第1章
测量的标尺
什么事情我们明知重要却无法测量
—— 一次惨祸的启示
1707年10月，一个浓雾迷漫的夜晚，大英帝国几乎损失了整整一支舰队。事前并没有发生激烈的海战。克洛迪斯利·肖维尔海军上将把自己在大西洋所处的位置算错了。他的旗舰撞上了英格兰西南海岸外锡利群岛的礁石。这支舰队的其余舰只盲目地尾随其后，一艘接一艘地撞上礁石。结果，四艘军舰和两千多条人命葬身海底。
对于这样一个自命不凡的海洋大国来说，这一悲剧的确令人难堪。不过，如果我们公平对待克洛迪斯利·肖维尔的在天之灵，就一点也不觉得惊讶了。虽然经度和纬度的概念早在公元前一世纪就已问世，但直到1700年，我们尚未发明一种测量经度的精确方法；也就是说，当时没有一个人能准确知道他们在海上究竟向东或向西航行了多远。而像克洛迪斯利·肖维尔这样的职业航海家，要估计自己的航程，也只有靠猜测航行的平均速度，或在船的一侧扔下一段圆木，看它从船首漂到船尾要多长时间。既然当时使用的测算方法如此原始，那么这位海军上将酿成大错，也就情有可原了。
引起这次惨祸的原因，并不是这位海军上将的疏忽大意，而是他缺乏测算某种他深知对航行至关重要的数据（即经度）的能力。
与此类似的场景在今日的商业社会也时有发生。许多公司都知道，他们能否物色和留住有天赋才干的员工，对于他们的持续成功至关重要，但是他们却无法知道他们在这方面做得好不好。
在詹姆斯·赫斯克特、Ｗ. 厄尔·萨塞尔和伦纳德·施莱辛格三人合著的《服务利润链》一书中，作者们强调：无论你从事何种事业，要想确保财源不断，唯一的办法是创造一种能够吸引、指导和留住大批有天赋才干的员工的环境。这是一个令人信服的道理。不过，大街上的经理或许并不需要别人说服。在过去二十年中，大部分经理已经认识到，他们的竞争能力取决于能否物色并留住每个岗位上的顶尖人才。正因为如此，面对当前紧俏的劳动力市场，各公司几乎不择手段地力图阻止员工的眼睛东张西望。如果你在通用电气公司工作，那你可能就是二十三万个获得公司股票期权的员工之一。在联合信号和星巴克公司，如果员工的母亲需要鲜花，或爱犬需要遛时，公司都能提供相关服务。而在埃迪鲍尔公司，凡因长期伏机工作而腰疼的员工都能享受电动按摩椅的治疗。
但是，凡此种种的优惠真的奏效吗？它们真的只吸引和保留那些最能干的员工吗？还是既网罗能干的员工，又收留那些军队中所谓的“在职退休”的“好汉”？
实际情况是，没有一个人真正知道。这是为什么呢？因为，尽管每一位优秀经理和每一家优秀公司都认识到其重要性，但是他们迄今还没有发明一种办法，来精确测量一位经理或一家公司物色、指导和留住人才的能力。现有的几种测算方法，如员工保留率、招聘时日或旷日持久的员工民意调查等等，都缺乏精确性。这些做法不过是早先在船侧扔圆木测航速的现代翻版。
公司和经理们都知道他们需要帮助。他们所寻找的是一种简单而又精确的测量标尺，在物色和留住有天赋才干的员工方面将公司或经理相互比较。没有这个标尺，许多公司和经理可能会有一种船只搁浅的感觉：虽然目标明确，却没有合适的人来达到目标。
不过，现在舞台上出现了一个需要这一简单的测量标尺的强大群体：机构投资者。
机构投资者——如管理价值达10,000亿美元以上股票的机构投资者理事会（CII）和监管2,600亿美元巨资的加利福尼亚公务员退休管理局——往往能左右商业界。他们走到哪里，别人就跟到哪里。
机构投资者从来就是数字高于一切的人，他们代表众多老谋深算的股民，要求效率和利润。通常他们最关心的是硬性成果，如资产回报和经济附加值等。他们中的绝大多数人不关心诸如“文化”之类的“软”指标。在他们心目中，公司文化所占地位同苏联进行的民意测验一样：表面上不无趣味，但实质上毫无意义。
不过，这只是他们过去的看法。最近，情况大有改变，他们开始密切关注公司如何对待员工。不仅如此，机构投资者理事会和加利福尼亚公务员退休管理局均在华盛顿开会，探讨“建立良好工作环境的经验，以及如何推动他们投资的公司增强员工忠诚度，继而提高生产率”。
为什么他们对此突然产生兴趣了呢？原因在于，他们开始认识到，不论是软件设计师还是送货卡车司机，不论是会计还是旅店清洁工，今天各行各业的工作中最有价值的部分，照托马斯·斯图尔特《知识资本》一书的说法，应是“以人为本的，其内容是感知、判断、创造和建立各种关系”。这就是说，今天，一家公司的大部分价值，就在“公司员工的两耳之间”。而这就是说，当一个员工离开一家公司时，他会把他的价值随身带走，并且往往直接带给竞争对手。
这种情况在今天比以往任何时候都更加明显。如果一家公司在流失员工，那它就是在流失价值。这一发现使得投资家们大为震惊。他们知道，他们现在使用的一些测量标尺远不能测量一家公司的所有价值来源。例如，按照纽约大学斯特恩商学院金融会计学教授巴鲁克·列夫的说法，现在的公司损益表上记录的资产和债务只占其实际市值的60%，而且这种误差呈上升趋势。在20世纪70和80年代，一家公司的市值变化的25%归因于其利润的波动，而根据列夫的说法，这一数字今天已降为10%。
今天，一家公司真实价值的来源已不仅仅是公司赢利和固定资产这两项，这促使各地的统计学家迅速调整，以免落伍。证券交易委员会前专员史蒂夫·沃尔曼如此描述他们的探索：
随着形势的发展，财务报表对一家公司的真正价值的测评日趋片面。于是，我们开始降低对它的重视度，转而寻找其他方法，来测评无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度，等等。
环顾四周，公司、经理、机构投资者，甚至证券交易委员会的专员，人们到处都在要求发明一种简单而精确的测量标尺，用来测量不同工作场所的相对优势。盖洛普公司立志做的，就是发明一个标尺。
怎样测量人力资本
——关于测量标尺
一个良好而充满活力的工作场所该是什么样子呢？
从马里兰州大洋城向北几英里，即到达兰克福德－西斯科大楼。当你步入这座大楼时，你不会感到有什么特殊之处。说真的，它多少有些古怪。这里有一种异样的气味—— 一种生冷食品跟机油混杂的气味。室内布置是这样的：货架一层接一层，一直堆到三重顶棚。货架之间偶见一些装货平台或传送带。在这里，影影绰绰能看到一些身穿极地防寒服的人拖着一些神秘的货箱出入冰库，使你更添不安。
不过，如果你仔细看，就会放下心来。你遇到的员工个个神情专注而愉快。在通往接待处的路上，你会见到一幅巨大的壁画，画的是这里的历史。“这是斯坦利·E. 兰克福德在雇佣第一个员工。这是我们加盖仓库之前的老办公楼……”在接待区的墙上，挂着一些笑容可掬的个人照片，共有几十幅，每一幅下面都写明本人在公司的任职时间和一个数字。
“他们是我们的送货员。”公司总裁弗雷德·兰克福德解释说。“我们把他们的照片挂在这里，是为了让我们在感情上相互贴近，尽管他们每天都在外同顾客打交道。你们在每张照片下面看到的那个数字是他们每人去年一年驾车的里程。我们喜欢公布每个人完成的业绩。”
斯坦利·兰克福德和他的三个儿子（汤姆、弗雷德和吉姆）于1964年创办了兰克福德公司。这是一个家庭企业，从事食品加工和分销。 1981年，他们同超大型食品分销公司西斯科合并。合并的一个重要条件是：汤姆、弗雷德和吉姆继续担任总经理。西斯科表示同意。今天，合并各方对这一决定真是再满意不过了。
兰克福德－西斯科公司在增长率、人均销售额、人均利润额和市场份额等方面都居西斯科公司的前25%。他们的员工流动率不到10%，缺勤率为全公司最低，减员基本不存在。最重要的是，兰克福德－西斯科公司在顾客满意度上始终名列前茅。
“你是怎么做的？”你问弗雷德。
他说，其实很简单。他有一套自鸣得意的论功行赏的方案。据此，所有表现都被测量，所有测量结果都张榜公布，并附有相应的偿金。然而，他并没有把这一切看成秘诀。他说，这只不过是一些日常工作：谈论顾客，表彰先进，尊重个人，多听。
他的声音越来越轻，因为他发现，他并没有给出你要找的管理秘诀。
不过，无论他在做什么，就他的员工而言，显然是有效的。叉车司机对你谈起他们各自在“叉送货包最多”和“损坏最少”方面的个人纪录。货车司机眉飞色舞地讲述他们如何把客户急需的番茄酱赶送到餐馆的故事。在公司的每个角落，员工们都在谈论，他们所从事的不起眼的工作对于确保向顾客提供与兰克福德－西斯科公司名声相符的优质服务有多么重要。
这里共有八百四十名员工。他们全都满腔热情地应对各自工作中的挑战。不管你用什么方法测量，马里兰州波克莫克城的兰克福德－西斯科公司都是一个出众的工作场所。
你当然可以举出一些你所熟悉的高效运转的工作场所的例子。在这些地方，员工生产率高，流动率低，忠实客户的数量与日俱增。
参照这些实际事例，你一定会反问自己这样一些问题：“良好工作环境的核心是什么？哪些因素只会吸引有才干的员工并留住他们？哪些因素则会吸引所有人，最好的、一般的和‘在职退休’的“好汉”们？”
如果有天赋才干的员工都像兰克福德－西斯科公司那样按劳取酬，那么他们还会关心自己被授予多大权力吗？也许实际情况恰恰相反。一旦他们最基本的收入需求得到满足，或许有天赋才干的员工更在意经理对自己是否信任，而不是薪金和福利的多少。公司修建更漂亮的工作场所和更明亮的餐厅是不是在乱花钱呢？还是有天赋才干的员工把清洁而安全的硬件环境看得比一切都重要呢？
要建立我们的测量标尺，我们必须回答这些问题。
☆ ☆ ☆
过去二十五年中，盖洛普公司采访了一百多万名员工。我们向他们每个人问了数以百计的问题，涉及工作场所的方方面面。正如你所想象的，一亿个问题如同一座由数据堆成的高耸的干草垛。现在，我们必须一根稻草一根稻草地细心筛选，才能找到我们要的那根针。我们必须挑出能真正测量良好工作场所的核心要素的几个问题。
这可不是轻而易举的事。如果你会统计学，你就能对我们的方法猜个大概。这是一种融焦点座谈、因子分析、回归分析、同时效度研究和后续采访等于一体的综合方法（我们的研究方法在附录中有详细阐述）。
如果你觉得统计学莫测高深，下面这个故事也许能帮助你想象我们试图完成的工作。
1666年，艾萨克·牛顿拉上了他的剑桥寓所的所有窗帘，端坐在一间黑屋子里。室外，阳光灿烂。室内，艾萨克在一处窗帘上开了一个小孔，并在孔口放置了一个三棱镜。阳光通过小孔，直接照到三棱镜上，并在艾萨克正对面的墙上形成一道美丽的彩虹。看着呈现在自己墙上的色彩斑斓的光谱，艾萨克认识到，棱镜此时已把白色的光进行了分解，使其折射成不同的颜色。他发现：白光实际上是一个由可见光谱上其余各色光——从暗红色一直到紫色——汇聚而成的混合体；而要制造白光，唯一的办法就是将所有这些不同颜色的光聚集在一起，形成单一的光束。
我们希望我们使用的统计分析能够起到与艾萨克的棱镜一样的作用。我们想用统计分析来解剖各类良好的工作场所，揭示其核心奥秘。然后我们就可以对经理们和各家公司说：“如果你们能够把所有这些核心要素集中运用到一个地方，那么，你就将创造出一种能够吸引、指导和留住那些最有天赋才干的员工的工作场所。”
于是，我们对浩瀚的数据进行分析，寻找其中的规律。哪些问题只不过是测量同一个要素的不同方法？哪些是测量一个要素的最好问题？我们对那些所有人都会答“我完全同意！”的问题不感兴趣；也不欣赏每个人都会答“我强烈反对”的问题。相反，我们搜寻的是这样一些特殊的问题：对这些问题，绝大部分敬业的员工，即那些既忠诚又高效的员工，都会作出肯定的回答；而所有其他人，即表现一般的员工和“在职退休”的“好汉”们，则无动于衷，或完全反对。
一些我们原以为十拿九稳的问题，如涉及薪酬和福利的问题，栽倒在分析的利刃之下。而与此同时，一些貌似无关紧要的小问题，如“我知道对我的工作要求吗？”则被推到前台。我们不断删减，筛选，调整和编排，越挖越深，探究一个良好工作场所的核心奥秘。
尘埃落定后，我们获得了一个发现：要测量一个工作场所的优势，可以简化为十二个问题。这十二个问题虽不能覆盖你想了解的关于工作场所的每个方面，但它们却能捕捉绝大部分信息和最重要的信息。这些问题能够用来测量那些吸引、指导和保留最有天赋才干的员工所必需的核心要素。
下面就是这十二个问题：
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗？
9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
这十二个问题，是测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法。
我们开始这项研究时，并不知道最后会归结为这十二个问题。但是，当一亿个问题通过我们的“棱镜”折射之后，恰恰就是这十二个问题显示了它们的巨大威力。如果你能创造一种环境，使其中的员工对所有十二个问题都作出肯定的回答，那你就塑造了一个一流的工作场所。
初看起来，这十二个问题似乎十分简单而浅露，但多看几次，就会越看越耐人寻味。
首先，你大概已注意到，许多问题都含有极端用语，如“我在工作单位有一个最要好的朋友”或“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事”。当问题用这种方式提出时，要回答“非常同意”，或根据5分制答“5”，是相当困难的。而这正是我们的用意所在。我们就是想找到一些能够将效率最高的部门与一般部门相区别的问题。我们发现，如果删去极端用语，所提问题就会失去大部分区分优劣的威力。每个人都会说“非常同意”：明星与群众毫无区别。一个人人都答“非常同意”的问题是疲软无力的。
因此，这个测量工具的大部分威力来自这些问题的措辞。其实，问题的内容本身并无新意。例如，大部分人都知道，良好的相互关系和频繁的表扬是一个健康工作场所的重要特点。可是，人们并不知道如何测量这些特点及其强度。盖洛普公司正是发现了一些可以用来解决这一难点的最好的问题。
其次，你也许会纳闷：为什么没有涉及薪酬、福利、高层管理和组织结构等的问题呢？其实，这些问题在开始的时候都有，只是在分析过程中才逐渐消失的。但这并不是说这些问题不重要，而只是说，这些问题对每个员工——好的，坏的，一般的——都同样重要。是的，如果你付给员工的薪金低于市场平均水平20%，那你可能难以吸引人才。但是，即使你将薪酬和福利提高到市场水平，虽不失为明智的第一步，却不能保证你走远。因为这类问题就像棒球赛的入场券，它们能带你入场，却不能助你取胜。
测量的标尺与经营业绩相关吗
——Q12
盖洛普公司找到了一个测量良好工作场所的方法，而良好的工作场所既能吸引和留住效率最高的员工，又能吓跑那些“在职退休”的“好汉”们。如果这十二个问题真的是一份最佳问卷，那么，给出肯定回答的员工多半是在一些业绩优良的部门工作。而我们在设计测量工具时，希望达到的正是这样的目标。那么，这一切在实践中有没有得到验证呢？
1998年春夏两季，盖洛普公司进行了一次大规模的调查，以图回答这一问题。
我们要求来自十二个不同行业的二十四家公司提供有关四项业绩指标的数据，即生产效率、员工保留率、利润率和顾客满意度。尽管部分公司无法搜集到所有数据，我们最终还是成功地获得了两千五百多个经营单位的资料，用于我们的研究。这里所谓的“经营单位”随行业而各有不同。例如：在银行业指分行，在旅店／餐饮业指旅店或餐馆，在制造业指工厂，等等。
然后，我们走访了在这些分行、餐馆、旅店、工厂和部门工作的员工，请他们根据5分制回答十二个问题，“1”表示“非常不同意”，“5”表示“非常同意”。共有十万零五千名员工参加答题。
掌握了这些数据，我们万事俱备。我们知道了不同经营单位的生产效率、利润率、员工保留率和顾客评分。而且我们知道了这些经营单位的员工对十二个问题的回答。现在，我们终于能够看出，在这两千五百个经营单位和二十四家公司中，敬业员工是不是真正推动公司业绩的增长。
我们乐观地认为，某种联系会自然浮现；但说句良心话，我们也完全可能一无所获。在员工民意和经营业绩之间存在着某种联系，这似乎不言而喻。毕竟我们大部分人都可能重复过这样一些陈词滥调，例如“员工心情好，效率自然高”或“如果你优待员工，员工自然会优待顾客”等等。然而，当研究人员试图求证这些说法时，却往往劳而无功。事实上，在大部分研究中，你如果试问一百条有关员工民意的问题，然后发现仅有五六条与任何一项业绩指标存在紧密联系，就算非常幸运了。令人沮丧的是，如果你重复研究，你往往会发现，第二次冒出来的却是另外的五六个问题。
我们也知道，在这之前，从来没有人完成过这种跨越众多不同类型公司的研究。鉴于这四项业绩指标——生产效率、利润率、员工保留率和顾客服务中的每一项对每家公司都至关重要，并且对一名经理来说，最易奏效的方法是管理好员工，你也许会认为，检测员工民意与这四项业绩指标之间关联的研究必定是汗牛充栋。但实际情况远非如此。你能够发现在一家公司范围之内的研究（其结果实在说不清），但肯定找不到跨越各类公司和行业的研究。令人惊讶的是，盖洛普的研究是调查员工民意与经营业绩之间关联的首例跨行业研究。
这类研究为什么会存在这样一个空白呢？很可能是因为每家公司都有测量同一事物的不同方法。布洛克勃斯特录像租赁公司可能是按照每平方英尺的销售额来测量生产效率。兰克福德－西斯科公司可能是按叉送的货包量和损坏数来计算。沃特迪斯尼公司测评员工保留率时可能只包括全日制员工。马里奥特酒店则可能把全日制和半日制员工都包括在内。当每家公司在测量业绩时各行其道，测定员工民意与经营业绩之间的关联是十分困难的。
所幸的是，我们终于发现了一个解决方法：元分析。什么是元分析？如果详细解释，即使是数字迷也会昏昏欲睡。所以还是说得简单些。这是一种统计技巧，能帮助你撇开不同类型的公司所使用的不同的业绩测量指标，而精确测定员工民意与经营业绩之间的真正联系。
于是，我们把两千五百多个经营单位的业绩数据和十万零五千多名员工的民意数据输入计算机，对元分析公式进行编程，按下启动钮，然后屏息等候。
下面是我们的发现。首先，我们看到，那些对十二个问题作出更多肯定回答的员工所在的经营单位往往在生产效率、利润、员工保留率和顾客满意度等方面水平较高。这首次展示了员工民意与经营单位业绩之间的关联，而且这是跨越众多公司的结果。
其次，元分析表明，员工们不是根据其所在公司，而是根据其所在经营单位来对十二个问题作出不同回答的。这说明，在大部分情况下，员工对十二个问题的看法主要取决于他们的顶头上司——经理，而不是全公司的政策或规定。我们发现，经理——而不是薪酬、福利、补贴或某个有魅力的公司领导——是创建良好工作场所的关键人物。经理是关键。本章稍后我们将详细讨论这一发现。现在，让我们先集中研究我们的第一个发现，即员工民意与经营单位的业绩之间的关联。
员工民意与经营单位业绩之间的关联
如果你感兴趣，你就能在附录中读到对我们的发现及其背后的方法的详尽描述。以下是一些要点：
⊙ 十二个问题中的每个问题至少与四个业绩指标，即生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度中的某一个有联系。大部分问题揭示了与两个或更多业绩指标的联系。这十二个问题的确是抓住了与最佳业绩有关的若干至关重要的员工民意，无论在银行、工厂或其他类型的经营单位，都不例外。我们的测量标尺经受了最严格的检验。
⊙ 如你所料，最一贯的联系是“生产效率”，十二个问题中共有十个问题与此关联。人们始终认为，员工民意与其所在工作班组的生产效率有直接联系。尽管如此，能用数据证实这一理论是令人欣慰的。
⊙ 十二个问题中，有八个问题表明与“利润率”有联系。这说明，那些对这八个问题作出更多肯定回答的员工所在的银行、餐馆、旅店、工厂或其他部门的赢利水平往往较高。对有些人来说，这可能有点出乎意料。毕竟，许多人都相信，利润受制于许多非员工个人所能左右的因素，如定价、竞争定位，或可变成本管理等。不过，对这个问题，你越是多想一想，就越会感到联系的确存在。实际上，一个员工在影响公司利润方面能做的事情是很多的：从随手多关几盏灯，到讲价时不让步，再到避开钱柜的诱惑等。简言之，如果每个员工真正敬业，这类事情就会更加频繁地发生。
⊙ 员工保留率情况如何？相当奇怪的是，十二个问题只有五个问题揭示了与员工保留率的联系：
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
大部分人会本能地同意这样一种模式化的说法，即：“敬业的员工会呆得更久。”但是，我们的研究提醒人们，员工民意与员工保留率之间的关系比这种大而化之的说法更微妙和具体。实际上，与其他问题相比，上述五个问题受员工顶头上司——经理的影响更为直接。这又告诉我们什么呢？它告诉我们，员工之所以离职，不满的是经理，而不是公司。为了保留优秀员工，人们大笔大笔地花钱：加薪、增发补贴、扩大培训，却没有认识到，员工流失的根本原因在于经理。如果你有员工流失的问题，就该首先看看你的经理们。
⊙ 十二个问题中，最有威力的问题是那些与大部分业绩指标有着最紧密联系的问题。基于这一认识，我们现在知道，以下六个问题是最有威力的问题：
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6.工作单位有人鼓励我的发展吗？
作为一名经理，如果你想知道要创立一个良好而高效的工作场所应该怎么做，设法使员工们对这六个问题答“5”，便是一个良好的开端。我们一会儿还要回来讨论这些问题。
从员工角度看，经理胜过公司
有一项定期发布的年度研究，题为“员工最乐于供职的一百家公司”，评选标准包括：公司有日托中心吗？公司提供多少假期？公司是否给员工分红？公司是否负责对员工进行培训？等等。通过对众多公司的考核评选，百佳名单便随之产生。
我们的研究表明，这些标准并未切中要害。我们并不否认这些针对员工的举措的重要性。而只想强调，你的顶头上司——经理才是最重要的。
经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境。如果有位经理对你寄以厚望，了解你，信任你，并对你投资，那么，即使公司不安排分红，你也不会在意。反之，如果你与经理的关系出现裂痕，那么无论是按摩椅服务，还是公司代员工遛狗，都无法使你留下来安心工作。与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。
莎伦·F是一名斯坦福大学和哈佛大学的毕业生。一年多前，她离开了美国运通公司。她当时想进入出版界，便加盟一家大型传媒娱乐公司，并在该公司下属的众多期刊之一的市场部任职。她负责设计旨在确保订户续订期刊的订户忠实度计划。她热爱此行，而且表现出色，引起了高级管理层的注意。莎伦是公司这台巨大机器中的一个非常小的齿轮，但公司董事长却说，像她这样聪明、能干而有抱负的员工是“推动公司发展的燃油”。
然而，对这家大公司不幸的是，燃油正在外泄。莎伦仅在一年后就离职了。她现在到了一家新开张的餐馆，任营销和业务开发部主任。看来，还是她的顶头上司赶走了她。
“他不是个坏人。”她承认，“但他不是位好经理。他缺乏安全感，而我不认为，一个缺乏安全感的人能当好经理。这使得他常跟自己的员工较劲。这也使得他总爱吹嘘自己的高档生活，而不听员工的意见。他就是这样愚蠢地玩弄自己手中的权力，让我们看清谁是老板。就说上个星期吧，他由于头一天晚上在外面呆得太久，耽误了预先约好上午10点对一名求职者的面试，而后者是从远处乘了整整两小时车专程来会他的。他9点55分打电话给我，要我向来人说明情况；而且做出恭维我的样子：他是真心信任我，要我替他去补台的。我实在无法忍受这种行为。”
当你听莎伦谈话时，也许很想知道，这是不是由于两人性格不合，甚至可能是莎伦的过错。于是你问她：“你们班组其他人也有同感吗？”
“我说不准。”她坦率地承认，“我不喜欢背后说我老板的坏话，所以没有跟任何同事认真谈论此事。但是，我知道的事实是：我刚来时，老板手下一共是十三人，而现在，一年以后，除我之外，全都离开了。”
就其整体业绩和善待员工的企业文化而言，莎伦所在的公司都做得相当不错。但是，在这家大公司的内部，在高层领导或华尔街的视线之外，却有这样一个人在整天瓦解公司的实力和价值。正像莎伦所说，他并不是一个坏人，却是一名坏经理。由于角色严重错位，他天天做的事情就是一个接一个地赶走有天赋才干的员工。
也许他是一个例外。要不就是这家大公司习惯于把一些有天赋才干和成就，却不会当经理的人提拔到经理岗位上。当然，这家公司希望情况属于前者。但是，莎伦并不关心究竟是前者还是后者。当她通知公司她准备辞职时，他们马上给她加薪和提职，试图哄她留下。但是他们没有给她最希望得到的东西：一位新经理。所以最后她还是走了。
一名员工选择加盟迪斯尼、通用电气或时代华纳等公司，可能是因为这些公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他。可是，真正决定他在公司能呆多久和效率有多高的则是他的顶头上司——经理。无论他们多么用心良苦，迈克尔·艾斯纳[1]，杰克·韦尔奇[2]和杰拉尔德·莱文[3]能做的就是这么多。最后，这些问题告诉我们，从员工的角度看，经理肯定胜过公司。
与华尔街和商业新闻界不同，员工们不信什么“伟大的公司”或“伟大的领袖”一类的神话。员工们面对的只是经理：优秀的，糟糕的，还有许多中不溜的。任何一名领导要把公司办成一流，能做的最有价值的事情恐怕是以下两条：第一，要求每个经理对其员工如何回答这十二个问题负责；第二，帮助每个经理了解，为了使员工作出“非常同意”的回答，自己该怎么做。
下面各章所阐述的，就是世界优秀经理在这方面的各自的做法。
不过，我们还是先来看一个典型事例，并思考：所有这些发现对于一家公司和一名经理究竟意义何在？
这些发现对公司究竟意义何在
—— 一个典型案例
1997年冬，盖洛普公司应一家经营得非常成功的零售商要求，测量该公司在工作环境上的优势。他们雇有三万七千名员工，分布在三百个商店，平均每店一百人。所有这些商店的设计和建筑风格相同，从而使顾客的购物经历保持一致。举凡店房结构、室内布局、产品放置、色彩搭配等各个细节，都经过精心安排；这样，亚特兰大的分店与凤凰城的分店就具有相同的品牌特色。
我们问每个员工十二个问题，全公司78%以上的人作了回答，共两万八千人。然后我们看每个分店的具体得分。下表提供这次测试的一个结果：得分位于同一测量工具两端的两家分店的差异令人吃惊（按5分制计分，“1”表示非常不同意，“5”表示非常同意。右侧两列数码代表答“5”的员工所占百分比）。（两店对比表见下页。）无论公司总部如何为员工着想，但各分销店在传达和落实总部方针上却是千差万别。 A店为员工所创造的工作环境肯定比B店好得多。
以人际关系上的差别为例。在A店， 51%的员工说，他们觉得个人受到关心；而在B店，只有17%。鉴于当今商界瞬息万变，一家公司所能拥有的最有价值的商品之一就是员工的“大度”。如果员工愿意给予公司这种大度，他们就会配合公司的每一个新举措，使其有望通过努力而获得成功，而无论这一举措有多么敏感和多大争议。 A店就拥有这一宝贵商品，相信员工一旦开始行动，他们的经理就会站出来支持他们。 B店则没有这样的优越条件。由于经理与员工之间缺少一种真诚的纽带，任何新的举措，无论用意多么良好，都会遭到怀疑。
个人的业绩又如何呢？在A店， 55%的员工说，他们每天都有机会做他们最擅长做的事。而在B店，只有19%的人对此答“5”。那么，在人均生产率、员工保留率和员工索赔等方面，两家店的差别就可想而知了。
环顾四周，差别比比皆是。
“你的意见受到重视吗？”A店36%的员工答“5”， B店仅9%。
“你在工作中有一个最要好的朋友吗？”A店33%的员工答“5”， B店仅10%。
也许最离奇的差异在第二题。在A店， 45%的员工确信他们有做好工作所需要的材料与设备。可在B店，只有11%对此答“5”。这实在匪夷所思，因为A店与B店所拥有的材料和设备是完全一样的；但两店员工对此的感受却截然不同。这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。
这家公司不是只有一种文化，而是有多少个经理就有多少种文化。不管公司本意如何，每家分店的文化均由当地经理或主管所独创。有些分店的文化是脆弱的，由于相互猜疑而造成混乱。而另一些分店的文化则十分健康，能吸引和留住有才干的员工。
对这家公司的领导来说，五花八门的结果实际上是件好事。诚然，他们如果仅看消极面，就会发现，有些事情公司总部是管不到的。于是，在全公司建立良好文化的根本挑战，就在于如何大批复制。
然而，从积极方面看，这些结果表明，这家公司实在是很幸运。它拥有一批堪称表率的经理。他们靠激发员工的才干和热情，把生意做得红红火火。如此，这家公司为了吸引高效的员工，就不必刻意寻找高层解决的神奇方案，而只需了解公司内部众多优秀经理的事迹，并以此为蓝本来建立全公司的文化。他们可以雇请更多与公司现有明星员工相似的人。他们可以总结公司明星的好点子，在全公司推广。他们还可以按照明星经理的实际做法，重新设计培训方案。为了建立更强的文化，这家公司不必向迪斯尼、西南航空或里茨卡尔顿酒店这样的“明星”企业取经，而只需向他们自己的明星员工学习。
“如果他们真的都向自己的明星员工学习，情况会怎样呢？”有人可能会问。“是不是对十二个问题的5分回答多，业绩水平就高呢？”A店果真在传统业绩指标，如销售额、赢利或员工保留率方面比B店做得好吗？
从整体的调查结果来看，回答是肯定的：那些有大批员工对十二个问题作出肯定回答的工作场所肯定是工作效率较高。不过，这样的回答未免过于笼统。像你一样，我们也想知道得更具体些。于是我们要求公司提供测量分店经营效率的原始数据。我们将这些数据输入计算机，然后把它们与每家分店的十二个问题得分相比较。以下是我们的发现：
⊙ 员工民意调查得分最高的25%的分店年均销售额超过销售目标4.56%；而得分最低的25%的分店，则低于目标0.84%。若按现金计算，这两组商店的年销售额相差高达1.04亿美元。这笔收入如能实现，将使公司的销售总额增加2.6%。
⊙ 从盈亏对比看，结果更让人瞠目。调查得分最高的25%的分店年终赢利几乎超过利润目标14%；而得分最低的那组分店则欠收整整30%。
⊙ 两组分店的员工周转率同样大相径庭。高分组的每家分店平均每年比低分组的每家分店多留住十二人以上。如果把两组的人数相加计算，则25%的高分店比25%的低分店多留住一千多名员工。假设员工的人均工资为18,000美元，而物色、雇佣和培训一名新员工所需费用为其薪金的1.5倍，那么，这两组分店在员工保留率上的巨大差异将耗费公司18,000×1.5×1,000=27,000,000美元。而这只是硬性费用。一些同客户和同事相处融洽、经验丰富员工的流失，更是一种难以计量的重大损失。
上述结论可谓触目惊心。在这家公司里，凡是员工对十二个问题作出肯定回答的经营单位，其效益明显优越。优秀的一线经理激励员工敬业，而敬业员工成为取得最佳业绩的可靠基础。
任何测量标尺，只要不是滥竽充数，不仅能告诉你所在位置，而且能帮你决定下一步行动。那么，一名经理，任何一名经理，怎样才能使他的员工对这十二个问题答“5”，继而变得敬业呢？
首先，你必须知道从哪里开始。盖洛普公司的研究结果说明，十二个问题中的一些问题比另一些问题更有威力。这就告诉你，作为一名经理，你在处理这十二个问题时，应当遵循正确的顺序。如果忽略主要问题，那你在次要问题上花功夫再多也将无济于事。实际上，正像许多经理所发现的，逆向处理十二个问题往往既诱人，又危险。
我们将说明，为什么会这样。我们还将使用对比的方法，说明那些世界顶级经理如何为建立一个高效率的工作场所而打好基础。
为什么Q12有先后顺序
——分阶段攀登高山
为了说明十二个问题的顺序，我们请你想象一座大山。一开始，山的形状和颜色模糊不清；随着你逐步接近，它的颜色会由蓝变灰，继而变绿。你现在来到了山脚下，感觉到了它的存在。你知道下一步就该攀登了。你知道攀登会遇到各种情况：山路时而陡峭，时而平缓。你知道有不少沟壑要跨越，而这些地形将迫使你在继续攀登前先下到坡底。你也知道前面的艰难险阻——严寒、雾障，还有险中之险——你自身的脆弱意识。但你随后想到顶峰和登顶的感受。于是你开始攀登。
你了解这座山。我们都了解。这是你从接受一个新的职位到完全胜任的心理攀登过程。所谓站在山脚下，是指你在加盟一家公司，或者你在现公司刚被提升到一个新的职位。不管是哪种情况，你都站在一段漫长攀登的起点上。
当你登上山顶时，你职位未变——登山并不代表职位提升——但你在现有职位上既忠于职守，又业绩斐然。如果你是一名机械师，你就会用心把自己日常学得的一些小诀窍写成操作手册送给学艺的徒工。如果你是一名食品店店员，你就会告诉顾客，柚子在5号通道，并陪她到那里，而且对她解释：柚子进货时通常是从后往前堆放的。“如果你喜欢生一些的，就从前面挑。”如果你是一名经理，你就会无比热爱本职工作，以至于当别人要你描述如何帮助众多员工成功时，你会激动得热泪盈眶。
无论你担任什么职务，当你到达山顶时，你肯定是做得很出色的。你了解你的工作的基本目的。你总是在寻找更好的方式去完成使命。你是充分敬业的。你是如何到达山顶的？
如果一名经理能够回答这一问题，他就一定知道如何带领其他员工一同前进。他也一定能够帮助越来越多的人到达山顶。在他的帮助和带领下，一个接一个爬上山顶的人越多，他们的工作环境就越优越。那么，你究竟如何到达目的地呢？你究竟是怎样攀登的呢？
请你先从员工的角度想一想。这可能只是人们心理上的一座山。但是，正如爬一座真山一样，你必须分阶段来攀登。按照正确的顺序看下去，十二个问题就能告诉你每个阶段的特征，以及你必须满足哪些要求，才能转而攀登下一个阶段。
在我们描述每个攀登阶段之前，先回顾一下你在接手现职时曾有过什么需求。你曾希望从这个职位获得什么？当时你心目中最迫切的需求是什么？接着，过了一段时间以后，你的地位已经牢固，你的需求有什么变化？时至今日，你的重点目标是什么？你从今天的职位上想得到什么？
在我们讲述攀登的各阶段时，务必牢记上述各点。
大本营：“我的获取”
当你接手一个新职位时，你的需求是最基本的。你想知道公司对你有什么要求。你将挣多少钱？你上下班的路途有多长？你将会有一间办公室、一张写字台甚至一部电话吗？在这一阶段，你一直在想的问题是，从这个职位“我能得到什么？”
在十二个问题中，以下两个基本问题测量大本营：
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
一号营地：“我的奉献”
你已爬到一定的高度。你的视角在发生变化。于是你开始提出不同的问题。你想知道自己是否称职。你在目前的岗位上干得好吗？别人认为你很优秀吗？如果不是，那他们又是怎样看你呢？他们会帮助你吗？在这一阶段，你的问题集中在“我能给予什么？”你所特别关心的是你的个人贡献和别人对此的看法。
以下四个问题测量一号营地：
3. 我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
以上每个问题不仅能帮助你了解你是否觉得自己胜任现职（问题3），而且能帮助你了解别人是否看重你的个人业绩（问题4），是否看重你的个人价值（问题5），是否打算对你的发展投资（问题6）。所有这些问题关注的焦点是你个人的自尊心和价值。如果这四个问题得不到回答，那你的个人归属感、成为团队一员的希望、获得学习机会和投身革新等想法就都会落空。
二号营地：“我的归属”
你继续攀登。至此，你已经对自己和别人提出了一些疑难问题；但愿针对这些问题的答案能给你力量。你的眼界在拓宽。你环顾四周，问道：“我属于这里吗？”你也许是一个服务至上的人——其他人是不是都像你一样，整天为客户操忙呢？也许你的独到之处是无穷的创造力——你身边的人是不是都像你一样锐意创新呢？不管你有什么样的价值观，你在攀登这一阶段真正想知道的，是你自己是否适应周围的环境。
以下四个问题测量二号营地：
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命使我觉得我的工作重要吗？
9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
三号营地：“共同成长”
这是攀登的最高阶段。到达这一阶段，你急于看到每个人都有所提高。所以你问道：“我们如何共同成长？”你想把事情做得更好，你想学习，进步，革新。这一阶段告诉我们，唯有爬上山并经历了前面三个阶段以后，你才能卓有成效地进行革新。为什么呢？因为“发明”和“革新”是有区别的。发明不过是一种标新立异——如同多数人，你可能在接手一个新的职位后几个星期里就发明十七种办事的新方法。可是，这些点子本身并没有什么分量。相比之下，革新却是一种能够应用于实际的标新立异。而要进行革新，并把这些新点子用于实际，你就必须关注正确的期待（大本营），你就必须对自己的专长充满信心（一号营地），你还必须对你周围的人是否接受你的新点子做到心中有数（二号营地）。如果你对上述所有问题不能作出肯定回答，那你就会发现，要把你所有的新点子用于实际几乎是不可能的。
以下两个问题测量三号营地：
11. 在过去的六个月内，有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
山顶
如果你对所有这十二个问题都能作出肯定的回答，你就到达山顶了。你目的明确，有一种持久的成就感。你的一招鲜天天有用，天天出彩。你环顾四周，目睹别人像你一样，奋起迎接各自工作的挑战。你们这些登山队员相互理解，有着共同目标，关注和期待着即将到来的挑战。要长期呆在山顶是不容易的。因为你脚下的土地不时变动，强风从四面八方持续袭来。不过，你只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。
如果这是你从接手现职到全力投入工作这段时间内所完成（或未完成）的一次心理攀登，那么你现在究竟处于什么位置呢？
一号营地？三号营地？还是山顶？
问问你自己这十二个问题。你的回答就会告诉你在登山途中所处的位置。也许你的公司目前正处于变动时期，而你正垂头丧气地呆在大本营里。变动的确使人打不起精神。尽管你自己很想有所作为，但不明朗的前景会让你无精打采。（“别告诉我将来会多么美好，只告诉我今天要我做什么。”）
也许你刚刚被提升——你任原职时，曾觉得自己高居山顶，可现在你又退回大本营，无论是工作要求还是管你的经理都已改变。（“我想知道他对我印象如何。我还想知道他如何界定成功。”）是的，甚至就在你碰上美事时，你也会很快觉得自己来到另一座大山脚下，一段漫长的攀登旅途正在前面等着你。
当然，向山顶攀登的实际过程比上述图景更为复杂。人们不仅会将各个阶段相互调换，而且不同的人会赋予攀登的各个阶段略微不同的价值。例如，你之所以接受现在这个职位，可能是因为它为你提供了学习和成长的机会——这在某种意义上可以说，你是一下子飞到了三号营地。如果这些较高层次的需求得到了满足，那你大概就会更加耐心地等待你的经理讲明他对你的要求（↓大本营）。同样，如果你感到自己与班组成员的关系密切（↑二号营地），那你可能会在班组中呆得更久，即使你感到现有职位并不能使你人尽其才（↓一号营地）。
然而，此类个人的调换并不否定登山的基本道理——无论你对二号营地或三号营地的问题答得多么肯定，较低层面的需求越是久拖不决，你就越可能心灰意懒，效率低下，以至于离职而去。
实际上，如果你对二号营地和三号营地的问题都能作出肯定的回答，但对较低层面的问题却作出否定的回答，你必须十分小心。你的处境岌岌可危。表面看，一切如常——你喜欢你的队友（↑二号营地），你在学习和进步（↑三号营地） ——但内心深处你已松懈。你不仅无法实现自身潜力，而且一有机会就会跳槽。
我们可以给这种症状起一个名字：高山病。
在现实生活中，高山病由高海拔缺氧引起。由于缺氧，你心跳加速。你感到气短，目眩。如果你此时不马上下山，你就会肺积水，然后死亡。高山病是骗不过去的。没有疫苗，也没有解药。唯一的对策是下山，给你的身体充分的适应时间。
初出茅庐的登山者可能建议，如果你有的是钱，却没有太多时间，你就可以坐直升飞机直达三号营地，然后冲击顶峰。但是有经验的登山者知道你这样做必败无疑。高山病将耗尽你的体力，使你举步维艰。这些向导会告诉你，要到达顶峰，你必须先交学费。在登高过程中，你必须在大本营和一号营地之间多作停留。你在低处时间越长，你在空气稀薄的顶峰就越有精力。
在心理世界里，他们的忠告同样适用。大本营和一号营地是基础。花时间关注这些需求，寻找一个能满足这些需求的经理，这样你就有足够的体力来完成长途攀登。如果忽视这些需求你就可能心灰意懒。
一种流行性高山病
现在再把你的经理帽子戴上。
上面我们用登山的比喻揭示了如下真理：要建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在大本营和一号营地阶段的各种要求。这也正是你应当集中投入时间和精力的地方。如果员工们较低层面的需求长期得不到解决，那么你此后为他们做的所有事都将毫无意义。反之，如果你能成功满足这些需求，那么，其余问题——团队建设和革新措施——就会迎刃而解。
这些道理似乎不言而喻。但是，在过去十五年中，大部分经理往往关注登山的高级阶段——使命声明，多样性培训，自我管理的班组——所有这些做法均在帮助员工获得一种归属感（二号营地）。全面质量管理，程序再造，连续改进，学习组织——所有这些做法均在鼓励员工天天创新，挑战和重塑常规（三号营地）。
所有这些举措都经过精心设计。其中许多项目也曾成功实施。可是，时至今日，它们几乎全都枯萎了。五年前，鲍德里奇质量奖是美国最令人垂涎的商业奖，而今天，只有少数几家公司把它当回事。研究多样性的专家们现在正为“多样性”的准确定义而争吵不休。而那些程序再造的权威们则力促人们重归程序。至于所谓的使命声明，我们许多人如今已对它不屑一顾了。
想想以上情况，真令人伤心不已。虽然这些举措不无亮点，但都是昙花一现。
这是为什么呢？因为有一种流行性高山病在作怪。这些登山者定的目标太高，太急于求成。
不少经理乐于把时间和精力花在程序再造或学习组织等复杂举措上，却忽视打基础。登山的不同阶段的情况告诉我们：如果员工们不知道对他们个人有什么要求（大本营），那你就不应急于鼓励他们在班组发挥积极作用（二号营地）。如果员工感到自己的工作定位不当（一号营地），那你就不应去迎合他，夸耀他的革新思想对公司程序再造有多么重要（三号营地）。如果他不知道经理对他个人看法如何（一号营地），那你就不应强求他加入新的“学习组织”（三号营地），使他感到迷惑。
不要坐直升机一步登高一万七千英尺，因为你和你的同事们迟早会死在山上。
优秀经理的关注点
优秀经理们把目标选在大本营和一号营地。他们懂得，要建立一个良好而充满活力的工作场所，必须关注前六个问题。
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
保证在上述六个问题上都得5分是你最重要的职责之一。正如许多经理所发现，要使员工都答5分，远非易事。例如，一个在员工面前大讲他们都该提升，借以讨好他们的经理，可能在“工作单位有人鼓励我的发展吗？”的问题上得5分。可是，由于所有的员工现在都觉得自己定位不当，这个经理在“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？”的问题上只能得1分。
与此类似，一个想通过制定繁文缛节来控制员工行为的经理将在“我知道对我的工作要求吗？”的问题上得5分。可是，由于他这种僵硬的警察式的管理作风，他在“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”的问题上可能只得1分。
要确保在所有这些问题上都得5分，你就必须对那些初看起来相互矛盾的责任加以调和。你必须对所有员工提出一致的要求，同时对每个人区别对待。你必须既使每个人感到在各自岗位上能发挥自身才干，又激励他进步和成长。你必须既关心和赞扬每个人，又能在必要时及时辞退你曾关心和赞扬过的人。
F. 斯科特·菲茨杰拉德认为，“对一流智力的测试，在于能否既保持两种相互对立的想法，又正常处事”。从这个意义上讲，优秀经理们都具有一种特殊的智力。在以下各章，我们将描述这种智力。我们将帮助你了解那些世界级的优秀经理们的各种观点，看看他们如何平衡其相互冲突的职责。我们将向你介绍，他们是如何物色、指导和培养如此众多有才干的员工，而且做得卓有成效。