登记和安全检查事宜。与许多伯克希尔子公司的文化一样，陈旧的办公大楼似乎在默默地传达着这一信息：节省下来的成本会转嫁给保费较低的客户和价值更高的股东。 1951年，沃伦·巴菲特在哥伦比亚大学商学院（Columbia University School of Business）求学，师从本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham）时，就曾乘坐火车来过这里，当时他看到的想必就是这样的办公室。
托尼·奈斯里的助手琳达·斯汀-沃德（Linda Stine-Ward）在行政大楼的7楼接待了我，并把我带到了他办公室旁边的会议室里。托尼以南方人特有的热情迎接了我。采访开始时，我的录音机坏了，这对任何采访者而言都是最糟糕的事情。由于之前准备了备用电池和其他盒式磁带，我开始在公文包里翻找它们，试图修理好不转动的录音机，但新电池也不好使。托尼非常理解我的处境。他指着窗外一家杂货店说，我可以去那里买台新录音机，而他则可以借此机会处理很多工作事务。
我快速穿越华盛顿郊区买了台新录音机回来时，托尼正耐心地等着我，正是人如其名啊，他对任何人都很友善（nicely）。巧合的是，附近的地铁站名叫友谊高地（Friendship Heights）。
托尼·奈斯里非常敬业，对公司绝对忠诚。他无法理解今天的员工老是跳槽的行为。他的眼里只有他的妻子、他的家人、他的公司和他的工作，与他交流时，你会发现，他非常爱他们。如果你想知道什么样的人是完美的CEO，那么托尼·奈斯里就是个例子。
盖可保险有1.8万多名员工，因此托尼管理的人比本书介绍的其他巴菲特CEO管理的人都多。伯克希尔的每5名员工中就有1名受托尼的领导，但是，在伯克希尔收购新公司之后，这一比例下降了。事实上，近来伯克希尔收购了肖氏工业，其CEO鲍勃·肖（Bob Shaw）管理的人数是最多的。此次采访最有意思的发现是，盖可保险为母公司在沃伦“退休”后的运营模式树立了榜样，即由一位CEO管理运营，另一位CEO路易斯·辛普森管理投资。
对我提出的每个问题，托尼都会三思后再回答。他俯视着华盛顿，可能是在回想盖可保险创立之初为政府工作人员承保的情况。由于录音机故障，采访延长至午餐时间。托尼在下午同事们离去后，给我安排了额外的采访时间，而且他允许我在采访结束后给他打电话。托尼真是人如其名的大好人！
盖可保险公司总部位于华盛顿郊区马里兰州（Maryland）的切维切斯（Chevy Chase）。在这家保险业巨头总部的大厅里没有悬挂任何托尼·奈斯里的肖像，这与他的前任CEO们不同。奈斯里的上一任威廉·B. 斯奈德·奈斯里（William B. Snyder-Nicely）的肖像标签上注明了他成为CEO的日期，却没有任何文字显示或暗示“他何时离任，即使奈斯里1993年就被任命为了CEO”。奈斯里说：“这得追溯到我的父亲，他从来不吹嘘任何事情。他认为行为代表一切，此外就不需要再多说什么了。所以我怀疑我的照片也会被挂到墙上。要挂的话，也应该是在我离开之后。”
虽然他形容自己是个“很无聊、智商一般的人，是一个有家室、有工作的男人”，但他身为运营CEO的行为已说明了一切，而且他的肖像终究会被悬挂于盖可保险的总部。事实上，作为公司一员，即使在成为CEO之前，他的肖像就应该被悬挂在盖可保险的大厅里了。 1961年他进入盖可保险时年仅18岁，在其最大的子公司政府雇员保险公司（Government Employees Insurance Company）的承保部门做职员，自此，他便与这家公司结下了不解之缘。
具有全新的管理才能
1943年，他出生于弗吉尼亚州（Virginia）阿勒格尼县（Alleghany County）的一个农场里，他原名叫奥尔扎·麦纳·奈斯里（Olza Minor Nicely），以其祖母的名字命名。他的名字显示，他有奥地利（奥尔扎）和瑞士（奈斯里）血统，别人都叫他托尼。他说话时带点南方口音。他说他原本想当一名工程师，他回忆说：“上高中时，我梦想成为一名土木工程师，我在乡间长大，以为自己想从事户外工作，比如修桥造楼。后在乔治亚大学（Georgia College）学习了一年。”但到了第二年他就决定转学商业，并开始上夜校。 1986年他获得工商管理学士学位。
奈斯里于40年前（1961年8月17日）进入盖可保险，在公司的各个部门都任过职。他从基层做起，经过层层锤炼，于1973年升任为公司助理副总裁， 1980年成为副总裁， 1985年升任高级副总裁， 1987年任行政副总裁， 1989年被任命为公司总裁，两年后成为CEO。
1993年，当母公司的CEO比尔·斯奈德（Bill Snyder）退休时，奈斯里与路易斯·A. 辛普森（Louis A. Simpson）一起被提名为共同CEO，后者自1980年以来一直管理盖可保险的投资业务。
辛普森的办公地点在加利福尼亚州的兰乔圣菲（Rancho Santa Fe），他是资本运营总裁，负责所有的投资和资本配置业务。奈斯里的办公地点仍然在华盛顿的总部，他是保险业务总裁，负责盖可保险所有的财产和灾害保险业务。
奈斯里在盖可保险工作多年，见证了公司的起起落落，他很尊重公司的发展历史。这家公司于1936在得克萨斯州（Texas）的沃斯堡创立，创始人是会计师利奥·古德温（Leo Goodwin）和他的妻子。公司最初的业务是向低风险的军人和联邦政府雇员出售保险（由此得名政府雇员保险公司）。第二年，为了更接近客户，公司搬迁至华盛顿。 1948年，公司上市。 1952年，公司开始向州、县和市级政府雇员销售保险。 6年后，公司开始为非政府雇员承保。到1966年，公司的保费收入达到了1.5亿美元。
但到了20世纪70年代中期，由于承保的高风险司机比过去增多、开设了新的营业网点并且招募了数以千计的新员工，公司经营陷入了困境。承保部门的亏损大幅增加，运营开支上升，保单持有人的索赔量增多，而客户服务质量急剧下降。再加上当时两位数的通货膨胀率、较高的事故率、联邦价格控制取消、无过错保险和竞争加剧，公司处于破产的边缘。
奈斯里当时任助理副总裁，他对公司陷入困境的原因给出了另一种解释。他说：“追根究底是管理问题。经济形势不好，但其他公司都挺了过来。盖可保险之前发展很快，但管理没有跟上。” 1976年，公司亏损了1.26亿美元，资金不足，几乎处于破产状态。同年，总裁和副总裁被解雇，约翰·杰克·拜恩（John J. Byrne）成为CEO。
奈斯里称拜恩是拯救公司的大功臣。“杰克·拜恩为盖可保险做出了两大贡献，”他说，“第一大贡献是，他拯救了濒临破产的盖可保险公司。当时鲜有人能做到这一点。杰克具有超凡的魅力，说话令人信服，而且具备其他优点。他熟谙业务，能够顽强地完成其他任何人都做不到的事情。另一大贡献是，他在盖可保险建立了一套全新的管理流程，其中大部分现在仍在使用。尽管公司在过去25年里进行了诸多改革和改进，但基本的流程仍然未变。我们这些健在的人从杰克身上学到了很多——关于保险业务、管理以及其他方面的许多事情。”
1977年，拜恩带领所有的高管和部门负责人闭门思过，并要求他们撰写商业计划书。在为期3天的周末时间里，他让高管们解释企业是如何陷入这一境地的。这位新任的CEO了解到，定价的是一拨人，确定保险准备金的是另一拨人，而认定索赔的又是另一拨人。拜恩曾多次听到有人说“我不知道，这不是我的工作”。这不是经营企业的好方法，盖可保险陷入财务困境也就不那么出人意料了。
现任CEO奈斯里当年只是一名基层管理人员，他没有参加那个周末的思过会，但他从中学到了很重要的管理知识。“商业计划流程虽然有所改变，但至今仍然存在。它让我们处于有利的地位，是培养人才的绝佳方式。”
注重企业原本的竞争优势
然而，还有一个雪中送炭的人，他就是沃伦·巴菲特。 1976年，巴菲特对盖可保险的兴趣已持续了25年之久。 1951年他首次成为该公司的股东，当时他正在哥伦比亚大学商学院学习，他发现他的老师本·格雷厄姆（Ben Graham）正是这家公司的股东兼董事长。虽然在当时，正如他在1995年《致股东的信》中所称的，盖可保险“对于当时的我而言，那完全是陌生行业一家名不见经传的公司……所以，在1951年1月的某个星期六，我搭乘火车前往位于华盛顿的盖可保险总部，到了当地发现总部大门紧锁，我朝着大门敲了半天，终于有位守卫前来应门，我向这位一脸疑惑的警卫先生问到，公司是否有人可以跟我谈一谈，他说6楼有人正在加班，你可以去找他试一试”。
巴菲特接着写道：“就这样，我遇到了当时还是副总裁的洛里默·戴维森（Lorimer Davidson），后来他成为盖可保险的总裁，虽然我只是格雷厄姆的一名学生，截维还是很好心地花了4个小时左右的时间，好好地给我上了一课，我想大概没有人能像我这样幸运，可以听取半天的保险业务经营课程。截维很坦白地告诉我，盖可保险的竞争优势在于直接行销，一般的同行必须通过传统的业务中介进行销售，受限传统无法摆脱行之有年的行销网络，因此盖可保险公司负担的成本要低得多。听完截维的课之后，盖可保险也成为我有生以来觉得最心动的一只股票。”在接下来的几个月时间里，他以10 282美元的价格购买了该公司350股股票。到了年底，这些股票的市值增加为13 125美元，超过了其个人净值的65%。
虽然巴菲特在第二年就出售了他所有的盖可保险股票，但在之后的25年里，他一直关注着该公司的发展。 1976年杰克·拜恩成为公司的CEO时，他决定再次出手。尽管当时公司仍处于不稳定状态，正如他后来对伯克希尔股东说的那样，“由于我相信杰克以及该公司原本拥有的竞争优势，伯克希尔在1976 年下半年买进了大量的盖可保险股份，之后又小幅加码”。实际上，到1980年年底，在一次经典的价值投资操作后，伯克希尔已经累计向盖可保险公司投入了4 570万美元，并获得了33.3%的公司股份，投资的主要理由就是该公司拥有竞争优势。此后，伯克希尔没有再增加对该公司的持股，但由于该公司管理层回购了股票，伯克希尔持有的股份由1/3增加为近一半。 1996年，伯克希尔收购了该公司其余49%的股份，之前持有的51%的股份的价值高达24亿美元，这相当于在过去20年里，其投资年收益率接近22%。
巴菲特在1980年《致股东的信》中写道：“身处于广大市场中……不同于大部分行销组织僵化的企业，一直以来盖可保险将自己定位为低运营成本的公司，所以它能够在为客户创造价值的同时，也为自己赚取大把钞票，几十年来都是如此，即使在70年代中期发生危机，也未减损它在这方面的经济竞争优势。”
因此，拜恩的管理能力、盖可保险的竞争优势、巴菲特的资金和长期投资期限相结合使得公司起死回生。但根据奈斯里的说法，公司是付出了代价后才生存下来的。他记得：“1975—1976年的那段日子改变了我一生，至少就职业生涯而言是如此。我原本是个年轻人，但在短短的两三年内，我就变成了一个老人。我似乎没有经历过中年。在那些年里，我必须把所有的时间都投入到工作中，既无法尽一个父亲的责任，也无法尽一个丈夫的责任。但改变我的不是工作时间长或缺乏时间，甚至不是我服务了15年的企业明天是否还存在带给我的不可名状的压力。让我迅速变老的是，我必须直视着员工的眼睛，他们都是我熟悉的人，在这家公司工作了20年、 25年或30年，但你不得不对他们说：‘对不起，我知道你对公司很忠诚，工作也努力，从没有犯过错，但你下周一就不用再来上班了。’我再也不想那样做了。”
重新振作后，公司在20世纪80年代获得了惊人的投资回报和优异的承保业绩。 1985年，杰克·拜恩退休。投资和承保额继续上涨，但客户数量并未增加。到了20世纪90年代初，盖可保险面临新的财务困难。 1992年，安德鲁飓风（Hurricane Andrew）的灾难性影响致使盖可保险损失了8 100多万美元。该公司的大多数客户都居住在海岸线50英里以内，因此公司不得不提高保费率并限制签发新保单。此外，公司在杰克·拜恩任期内将业务扩展至非核心领域，比如再保险和航空保险，而在拜恩的继任者比尔·斯奈德任期内，公司收购了各类保险子公司，这些活动导致公司重点模糊和财务结果欠佳。
手握公司一半以上股份的沃伦·巴菲特很不高兴。盖可保险没有扩大其客户群，巴菲特认为管理层应进行适当的变革。插手伯克希尔·哈撒韦普通股投资企业的日常运营并不是巴菲特的习惯做法，但这次他确实插手了。斯奈德决定提前退休， 1993年5月，托尼·奈斯里和路易斯·辛普森成为该公司的共同CEO。
奈斯里接下来推出了一系列重要的举措，而且提供了卓越的管理范例。他了解到盖可保险持久的竞争优势（护城河）是低成本的汽车保险和卓越的客户服务。他认为， CEO的职责是维护和拓宽现有的护城河，而不是把业务扩展至其他领域。上任后不久，奈斯里就将盖可保险的非直接营销业务出售给了其前任CEO斯奈德，他终止了航空保险业务，还出售了房屋财产险业务。接下来，奈斯里专注于他所称的盖可保险的“核心竞争力”，努力拓展企业保险业务，并通过大量投放广告来扩大客户群。一年多以后，即1994年8月，巴菲特告诉董事会成员塞缪尔·巴特勒（Samuel Butler）和辛普森，他有兴趣收购公司其余的股份。
但在采取进一步措施之前，巴菲特先与托尼·奈斯里取得了联系。“我们不打算卖盖可保险，”奈斯里说，“沃伦打电话对我说：‘我想买下公司其余股份，但前提是你认为这是个好主意。’当时我必须考虑两个问题。第一，盖可保险的股东能否为公司争取到一个公平的价格？第二，就服务客户而言，伯克希尔买下盖可保险后，公司能否像之前（股东拥有）一样继续提供卓越的服务。我已经考虑过第二个问题了，我马上给沃伦回复说，从多方面考虑，盖可保险成为伯克希尔的子公司后会发展得更好。因此，这主要涉及盖可保险的股东权益能否得到妥善处理的问题。”
盖可保险的高管有兴趣达成协议，但盖可保险的股东问题成为谈判的关键点。巴菲特起初建议伯克希尔·哈撒韦以免税交易的方式收购盖可保险，即将保险公司股东手中持有的股票换成伯克希尔的普通股。但辛普森和巴特勒对这一提议有意见，因为伯克希尔的股票与盖可保险的不同，它不派发股利，另外，他们不确定这样的股票交易是否公平合理。随后双方多次协商，提出了各种建议，并进行了讨价还价。一年之后，盖可保险的高管给了巴菲特两个选择：要么以每股70美元现金收购该公司，要么以市场上相当于70美元的可转换优先股完成交易。当时伯克希尔刚好把首都传媒/ABC公司的股票卖给沃尔特·迪士尼公司（Walt Disney Company），巴菲特从中获得了约20亿美元的利润，因此伯克希尔·哈撒韦公司的现金比较充裕，其负责人同意以现金进行交易，总价为23亿美元。尽管有关价格的谈判持续了一年，但两家公司的董事仅在一周之内就批准并签署了收购协议。 1995年8月25日， 44年前首次购买盖可保险股票的沃伦·巴菲特成了整个公司的东家。
重视企业的长期优势：浮存金
为什么巴菲特在间隔这么多年后想买下这家公司呢？毫无疑问，其中的一个原因是获得“浮存金”（float）。保险公司收取保险费在先，赔付在后，二者相隔一段时间。在此期间，保险公司可利用这笔资金或者浮存金。盖可保险为巴菲特带来了30亿美元的浮存金，这是它可以合理利用的资金。事实上，自巴菲特收购盖可保险以来，该公司的浮存金增加了10多亿美元。一位匿名分析师向《华盛顿邮报》提供的另一个可能的解释是，巴菲特和盖可保险的“世界观完全一致”。据这位分析师称，“如果沃伦·巴菲特是一家公司的话，那么这家公司就是盖可保险这样的，它是低调、不赶时髦的一座金矿”。而巴菲特的评价是：“这就是一场爱情长跑。”当被问及为何这么多年后才收购这家公司时，他微笑着回答说：“你知道，收购需要钱。”
托尼·奈斯里对协议非常满意。他当时说：“我真的相信，我们现在处在更好的位置，保险业务的增速比以往任何时候都快。”他解释说：“在开拓新业务的第一年，你往往会亏钱。亏损额和支出都比较高”，这会让股东感到震惊。但伯克希尔接手后，他说：“我们没有只关心年度业绩结果的股东了。我的东家是一位长期投资者，他会说：‘你们这些伙计……全力以赴开拓业务就好了，资金融通的事由我来处理。’”现在，成为伯克希尔·哈撒韦的一分子已经有5年的时光了，他仍然坚信他和其他盖可保险的高管当年做出的决策是正确的。他说：“交易的效果很好。我对交易方式很满意。我认为这笔交易对盖可保险和伯克希尔的股东都很公平。而且我认为，盖可保险及其客户都变得更好了。”
盖可保险被收购时是美国的第七大汽车保险公司，其保险客户有250万人，承保的轿车为370万辆，员工为8 000多人，在佐治亚、纽约、弗吉尼亚、加利福尼亚和得克萨斯均设有区域办事处。 1994年，其保费收入为26.4亿美元，利润为2.078亿美元。奈斯里当时曾说：“沃伦告诉我们说，盖可保险的市场份额在10年内会达到10%，他认为这是自然的结果。”截至撰写本书时，公司正朝着正确的方向前进。在奈斯里的管理下，到1999年，盖可保险已成为全美第六大汽车保险公司，保险客户超过了400万人，承保的轿车多达630万辆。如今，它在全国有18 000多名员工，并在爱荷华州（Iowa）的科勒尔维尔（Coralville）、夏威夷州（Hawaii）的火奴鲁鲁（Honolulu）、佛罗里达州（Florida）的雷克兰（Lakeland）、弗吉尼亚州的弗吉尼亚海滩增设了新的服务中心。
自被伯克希尔收购以来，盖可保险的广告预算增长了7倍，巴菲特表示，他每年愿意在广告上投入10亿美元。结果，有230万份新保单于1995年生效。到了2000年底，这一数字翻了一番多，达到了470万份。
更重要的是，在巴菲特确立市场份额目标的前5年里，盖可保险的保费收入每年增加56亿美元，其在国内个人汽车保险市场上的份额由原来的2.7%增长为4.5%，保费收入高达1 250亿美元。
在过去的4年里，盖可保险一直是伯克希尔所有主要保险子公司中浮存金最少、盈利最多的公司。计算盖可保险的利润并将该公司与其姐妹保险公司进行对比的最简单、最保守的方法是：将浮存金乘以无风险回报率，所得值减去获得浮存金的成本（或利润）。过去4年的累计净利润（税前）接近12亿美元，而且这还是非常保守的估计数据，因为路易斯·辛普森同期实现的回报率足以媲美甚至超越了标普指数18%的回报率。真实的累计税前净利润应该是上述数字的两倍，这意味着伯克希尔在4年内就收回了买入盖可保险公司的成本。
正如上面的表格所示，浮存金总额不重要，重要的是将这些浮存金交付给伯克希尔进行投资的成本。如果交付成本高于无风险报酬，那么保险业务就无利可图。做生意的成本可能源于许多方面，包括定价过低、索赔太多、销售低质量的保险、过多的资金追逐太少的高质量客户，或者就盖可保险来看，最大的竞争对手为了主导市场份额而从事短期不盈利的业务。盖可保险很幸运，它运用的商业模式使它成了汽车保险直销市场的低成本供应商。
奈斯里说，还有其他方面的好处，最重要的是他对公司的想法变了。尽管在盖可保险被收购之前他就持有公司股票，但他说：“我不再持有盖可保险的任何股票了，盖可保险只有一个主人，那就是伯克希尔·哈撒韦。但我现在感觉自己仍然是业主，就跟过去一样。盖可保险是我的公司，除了我的家庭之外，它是我生命中最重要的事物了。我希望，数年后我的每一位同事都能逐渐萌生这样的感觉。”有意思的是，当被问及公司被巴菲特收购后还发生了哪些变化时，奈斯里说（与大多数其他巴菲特的CEO一样）：“就我不必做的事情来看，改变有很多。”比如与分析师会面或想办法稳定盈利等。摆脱这些外部问题的干扰后，他能更专注地处理对公司的长期成功至关重要的内部事务。
提高品牌知名度和市场份额就是这样的事务，尽管奈斯里说它们不是最重要的。“我们已能够显著提高品牌知名度了，而且获得了相当大的市场份额。但除非你真做好了——我认为我们做得很好，否则，这些也不太重要。你还必须提供基础的保障，包括人员、设备和项目，促进公司的持续增长。但最终，”他说，“真正重要的是为客户做正确的事。比如为客户省钱，给他们提供优质的服务。这是我们前进的动力，也是我们真正成就的体现。”
不过，他也认为，盖可保险公司和其他采用直销方式的同行为消费者带来了实惠，包括那些在其他公司投保的消费者。“保险行业过去是卡特尔（cartel）特征明显的行业，”他解释说，“但现在不是了，现在保险业是个竞争行业。因此，无论你销售哪一类险种，无论你采用的是什么分销体系，从长期来看，如果你不是最高效的，你就可能失去市场份额。直销体系不仅在过去为消费者节省了资金，还将继续为他们节省资金，但它也肯定会促使其他保险供应商提高效率。”事实上，盖可保险公司的一些竞争对手已经转而采用直销方式了。但他相信，这些公司很难与盖可保险公司相抗衡。
盖可保险最被认可的优势是它的低运营成本。沃伦·巴菲特在伯克希尔收购该公司不久后就告诉股东：“盖可保险的成功没有任何奥秘可言，该公司的竞争优势完全来自其超低成本的经营模式。低成本代表低售价，低售价自然能够吸引并留住优质的保险客户，而整个营业流程在满意的客户向他们的朋友推荐盖可保险时画下了完美的句号。靠着客户的推荐，盖可保险每年至少会增加100 万张保单，占新接业务量的半数以上，新接业务的成本也因此大幅下降，我们的经营成本进一步降低。”
奈斯里相信公司还具有其他竞争优势。他承认：“很不幸，我们没有锁在保险柜里的可乐秘方。我希望我们有这样的竞争优势。我们拥有的是与客户直接打交道的65年的专业知识以及为在业内保持领先而做出必要变革的能力。”盖可保险利用互联网获得新业务和维护现有的客户已经证明了这一点。此外，奈斯里相信，巴菲特本人也提供了另一大优势。关于盖可保险成为伯克希尔·哈撒韦的子公司一事，他说：“最棒的事情是，我能够更频繁地与沃伦交流。他既是我们的老板，又是一位经理人，他对保险业的看法就跟他对其他投资领域的看法一样，他经常问，‘30年后，我们会是什么样子，这个世界会是什么样子？’他不会问‘明天会是什么样子？’所以，他不仅鼓励我们从长远的角度出发考虑业务，也给我们采取行动的自由。这使我们能够建立、更新和拓展我们的管理团队，确保公司不仅在明年，而且在30年后依然很强大。”
事实上，谈及有关沃伦·巴菲特的话题时，奈斯里变得很健谈。他说：“有人问我，为沃伦工作是什么感觉？我的答案很简单，没有人比我的老板更出色了。不管他们是谁，不管他们从事什么工作，他们都不可能遇到一个比沃伦·巴菲特更好的老板了。就是这样。从支持、智慧和鼓励各个角度来看，他都是最好的上司。因此，我是一个无比幸运的人。”奈斯里带点轻微的南方口音说：“我真的想让他为我感到自豪。不管有没有沃伦，我都会以同样的方式管理盖可保险，但是，当沃伦担任CEO时，我确实想让他为我感到自豪。”
杰出的经理人
巴菲特对托尼·奈斯里的评价也颇高。在1995年《致股东的信》中，他称奈斯里为“杰出的经理人”，并说：“是我心目中经营盖可保险保险部门的不二人选，兼具智慧、精力、品格与专注力。” 1996年，他对伯克希尔的股东说，奈斯里 “不但是一个杰出的经理人同时也是令人愉快的工作伙伴，在任何情况下，”他补充说，“盖可保险永远都是我们价值不菲的珍贵资产，有托尼掌舵，盖可保险甚至登上了几年前根本无法想象的高峰。”1998年，他写道：“好的理念加上好的经理人……最后一定可以获得好的成果，这样的完美组合在盖可保险公司得到了最好的印证，好的理念是低成本的汽车保险……好的经理人是托尼·奈斯里，显然全世界没有其他人可以像托尼这样把盖可保险经营得这么好，他的直觉毫无偏差，他的能量没有上限，他的行动完美无瑕。”在2000年《致股东的信》中，巴菲特又指出：“托尼……依然是老板们梦寐以求的经营专家，他所做的一切都直击要害，当意外发生时，他从来不会像其他经理人一样将时间浪费在妄想逃避或扭曲事实上。”
虽然奈斯里承认巴菲特是他的英雄，但他说对他的人生影响最大的人是他的父亲和祖父。“如果我能做到我父亲或我祖父的一半，我就算是相当成功的人了。他们俩是我此生最敬佩的人。”反过来，当被问及谁最敬佩他时，他说：“我的妻子和孩子们。”但他并不想让孩子们进入这家企业。他解释说：“盖可保险公司对任用亲人有严格的限制，我们要以身作则，坚守标准。我们不仅想成为世界上最公平的组织，我们还希望被视为最公平的组织。我认为这是一个更高的标准。”
同样地，当被问及哪些因素造就了一名成功的运营经理人时，他说：“我当然认为诚实和正直必须排在首位。但是，经理人不仅要做到诚实正直，而且要让其他人感觉到他们是诚实正直的。”他还认为“良好的沟通能力很重要，而且……和其他人一起为共同的目标奋斗对成功也极为重要”。但他最后说，他这不是在给别人提建议。他对刚入行的人提出的唯一建议是，“观察他人，然后创立自己的风格。不要盲目遵循别人的成功秘诀”，他警告说：“它可能无效。”
工作的哪些方面令他最兴奋？奈斯里说：“当我与同事一起工作时我最兴奋。我现在有18 000名同事，他们在盖可保险兢兢业业地工作。我花了很多时间与同事们在一起，我最喜欢这些时光了。”事实上，奈斯里显然认为员工是盖可保险的重要资产。根据《圣地亚哥联合论坛报》（The San Diego Union-Tribune）的说法，该公司“重视晋升机会，提供优厚的福利待遇、舒适的工作场所，让员工在退休前保持快乐”。例如， 1999年，该公司在加利福尼亚州的波韦（Poway）建立了西岸总部，除了必要的办公场所外，那里还建起了沙滩排球场、健身房、自助餐厅、出售牛奶和面包的商店。“我们不希望员工在加班时感到不便。”奈斯里对该报的记者说。
沃伦·巴菲特不太担心托尼·奈斯里会走人。他说：“我有美国最好的CEO职位，在我看来，我们拥有最优秀的企业：它有最棒的产品，有65年的悠久历史，有服务客户和为他们创造巨大价值的优良传统。而且我们的产品在很久之后仍然为人们所需要。它几乎影响着美国每个家庭的生活，它不会让人们患癌，不会污染环境。最让我们感到骄傲的是盖可保险所取得的成就，而且我也参与了一部分。它不是物质、财富或者那类让你满足的东西，而是一种真正的价值创造活动。”
鉴于这样的观点，奈斯里无意退休就不足为奇了。奈斯里说：“我认为大多数人为伯克希尔工作是因为，他们热爱自己的工作。我肯定是这样的。我甚至没想过什么时候退休，虽然我知道，终有一天我会想做别的事情。我的妻子莎莉39年来一直默默支持我，也许某一天后我能多陪陪她，但可能是很久之后。”
毫不奇怪，当被问及爱好和特殊的兴趣时，奈斯里说：“我最大的爱好就是盖可保险。至于娱乐，我喜欢打猎、钓鱼和打高尔夫球，但我花在这些活动上的时间都不多。打一轮高尔夫球得花费我数千美元，因为我打的次数不多。对我而言，会员资格和其他投入显然不是什么好投资。”他对旅游也不大感兴趣，很少离开位于弗吉尼亚州大瀑布城（Great Falls）的家。“过去几年里，我们夫妻俩曾随一个教会团体旅行了两次，一次是去不列颠群岛，另一次是去希腊和希腊群岛（the Greek Isles）。我们玩得非常高兴，但我很少外出旅游。”
虽然他说 “工作很紧张”，但他也补充说：“过去10年里我改变了工作习惯，我尽可能地在家里工作，那样至少有妻子相伴。我喜欢妻子的陪伴，所以即使我们同处一室但不说话，她的存在对我也很重要，而且，我希望她对我也有同样的感觉。我们的电脑放在起居室隔壁的书房里，因此即使在电脑前工作时，我们也能交谈。”他之所以这样做可能是因为，他相信在家工作能使他将来不感到后悔。“无论是在学校还是在公司，我都非常努力。孩子们年幼时，我错过了陪伴他们的时光。我的两个孩子（一儿一女）长这么大全靠他们的母亲，她把他们带得很好。我的两个孩子是世界上最健康的孩子，他们都已长大结婚了。我已经当祖父了。但我仍然感到遗憾，因为我没有好好陪伴他们长大。”
就未来而言，奈斯里的看法是，“我对整个世界的看法非常乐观”。他说：“我认为，对于这家公司和我的国家而言，最好的时刻还没有来到。上个世纪肯定是进步最快的世纪，但我认为，幸运的人未来在回望21世纪时会说，这才是最好的世纪。”与此同时，为了给公司的辉煌未来奠定基础，他也采取了一些措施。他说：“我为应对未来制定的策略很简单，那就是保持盖可保险的增长。我们现在的市场份额还很小，虽然我不关注市场份额，但我认为，在我们的努力下，盖可保险的市场份额在未来几年会有所增加。我们采用的策略非常简单，即成为服务最优的低成本供应商。我不认为这两方面是对立的。事实上，我认为，你只有提供最佳的服务才能成为低成本供应商，而且我还认为，只有从长远来看实现了最低成本，你才能提供最佳的服务，因为消费者往往把二者视为一回事。”
他说：“我们会把精力集中于我们机会最大的领域，即拓展汽车保险业务。有很多人，包括很多分析师和商业评论家都说，如果要真正实现增长，你就必须为更多的人提供更多的东西。但我不信这个邪，我相信汽车保险对每个家庭都很重要，而且占用了很大部分的不可支配收入，如果你以优质的服务和较低的价格提供它们，那么客户就不一定需要你提供其他产品了。”
奈斯里为促进公司发展采取的措施之一是大量投放广告。盖可保险原本计划在2000年投放3亿美元的广告，后因效果不佳削减了预算。由于夏季奥运会的召开和总统大选，广告费率大涨、竞争更为激烈，那一年的广告效果非常不理想。他认为，知名度非常重要，因为未来“只有两三个品牌能持续经营下去。我认为盖可保险将会是其中之一，”他补充说，“但另两家是谁，我不知道，也许是好事达（Allstate）和州农业（State Farm）。但我的终极目标是让盖可保险像可口可乐或麦当劳一样，成为所在领域的王牌。当我提到‘软饮料’时，你会说‘可口可乐’，但我提到‘汉堡’时，你会脱口而出‘麦当劳’。当我说‘汽车保险’时，我希望你也能说出‘盖可保险’。虽然我们距离这一目标还很遥远，但我们已经向它迈出了一大步。”
他也相信，互联网会对盖可保险公司的业务产生重大影响。他说：“它将继续改变我们的产品和服务分销模式。越来越多的人希望通过互联网进行沟通，直接购买保险，并对保单进行修改。他们不想填写纸质保单。除非政府进行管制，但我认为不至于，网络将会降低每个投保人的成本。当然，这并不是盖可保险可独享的机会，但盖可保险比其他大多数公司的优势更大，因为与大多数代理机构相比，互联网不是盖可保险的威胁。”
虽然奈斯里明确表示希望在未来长期执掌盖可保险，但作为一名保险业的高管，他知道未来的事情谁也说不准。他很清楚，与任何优秀的CEO一样，他是可以被替换的。他说他会“尽可能地为组织在我离开之后的发展打基础”。但许多巴菲特的观察家认为，托尼·奈斯里未来会担任新职务，在巴菲特退休之后，他会成为伯克希尔·哈撒韦公司的两位共同CEO之一。尽管巴菲特已经指定奈斯里的共同CEO路易斯·辛普森为负责公司投资业务的高管，但对于谁将接任运营经理一职，坊间流传着诸多猜测。当被问及谁将接任巴菲特时，奈斯里说：“我不认为这是一个重要的问题，因为时间还早，沃伦会长命百岁的。”
即便如此，当被问及伯克希尔未来的共同CEO应如何共事时，奈斯里提到了自己与辛普森的关系。他说：“最重要的是相互尊重。路易斯和我的关系良好，我们俩从来不干涉对方的事务，无论是个人事务还是专业事务，我们尊重彼此。但我不愿意就其他人应该怎么做提供建议。我能告诉你的是，路易斯和我在盖可保险公司的关系良好，这对我们各自的工作都很有利。”
当被问及对伯克希尔的未来愿景时，他把这个问题推给了他的老板。他说：“我没有什么愿景，因为我认为这应该是沃伦的事情。我不知道他是否制定了总体规划，但我知道，与其他所有公司一样，伯克希尔要保持成功就必须不断发展。沃伦会找到最佳的发展方式，我对此深信不疑。”但他确实相信，在未来10到20年内，伯克希尔“将发展许多业务”，它不再是严格意义上的财产保险公司了。他说：“若财产灾害险领域有好机会，我们当然会意识到并利用好这些机会。但其他业务也是如此，其中一些业务看起来还不显眼，那是因为世界在不断演变， 21世纪哪些业务会脱颖而出还不明朗。真正的挑战是找到在未来10年、 20年或30年内最有可能实现可持续发展的业务——这些业务未来将大有可为。就这方面而言，没有人比得上沃伦了。”
但奈斯里认为，无论巴菲特是否在伯克希尔·哈撒韦，股东都不必担忧。他说：“即使巴菲特走了，伯克希尔也会沿用目前的运营模式。沃伦采用的模式非常棒，我猜他离任后公司仍会遵循同样的或类似的模式。毫无疑问，在巴菲特离开的那一天，公司的股价会有波动，但伯克希尔的价值不会发生重大变化，它仍然是优越的投资对象。”
他对盖可保险和伯克希尔·哈撒韦的未来非常乐观，对公司得以蓬勃发展的体制的未来也极为乐观。他说： “自由市场企业体制是非常棒的。若竞争体制能继续保持下去，结果必然是好的，而且最终的受益者是消费者。美国的生活水平最高，原因有二。一是我们的政府是民主的，二是我们接近——虽没有达到理想的水平，但已经非常接近——真正的自由企业体制。有时候特殊利益集团似乎掌控了一切，但他们掌控的时间是有限的。最终，消费者将决定规则，这才是事实。”
托尼·奈斯里的商业信条：
- ★ 为客户服务，了解客户需求，帮他们省钱，他们就会留在你身边。
- ★ 以诚待人。
- ★ 学会高效沟通。
- ★ 不放弃核心业务。在尝试新业务前首先扩展最擅长的领域。