“未被记入资产负债表的价值”才更重要

■ 为何要追求社会性和创造性

企业为了生存，“经济合理性”（Business）的重要性毋庸置疑。然而，未来却不会仅仅追求经济的合理性。

只要企业有在开展各类业务活动，必然会考虑如何提升企业价值并为社会带来各种积极的影响，“Balance sheet （B/S）”就是这样一种用来评估这些企业价值的工具。作为财务报表组成中的一部分，这种表常用于财务领域。所谓Balance sheet，即“资产负债表”，它能显示企业在一定时间里的财务状况。这么写也许会觉得难懂，其实原理很简单。

在资产负债表的右侧列出了“负债”和“净资产”两项，这是用来表示“资产的来源”。例如，从银行借到的500万日元和自己的500万日元存款一起用于投资成立公司，就是通过这两种手段来筹集到了合计1000万日元的资金。若要在将来扩大公司的规模，还可以增加“自己出资的金额”和“股东们出资的金额”。如果上市的话，还能筹集到更多人所提供的资金。

另一方面，在图示左侧列出了“资产”，以上述的例子来讲就是代表“1000万日元是如何被使用的”。从商品的生产到商铺的经营等，这一项记录着因商业需要而花费在各种用途的资产类别，而且，还能选择以现金的形式进行保值。

因此，我们可将企业活动的商业基础总结为一点，“将所筹集到的资金转换成资产”，以此来为客户实现价值。通过价值的供应才能带来营业收入，获得盈利并得以持续开展业务。

■ 未被记入资产负债表的“无形资产”

接下来，我们讨论一下“创造性”（Creative）。那些将资本转变为资产的商业，应该如何发挥创造性呢？

答案就在无形资产。无形资产是指品牌、信誉、人才、创意、行业经验等通常不会被记入资产负债表的资产，也被称为“商誉”。这种无形的资产，在当今社会备受关注。在一本介绍企业价值的《企业价值评估》教科书中就曾提到“企业价值的本质就是创造无形资产‘商誉’的能力”。

资产，通常是只要有钱就可以买得到，但无形资产却不一定能用钱交换，因为它是通过不断的创意付出，才能收获的潜在品牌价值、优秀的人才体制、不断积累的行业经验。唯有产出这样的无形资产，才能期待创造性（作为重视无形资产的代表性事件，日本经济产业省在2017年10月发布了《伊藤报告2.0》，在这份报告中阐述了无形资产的重要性）。

■ 将无法量化的价值变成资产

最后是“社会性”（Social）。追求社会性，是指去探寻那些尚未在财务报表中显现出来的潜在风险因素，从而将在非财务类因素的领域里转变为一种有效的（无形）资产。

非财务类信息，是指无法用财务数字表示的信息。比如风险信息、对可持续问题的执行成果、员工信息等，其中有一部分会被记入CSR （企业社会责任）报告或有价证券报告中。之所以非财务领域到现在才被关注起来，是由于企业的经营从现在开始需要思考中长期的目标。

在具体实例中，联合国就曾于2015年采纳了SDGs目标，用以督促企业的行动方针。SDGs是“Sustainable Development Goals”的简称，围绕贫困、饥饿等问题明确了17项工作发展目标。

其本质是为了解决SDGs中所确定的世界问题，将合作范围从各个国家的公共行政中心，扩大到各国的民间企业，使其升级成为需要全球关注的重大问题，不容忽视。

■ 为社会做出贡献才可能筹集到资金

此外，大家是否听说过“ESG投资” ？E是Environment （环境）、S是Social （社会）、G是Governance （企业治理）的简称，具体指投资者们针对纳入了这三项考量的企业进行投资的策略。

“ESG投资”大致可概括为“企业应对环境和社会负起充分的责任，因而才能在企业内部形成可以规避敏感问题（如做假账）的体制（即企业治理）”。

我会在此提出复杂的ESG投资，是因为它在企业经营方面最能体现社会性的价值。GPIF （日本养老金管理运营独立行政法人）被视为世界最大的公共部门机构投资者，其负责运营管理日本100兆亿日元规模的养老金，在2017年也开始涉入ESG投资，可见ESG在日本已经相当受关注。连“投资者都关注ESG”，那些希望从投资者获得资金的企业就不能再漠不关心了。因为再不关注ESG，很有可能会失去被投资的机会。

一开始我也不太理解像GPIF这样的机构投资者为何也选择ESG投资。毕竟简单来说，ESG投资就是“投一些良心企业”，虽然它具有社会性，但在经济合理性方面难免会差强人意。

然而这种想法并不正确。要运营100兆亿日元规模的投资，如果仅靠每家公司的股票涨幅去判断，肯定是微不足道的，倒不如理解为它是对日本的整体经济进行投资（虽不仅仅是日本）。这样一来，为了确保收益率，就需要在投资决策中排除那些会影响整个日本经济的风险因素。即环境问题（E）、社会问题（S）以及与其相对的企业治理问题（G），充分考虑这些因素进行投资，才有可能确保长期的收益率，换言之，眼下已经无法忽视环境与社会的问题。由此，我们也能窥见到社会性值得被重视的背后原因。

SDGs和ESG在世界范围内的发起，也是一种外力促进因素，让企业需要考虑中长期的策略来实现对社会的贡献。因此，对企业而言，社会性只会变得越来越重要。

将上面的内容进行总结，可以浓缩成以下三点：

①经济合理性是从资本到资产的转换；

②创造性是从资产到无形资产的转换；

③社会性是从非财务类因素到无形资产的转换。

提升企业价值，需要平衡这三点要素。

然而值得强调的是，仅靠“做好事”不一定能保障事业的成功。在我身边有很多从事NPO或社会创业者的朋友，所以到现在也目睹过数不清的真实案例，它们都曾“为了对深刻的社会问题做出贡献”而创业，却最终因收支问题而无法继续。因此，不能只重视社会性，或者仅考虑创造性的效果，“SBC都要满足”才是关键。

■ 一个贴近SBC经营思路的企业案例

围绕SBC，我们一直在说抽象含义，现在就来介绍一个实际的企业经营案例。三菱化学控股公司为了提升其企业价值，曾提出过“KAITEKI经营”的核心理念，并以此制订出三大方针（这里不指具体的事业战略，而指公司整体的经营策略，与本书所介绍的事业战略层面的商业模式有所不同，特此说明）。

①Management of Sustainability （MOS）：以提高可持续性经营为目的；

②Management of Economics （MOE）：重视资本效率化的经营；

③Management of Technology （MOT）：追求改革与创新。

有意思的是划分出了时间轴。分别以100年（Century）、10年（Decade）、一个季度（Quarter）为单位明确了各项指标。

这里的三大方针在某种意义上也能对应到之前提及的SBC：

①MOS：Social

②MOE：Business

③MOT：Creative

我曾去现场听过三菱化学控股董事长小林喜光先生的演讲，了解到SBC这三要素被实际运用到企业经营当中。再加上100年、10年、一季度这样的时间轴概念，让理念的执行能在更稳固的架构中得以推动，这让我佩服不已。

通常，像MOS这样的长期目标难免会与MOE这类短期目标相互冲突，因为要实现可持续性，就会免不了牺牲短期的利益。不过，该企业却同时实现了这两类目标。据了解，其MOS任务达成率与MOE的营业收益呈正相关的关系。

■ 我们即将步入“商业模式2.0”时代

在考虑商业模式时，前面提到过“在未来提升企业价值，不仅要考虑经济合理性，还要考虑社会性与创造性”。因此，对已有打算启动新事业或创业的人来说，最好能从一开始就考虑这三点要素来构建自己的商业模式。

原来的商业模式都过于关注“是否盈利”，因此会偏重于经济合理性。但从现在起，应当从“八方受益”去考虑“社会性”，利用反论结构考察“创造性”，再通过商业模式图解把握经济合理性。如此，以SBC为依据来构筑的商业模式体系，才会实现真正的经济成功。也唯有这样，才能建立为社会所需的企业形象。