中文版序

我有一个厨师朋友，姓陈，很聪明，做的一手好菜。他的绝活是活鱼。他做的活鱼跟别人不一样。别人做的活鱼端上桌顶多动几下。而他的鱼吃得只剩下一根骨头，用筷子敲敲它的腮帮，还能动。我要不是亲口尝过，真不敢信。惊奇之余，我问小陈，他是怎么做的。他神秘地笑笑，反问我，想听哪种回答，教科书上的，还是他自己的。我说都听。他说，教科书很简单。买一条活鱼，必须是鲤鱼。开膛破肚，切上刀花，但不能伤着头部。用湿毛巾把鱼头裹住，抓住鱼头把鱼身浸入沸油煎炸。恰到好处就出锅，浇上事先备好的汤汁，上桌，用筷子敲鱼头，只要动两下，就算合格。“就这么简单？”我将信将疑。“就这么简单。”他说。“可是你的鱼为什么能动那么久呢？”我问。“那是因为我有我的做法。”

小陈究竟有什么秘诀？在我的追问下，他告诉我：“关键在于选鱼。”他说，他每次做活鱼都要亲自到鱼市场去选鱼。他选鱼十分挑剔，能把一盆鱼翻个遍，以至于出了名。每次他一出现，鱼贩就会相互告知：“要倒霉了，那姓陈的小子又来了。”“都是活鱼，你能看出不同吗？”我感到费解。“鱼跟鱼是不一样的。”他颇为自得：“挑鱼关键是看眼睛。”“眼睛里有什么？”我更迷惑了。“我要找的就是那种宁死不屈的眼神。”

我大笑，心想，这家伙真会白唬。

这是过去的事了。几年后，我加入了盖洛普（中国）公司。除担任公司领导外，我还参与盖洛普人力资源管理产品的市场开发与推广，包括眼下这本《首先，打破一切常规》的译校。我读着这本书，不禁想起了小陈做活鱼的故事。照书中的说法，小陈也算打破常规。首先，他并不满足于业绩的平均水准。他觉得教科书动两下的标准太低。他的鱼要动到最后，这样才出彩。用行话说，他要争创一流。其次，他认定，按部就班是不可能出彩的。一流的效果需要一流的鱼，或书中所谓的天赋才干。再次，好鱼或天赋才干是天生的，关键在于选拔。最后，选拔自有其诀窍。

好了，言归正传。

我认为，《首先，打破一切常规》是一本好书。这不仅是因为它1999年在美国出版后，好评如潮，久居权威的企业管理畅销书榜，并成为美国著名商学院的教材；也不仅是因为它集盖洛普几十年调查和研究之大成，有着坚实的依据和信度。我觉得，对于改革大潮中的国人，此书的价值正如书名所示，在于打破常规。世纪之交，世界的变化加速了。依我之见，推动这一变化的有三个加速器：信息化、全球化和知识经济。三者的汇合引发了一场管理的革命。其核心就是如何在全新的背景下认识、管理和培养人。《首先，打破一切常规》通过严谨的论理和翔实的案例，对此提出了革命性的见解。

通过多年的管理研究和咨询实践，我认识到，一个好的咨询产品，必须能剥三层“洋葱皮”。其一，必须有一个高屋建瓴的指导思想；其二，必须有一个科学的测量和分析模型；其三，必须有一个针对客户需求，便于付诸实施和能够产生实效的咨询方案。

《首先，打破一切常规》的核心思想是人本管理和优势理论。时下，人本管理正时髦，几乎人人挂在嘴边。“知识经济是人本经济”，“人力资源是第一资源”，“人才竞争是根本竞争”，这样的话我们天天听。但是，人本管理从哪里开始？回答各有不同。盖洛普说，从第一格——重新认识人性开始。为什么要重新认识？因为关于人性的许多“传统智慧”值得反思。例如，只要功夫深，铁杵就能磨成针吗？就算能，铁杵应该磨成针吗？还有，哪条路更好？琴棋书画，博而不精，还是一招鲜，吃遍天？优势和天赋才干是什么？唯有乔丹们才有吗？还是人人都有？天赋才干是先天和早期形成的，还是能够后天培训的？没有所需天赋才干能创一流业绩吗？是唯有“高级”工作需要天赋才干，还是做好每件工作都需要天赋才干？

如同书中提及的优秀经理们，盖洛普对人性的定义是打破常规的。盖洛普说，优势不是乔丹们的专利，每个人都有天生优势。所谓优势，说得通俗点，就是你天生能做一件事，比其他一万个人做得好。优势由天赋才干、技能和知识构成，其核心是天赋才干。才干的定义是一个人“贯穿始终并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。天赋才干是先天和早期形成的，一旦定形，很难改变。天赋才干是个人所独有的，无法传授，也无法培训。不仅“高级”工作，所有工作都需要天赋才干。唯有具备所需天赋才干并加倍努力的人，才能把一项工作做成世界一流，而对企业来说，任何岗位上的一流员工都是最宝贵的财富。

接下来，盖洛普说，既然优势人人都有，那么，无论对于当事人还是他的领导，关键就在于识别和发挥其独特优势。何谓“有才”？唯有得以在实际工作中发挥其天生优势并创造效益的人才算“有才”，否则再能干也等于没才。于是，盖洛普建议，铁杵继续当好铁杵，在本职岗位上争创一流，同时去买一根针来缝衣服。同样，让兔子去跑，别教猪唱歌，因为你白费功夫，猪还不高兴。套用中国另一句行话，与其不切实际地要求每个人“干一行，爱一行”，不如提倡人人“爱一行，干一行”。盖洛普说，爱你干好的事，干好你爱的事；唯有干得好，你才会去爱；唯有爱得深，你才干得好。问题是，人人都知道他们究竟爱哪行吗？

盖洛普关于人性的看法，不是凭空而来，而是有深厚的科学依据。在行为科学领域，盖洛普倡导成功心理学的研究和实践。成功心理学有别于关注病态的传统心理学，致力于研究成功之道。通过研究成千上万的案例，盖洛普发现，尽管其路径各异，但成功者有一个共同点，就是扬长避短。“传统智慧”则不同。“传统智慧”是一种负面的思维方法。同样半杯水，盖洛普说半杯是满的，“传统智慧”说半杯是空的。“传统智慧”鼓励人们不遗余力地去纠错补缺，以求完美，并以此来定义进步。“传统智慧”不知，做任何事情都有机会成本。把精力和时间花在弥补欠缺上，人们就无暇顾及增强和发挥优势；何况任何人的欠缺都比天赋才干多得多，且大部分欠缺是无法弥补的。如此，不仅达不到完美，反而会失去单项夺冠的机会。简言之，“传统智慧”提倡“伤其十指”，而盖洛普主张“断其一指”。

在这种思想指导下，盖洛普赋予“人本管理”具体的标准和内容。大而化之地侈谈人多么重要是没有意义的。如果把人看错和用错，再关心和培养也无济于事。相反，盖洛普强调，人本管理的关键，就是在对人性的科学理解基础上，把人的优势看准和用对。

这一切听来固然有理，但是如何付诸实施，使企业得以招聘、使用、保留和培养其所需的人才呢？换言之，什么样的企业文化或工作环境最能吸引和留住人才？

如同“人本管理”，如今“企业文化”也是一个被人用滥的字眼。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”建设上满足于提出几条新颖的口号，或起草一份煽情的使命声明，或由总经理发表一次慷慨激昂的演说。殊不知，“企业文化”建设说到底是塑造一家企业的集体作风和性格，决非一两次报告、一两条标语或一两篇文章所能完成。

与此相反，盖洛普认为企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。不仅如此，盖洛普经过大规模调查发现，如果员工是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐，继而把组织竞争力提高到“金钢钻”级别的关键人物并不是企业的高层领导，而是一线经理，而经理的秉性和风格是各个不同的。事实上，就此而言，一家企业有N个一线经理领导下的部门，就有N个文化。员工加入公司或企业，可能是慕名而来，但是他们能呆多久，在岗位上是否敬业，能不能化天赋才干为业绩，则主要取决于经理是否优秀。如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。所谓“加入公司，离开经理”，就是这个意思。

盖洛普强调一线经理的作用，还有另一个重要原因。在知识经济时代，越来越多的企业（包括制造业）以服务为导向。优质服务不仅赢得满意和忠实的顾客，而且创造越来越大的利润。既然如此，一线经理所率领的面对顾客的一线员工表现如何，往往决定企业在市场竞争中的成败。打个比喻，基层文化如同人体的微循环。我们都知道，微循环不好的人手指是冰凉的。为客户服务如同与人握手。如果手指冰凉，是会把人吓跑的。

既然经理如此重要，而基层管理又是千头万绪，人们应从哪里下手呢？在这里，盖洛普剥了第二层“洋葱皮”，发明了一个评测和管理基层工作环境的工具，叫作Q12。盖洛普认为，没有测量，就没有管理；这就跟不算账就无法做生意一样。 Q12是盖洛普采访了一百多万名员工，一千多个部门，然后经过缜密的数据分析，总结出来的十二个维度。这十二个维度有双重作用。用作测量时，它们是十二个问题，不仅能用来评测一个部门／班组的工作环境，而且能据此区分优秀和一般的部门／班组。用作管理时，它们是十二个重点。盖洛普用大量案例和数据证明，一个基层经理如果能悉心关注这十二个方面，就能推动生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度等重要经营业绩指标的提高。

以下是Q12的具体内容：

1. 我知道对我的工作要求。

2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。

3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

6. 工作单位有人鼓励我的发展。

7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。

8. 公司的使命／目标使我觉得我的工作重要。

9. 我的同事们致力于高质量的工作。

10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。

11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

12. 过去一年里， 我在工作中有机会学习和成长。

有人会问：“这与一般的员工满意度调查有什么不同？”盖洛普说，第一，我们关注的是员工的敬业度，而不仅仅是满意度，因为满意的员工未必敬业，而唯有敬业的员工才能增强企业的竞争力。第二， Q12虽以员工民意调查为基础，但不限于调查。精确地说， Q12是一个管理系统。其精髓在于从测量和行动两个方面，把基层管理维度化。传统的员工民意调查以调查为目的，而 Q12旨在推动对话，继而改进管理。如何改进？发动广大员工根据评测结果制定行动计划，以求增加对上述各项答“非常同意”的员工人数。盖洛普调查显示，这样的员工越多，其所在部门／班组的业绩越优秀。而这样的部门／班组越多，企业的整体竞争力越强。实际上， Q12就是企业基层管理的KPI （关键业绩指标）。

“Q12是舶来品，符合中国国情吗？”在我们为客户服务的过程中，这个问题常被问到。我的回答是，仔细琢磨每个问题，实在嗅不出特殊的洋味道。要说有什么引人注目的地方，就是通篇贯穿优势理论和积极思维。例如：“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。”如果有人坚持认为这是舶来品，我倒觉得我们恰恰需要它来打破束缚我们思维和创造的种种陈规戒律。

我们曾在一家大型国有企业实施Q12。一如典型的国外大型组织，这家企业所属各部门／班组在Q12评测得分上存在巨大差异。最佳部门的得分在盖洛普的庞大数据库中高居第90百分位以上，即属于最先进的10%。而最差部门不到第10百分位，即属于最后进的10%。我们随后对先进部门的经理进行深访，欣喜地发现，她虽然事前对Q12毫无所知，但其管理实践却与Q12惊人相似。不仅如此，该部门所在的分公司是全公司业绩最好的。

“难道就这十二个问题吗？是不是太简单了？”盖洛普做过统计，传统员工民意调查平均长达一百五十个问题，可谓从头问到脚，弊病多多。其一，烦琐。员工容易迷惑和厌倦。其二，脱离基层。许多问题非基层所能控制和解决。其三，结果保密，易被视为“假民主”。其四，脱离行动。例如，一些有关薪酬和待遇的问题，往往是明知故问，光说不练，致使员工产生逆反心理。有人对《财富》 500强做过调查，发现80%定期测量员工民意，而60%声称越测越糟，盖出此因。相比之下， Q12简明扼要，抓住重点，便于行动。细看每个问题，都在基层经理和员工控制之下。做好做坏，全在于责任心，谁也无法找借口。

如书中所言， Q12是盖洛普从大量调查数据中总结出来的，是对千变万化的管理实践的理论抽象。它虽然是一个有效的管理工具，但不能代替管理实践本身。如同一架数码相机，把生活中的景象变成数码信号加以处理和储存，但必须还原成图像，观众才能欣赏和喜欢。 Q12的每项都貌似简单，但还原到管理实践中，就像数码照片，是五彩缤纷，变化无穷的。套用一句电脑术语：在Q12的每个目录下，都有无数子目录。

以第一项“我知道对我的工作要求”为例，初看一目了然，但细想一下，你就会问，什么是要求？是一锤定音，还是不断变化？谁来提要求？是公司领导，还是一线经理？要求一定自上而下吗？员工本人参与吗？同事们应不应相互提要求？如果经理提要求，是对员工提出统一要求，还是因人而异？提出要求后经理该做什么？如果员工达不到要求怎么办？等等，等等。

再看“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况”。怎样去关心员工，想必优秀经理们各有一招。我问过一位客户公司的分公司经理，他的回答是“区别对待，动之以情”。他告诉我，今年春节，他做了一件大得人心的事。他在除夕把公司年终评选的七八名优秀员工的父母请来吃年夜饭，向他们通报子女的业绩，饭后亲自陪他们参观新落成的公司营业大楼。我问他为什么这样做。他说，他了解到，员工有成绩最希望父母知道，而父母知道子女有出息，会鼓励他们继续努力。“你瞧，一顿饭比我做好几场报告都灵。”他不无自豪地说。这是这位经理开发的子目录。

说到这，该谈谈这本书剥的第三层“洋葱皮”：如何在优势理论指导下，使用Q12这样的工具，变员工的天赋才干为绩效。

盖洛普为写这本书，访问了八万名经理，其中不乏优秀人物。尽管这些优秀经理个人风格和做法各异，但有一点相同：他们都离经叛道。他们所背离的，实际上就是“传统智慧”的负面思维。他们的所作所为，处处体现人本管理和优势理论。书中引用了优秀经理的一段名言，凝聚了他们的管理哲学：

“人是不会改变的，

不要为弥补欠缺而枉费心机，

而应多多发挥现有优势，

做到这一点已经不容易了。”

盖洛普发现，尽管经理日理万机，但就管人而言，基本上可归结为四大职责：选拔人，提出要求，激励他和培养他。一如所有的经理，优秀经理也做这四件事，只是他们的做法“打破常规”，盖洛普称之为成功管理的四要诀，即：选拔天赋才干、界定结果、发挥优势、因才适用。

优秀经理在选拔人时，既关注求职者的智能和经验，更关注他／她是否具备所需天赋才干，即“贯穿始终的思维、感觉和行为模式”。优秀经理确信，虽然通过培训和个人努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但唯有具备所需天赋才干的员工，才可能在各自的岗位上出彩。优秀经理刻意寻找的是明星。

优秀经理在提出要求时，注重界定正确的结果。这不是说步骤不重要，但优秀经理认定，在大部分情况下，只要明确目标，员工应自行寻找对他们最合适的路径。优秀经理说，在现实生活和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。不同的人面临不同的阻力，继而会选择各不相同的最佳路径。鉴于此，优秀经理不当管头管脚的碎嘴婆婆。

优秀经理笃信优势理论，反对用铁杵去磨针。他们区别对待每个员工，但他们的标尺不是每个人的弱点，而是每个人的独特优势。他们要做的头等大事，是在准确识别员工优势的基础上，把他／她派往适合其优势的岗位，进而帮助他／她充分发挥优势。

优秀经理培养员工的方式，不是鼓励每个人往上爬。他们不反对提拔有管理才干的人，但反对在企业中搞“官本位”。相反，他们在更多情况下，鼓励员工在现有岗位上发展，直至成为明星，成为“状元”。在他们心目中，工作岗位不分贵贱，但工作表现却分优劣。每个岗位上的明星和“状元”都是最可宝贵的，其价值远在碌碌无为的“企业官”之上。

优秀经理的管理四要诀在知识经济时代具有特殊的适用性。管理权威托马斯·斯图尔特在《知识资本》一书中说：“在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的；其内容是感知、判断、创造和建立各种关系。”如果处理各种人际关系是越来越多的人所从事的越来越有价值的工作，那么经理面临的挑战就是天赋才干和个性密集的。不仅如此，知识工人所关心的，不是简单就业，而是开拓事业，不是成活率，而是成功率。所谓成功，按照本书的定义，就是在适合自身优势的岗位上出类拔萃。既然如此，知识经济时代的经理必须跳出产业经济“管、卡、压”的窠臼，转而发挥本书所谓的“催化剂”作用，即“通过加速员工天赋才干与公司目标之间，以及员工天赋才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩”。

写到这，我又想起常被问到的问题，此书是“舶来品”，书中的案例符合中国国情吗？符不符合，大家来评说。但书中有一句话我想肯定是对的。那就是，优秀经理既刻意学习外部经验，更注重研究他们自己的明星员工。有一句老话：“榜样的力量是无穷的。”我觉得，此书中的优秀经理在告诉我们，应在“榜样”前加一个定语，叫作“身边的榜样的力量是无穷的”。我的好友，盖洛普（中国）公司总经理郭昕告诉我，他上小学时，学校号召学生们“远学雷锋，近学王小毛”。王小毛是他们学校的一名好学生，经常做好事。同学们看得见，学得了。我建议各位管理者读了此书，都去寻找自己身边的“王小毛”。研究他们为什么优秀，推广他们的经验，并鼓励其他员工学习先进，想必会有好效果。

我在推广盖洛普人力资源管理的咨询产品时，总觉得它与我们传统的思想工作有些相似。有一段时间，思想工作不时髦了。一说到管理，人们常常想到各种复杂的技术。好像只要安上足够的电脑和网络，一切问题都迎刃而解。其实，现在国外最时髦的管理理论之一就是员工思想工作。过去我们强调思想工作，但往往违背人性和市场经济的原则，出发点有误，不仅收效甚微，还会适得其反。但这并不说明思想工作本身过时和失效。盖洛普在成功心理学的研究基础上，提出了新的一套符合人性和市场经济规律的思想工作理论和工具，做了一件很有价值的事。中国加入世贸组织后，市场化和国际化的进程大大加快。值此时刻，我们把《首先，打破一切常规》介绍给大家，相信会对增强中国企业的竞争力，更成功地迎接入世的挑战有所帮助。

 

盖洛普（中国）公司副董事长 方晓光

2002年3月，北京