第一章
文化的力量

我们经常与不同的企业文化邂逅。当这些文化不是我们本族的文化时，它们最显而易见且与众不同的品质似乎是引人注目的：着装传统的IBM（国际商业机器公司）销售员的精神面貌，本田和松下公司的敬业员工和他们所展示的产品，苹果公司和其他许多高科技公司的休闲风格和员工着装。当企业文化与我们本族的文化一致时，它们通常被视而不见。当我们将一种新的策略或与中心范式和价值观不相兼容的项目加以应用时，我们首先会发现文化的力量。

“文化”这个术语起源于社会人类学。19世纪末20世纪初的“原始”社会——爱斯基摩、非洲、美洲原住民——显示了与欧美等技术更为先进的地区的不同，而且与他们自己本族迥异的生活方式。因此，文化的概念在一个宽泛宏观的意义上代表了任何一个特定人群的本质，而且代代相传。《美国传统词典》（The American Heritage Dictionary）更为正式地定义了“文化”，即“社会转移行为范式的整体、艺术、信仰、制度，以及所有其他人类工作的成果、社区和人群的思想特质”。

与可见性和抗拒变革的视角不同，我们发现从两个层面来思考组织文化是有益的。从更为深入和不可见的层面上看，文化是指被一群人分享的价值观，甚至在群内成员发生变化时，这种价值观也会长期持续。这些关于“什么是生活中重要的东西”的理念会因不同的公司而迥然不同。有些地方，人们非常在乎金钱，而在其他地方，技术创新或员工福利则受到关注。在这个层面上，文化难以改变，部分原因在于群内成员大都不知道与他们紧密相连的许多价值观。

从更显而易见的层面上看，文化代表着行为模式或一个组织的风格，新成员会被激励而主动去遵循这种文化。比如，一个组群中的人多年来是“勤奋工作的人”，另一组群是对陌生人“非常友好”的人，第三个组群中人们总是衣着保守。文化，从这个意义上看，仍旧难以改变，但不像基本价值观那样困难。

每一层面上的文化都有一个自然的趋向去影响另一种文化。从影响组群行为的共享价值观来看，这点也许是最显而易见的。比如，向顾客承诺，员工回复顾客的速度等。然而，因果关系也能影响到其他方面——行为和实践能够影响价值观。当从未涉足市场的员工开始与消费者打交道，了解他们的问题和需求时，他们总会更加注重消费者的兴趣（见图1–1）。

以这种方式进行概念梳理，一个企业的文化与公司“战略”或“组织”不尽相同。这些术语（其他人称之为“愿景”或“使命”）有时候几乎被交叉使用，这是因为它们都在竞争性和规范性并存的市场中，以及在塑造人们行为的过程中举足轻重（见图1–2）。战略只是一个如何在行动方向上顺利运转的逻辑。一个战略所需的信仰和实践也许与公司文化兼容，也许不兼容。当二者不兼容时，一个企业通常难以成功地实施其战略思想。但是，在成功实施阶段，代表一种战略的行为模式甚至也不是文化，除非大多数成员都主动鼓励新成员来遵循这些实践。

结构是指特定的正式组织安排。这些安排或许是一个公司内部基于文化而普遍深入的行为，或许不在文化范围内，但却是一种兼容性的行为。在这种情形中，人们常常把“非正式组织”与“正式组织”区分开来。

尽管我们常以单数的形式谈及组织文化，但在所有的公司中都有多样文化——通常与不同功能的组群或地理位置相连。

即使在相对较小的子单位里，也存在着多元文化甚至是相互冲突的亚文化。在规模大且分布广的公司可能会有数以百计的不同文化。当人们谈及“企业文化”时，他们通常是指公司内部被所有组群至少是在高管内部所共享的价值观和实践。运用相同的逻辑，“部门文化”是指为一家公司分部的职能部门和地区部门所共享的文化。

企业之所以有企业文化是因为创造企业需要的条件是相同的。正如麻省理工学院的埃德加·沙因和其他学者所明确阐释的，文化是一个组群的员工在相当长的一段时间内相互作用，相互影响，并且无论从事何种经营活动都会获得相当的成就。当他们在处理问题时，不断重复使用的方法就生成了他们企业文化中的一部分。解决方案奏效的时间越长，就越能在文化中沉淀下来。因此，即便是在收入停止增长的时候，如果管理层增加广告宣传支出，销售就会显著增加，这种行为模式就很有可能成为企业文化的一部分。根据具体情况而定，一种相关的价值观或信仰——“也许是销售额下跌，广告宣传会有巨大作用”。或者是“选择性广告很有用”——也许是文化的一部分。

沉淀于文化中的思想或解决方案可以产生于任何地方：来自个体或组群，来自底层或高层。但是在有强势文化的公司里，这些思想似乎常与创始人或其他早期领导者相关，他们明确称之为一种“愿景”“企业战略”“哲学”，或者是三者之和（见图1–3）。企业文化一经形成，自身就可通过多种途径生存与发展。潜在的组员可能会依照他们的价值观和适应性行为被筛选，新入职的员工会得到直接的教育，了解本公司人员的行为风格。历史故事或传奇可能会一再地被重述以唤起组织内每一位成员的价值观及其意义。管理者可能会明确地以例证其文化和理念的方式来采取行动。组群的高管可能会通过日常沟通或特定的仪式和庆典来传递重要的价值观。成功践行这些组群文化理念的人可能会被组群认同，并成为楷模。在年轻员工和资深员工中进行认同的自然过程可能会激励年轻员工接受这些价值观和导师的风格。最根本的是，遵循文化规范的人将受到奖励，但未能做到的人会受到惩罚。

文化可以长期保持稳定，但不可能一成不变。有时危机会迫使组群重新评估一些价值观和原则。新的挑战会带来形式上的创新。主要员工的流动，新员工的快速同化，不同业务的多种经营及地域扩张都会弱化或改变一种文化。

大量的危机和人员流动，以及永久机制的缺失会毁灭一种文化或使之弱化。相反，文化在具有许多共同的价值观、行为方式和实践的地方，以及在文化层面相互交融的地方会变得极其强大。持续的领导力、稳定的组群成员关系、地理分部集群、小组群及重大的成功都将促使强文化的出现。

文化能够产生强有力的影响，特别是当它们处于强势之时。文化能使一个小组采取快速而协调的行动来抵御某一竞争者，或是为某个顾客服务。它们也能够使智慧的员工行动一致，悬崖勒马。

现代商业研究的最早例证之一得出结论，企业中的工作小组能发展自己独特的文化，这些文化会伤害或助益企业的绩效。这一思想在学术界之外较少得到关注。直到20世纪70年代，当时有一个相互联系的小组，他们中的大多数与一组大学和咨询公司有联系［如哈佛大学、斯坦福大学、麻省理工学院、麦肯锡咨询公司（Mckinsey）和MAC公司（气动电磁阀生产企业）］。他们开始断言所谓“企业”或“组织”文化的重要性，其言论大都基于3种研究：持续超越其美国竞争对手的日本企业；尽管在20世纪70年代开始面临日益激烈的竞争，但仍旧表现优秀的美国企业；以及试图发展并运用竞争性战略来应对新环境，但是在实施过程中遇到困难的企业。

在以上每一个案例中，尽管在研究初期存在着焦点、术语和方法上的不同，但其基本结论是相似的，也非常有戏剧性：所有的企业都有企业文化，尽管有些企业的文化比其他企业更加强势；这些文化能够在员工个体和绩效方面发挥强大的影响，尤其是在充满竞争的环境中；这种影响也许要比所有那些讨论过的因素更为重要。这些因素经常在组织和企业文献中出现，如战略、组织结构、管理系统、财务分析工具和领导力等。最为杰出的美国和日本高级管理人员常常特意留出时间和精力来创造、成就或维护其强势的企业文化。

第一部像书一样厚厚的研究报告获得了大量的关注。10年后，在大多数竞争程度日益增强的美国企业中，多数企业处于其绩效不如它们在20世纪50年代和60年代的环境中。许多人都在找寻新的答案和新的理念。在这个报告中某些事情已被证实是真实的。尽管有些激进，或者至少有着非常规的结论，1981年和1982年出版的4部作品——乌奇（Ouchi）的《Z理论》（Theory Z），理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）与安东尼·阿多斯（Antony Athos）的《日本企业的管理艺术》（The Art of Japanese Management），特里·迪尔与艾伦·肯尼迪（Allan Kennedy）的《企业文化》（Corporate Cultures），汤姆·彼得斯（Tom Peters）与沃特曼（Waterman）的《追求卓越》（In Search of Excellence）都已成为畅销书。其中，《追求卓越》这本书打破了销售记录。

这在管理层面和公众层面产生的影响是非常巨大的。1989年，在“企业文化”这一术语被广为应用不到10年之际，时代公司阻止了派拉蒙公司的恶意收购。其争论的焦点是，他们的企业文化会被接管者毁灭或改变，这会损害企业的顾客、股东和社会的利益。大法庭的法官的裁决对时代公司有利。他说（这里是部分引用）：“这会成为一种实例，法律可能认同一种感知，即对于企业文化的威胁。”这已是显而易见（因为没有更好的词汇）、与众不同，而且有益无害的。

第一批4部关于“文化”的书籍的成功发行鼓励着越来越多的人去做研究。之后的研究中提供了关于企业与绩效之间的关系的理论，这与之前4本书中的发现有很大不同。一些学者已经在质疑，在文化和绩效的关系中是否存在广义的联系。近期的研究工作已有对早期关于文化改变思想的批评。有些人甚至质疑：企业的管理层能否成功地运用企业文化，特别是因为他们发现很难找到令人信服的关于文化改变的文献案例。

正是基于这个时代背景，我们在1987年开始了自己的研究。

在1987年8月和1991年1月期间，我们做了4个研究来确定企业文化与企业长期绩效之间是否存在某种关系，借以阐明这种关系的本质和原因，并且探索这种关系能否，并且怎样用于增强企业的绩效。

有许多可以影响企业绩效的因素。这里，我们只是对一个因素，即企业文化（并非子单位文化）的潜在影响感兴趣。由于这种关系的复杂性，以及测量多种因素的难度，这项研究要想做得非常严格几乎是不可能的。但是，我们会在4个研究中尽可能达到系统性和精确性的要求。

我们最初的探究聚焦在22个不同的美国工业中最大的9个或10个企业上。我们试图测试最广为接受的理论，这些理论与企业文化及长期经济绩效有关联。这个研究的结果写在第二章的报告中。在第二项研究中，我们测试了另外两个文化/绩效的理论，此时，我们对起初207家企业中的一小部分（22家）进行了深入考察，这一研究将在第三章和第四章讨论。第五章对于其中的一个案例有详细描述。第三个研究考察了20家企业，他们似乎具有损害其经济绩效的企业文化。探究的结果可以在第六章中看到。我们最后的项目聚焦在10家公司，这些公司好像是在近期改变了企业文化，而后在经济上受益。这项研究在第七章和第八章中讨论，第九章和第十章对10家案例中的两家进行了描述。

总体而言，我们的研究坚信，早期关于企业文化的书籍的基本思路是正确的，虽然它们在一些重要的方法上失效。但是这在开创性的工作中是不足为奇的。我们的研究在以下4个方面有特别的贡献。

第一，企业文化在企业长期的经济绩效中具有重要的影响。我们发现，那些企业在其文化中注重所有的管理要素（消费者、股东和员工），各级管理者的领导力都以其巨大的优势超过了那些没有文化特质的企业。在11年的考察期中，前者的经营收入平均增长了682%，而后者增长了166%；前者的劳动力扩大了282%，后者扩大了36%；前者的股价增长了901%，后者增长了74%；前者的净收入增加了756%，而后者增加了1%。

第二，在下一个10年中，企业文化很可能或者是决定企业成功或失败的更为重要的因素。由于多种原因，降低企业绩效的文化有负面的财务影响。最显著的原因是它们往往会阻止企业采取急需的战略或战术转变。在这个飞速变化的世界里，人们似乎可以预测到在未来的10年中，不相容的企业文化将会产生更加负面的财务影响。

第三，抑制长期强势财务绩效的企业文化并不少见，甚至在充满理性与智慧的人群中，这些文化更易于生长。鼓励不适当行为和抑制朝着更合适战略转变的文化往往会缓慢生长，而且在较长的一段时期里保持安静，通常是在企业处于绩效良好的时期。一旦这些文化存在，它们会很难改变，因为这通常是身在其中的人们所不易察觉的。还因为这些文化帮助并支持了企业中现有的权力结构，以及其他多种原因。

第四，虽然很难改变，但改变后的企业文化能够更好地改进经济绩效。这样的改变是复杂的、耗时的，且需要领导。这种领导甚至与优秀的管理有很大的不同。这种领导必须由一种现实的愿景指导，这种愿景能够阐明何种文化能够促进绩效——目前，这种愿景在商业社群或有关文化的文献中很难找到。

什么样的企业文化能够促进长期的经济绩效？我们接下来会讨论这个基本问题。