推荐序一
从文化到实战

符绩勋
纪源资本管理合伙人

2020年春节后，我仍在频繁地飞行。春节前，我回到新加坡看望家人，之后到访欧洲的芬兰、挪威、俄罗斯等国家，又因为公司内部会议飞到美国硅谷，然后飞回新加坡。3月中旬，我回到上海，开始居家隔离。

这一路短短20天的行程，我见到的一切变化，都带给我一定的震撼。病毒肆虐，全球经济近乎停摆。与此同时，这一段特殊的窗口期催生了很多惯性变化，正如2003年非典催化了信息化需求，让个人电脑时代更快到来，新冠疫情催生了钉钉、Zoom（一款多人手机云视频会议软件）这些产品的快速迭代，远程办公变成一个常态化的选择。

作为一个投资人，此刻，我和团队最关心的是我们投资的创业公司是否还能如疫情前一样保持活力和创新，是否能在无法面对面沟通的情况下保持原有的工作效率，甚至捕捉新需求，找到新的增长点。

霍洛维茨的这本书在此时显得尤其应景。在这本书中，霍洛维茨用历史人物的成长经历这一独特的视角解读企业文化的重要意义，以史为鉴，并辅以大家耳熟能详的大公司案例，深度阐释了文化对于公司的意义。这对于目前还在远程办公，或者刚刚从疫情中恢复的公司来说，都很有参考价值。

文化对于一家企业有多重要？我曾经与关明生聊过这个话题。2001年之前的阿里巴巴并没有定义自己的文化，当时的阿里巴巴还是一个小团队，企业文化与价值观的作用似乎没有那么明显。直到2001年初，阿里面对团队重整，将当时的356名员工精简到150人，将烧钱率降至每月50万美元，还必须在剩余的900万美元烧光前找到商业模式，并平衡收支。那时的阿里巴巴已经进入生死存亡阶段，它面对的挑战是如何在有限的时间内，利用有限的资源把团队凝聚起来，最大程度提升人效。自那时开始，马云开始与关明生、蔡崇信一起思考，“让天下没有难做的生意”背后的公司文化体制应当是什么，除了商业价值，阿里巴巴这家公司的文化、使命和愿景到底是什么。

如今的阿里巴巴已经是一个员工人数超过10万、市值6 000亿美元的全球企业。然而，阿里高管团队于2001年确立的“独孤九剑”以及其后演变出的“六脉神剑”企业价值观非但没有过时，反而成为这家公司能够保持活力和创新性的最重要的原因之一，甚至离开阿里巴巴创业的员工也会将这种文化基因植入自己的创业项目。企业文化不仅可以反映领导者的思维，更重要的是，它最终会外化为一个团队对待客户、竞争对手、合作伙伴和员工的行为。

霍洛维茨在这本书中提到1997年的苹果公司和海地革命领袖杜桑·卢维都尔一样在面临重大决策时，选择“保留有用的东西”，压缩产品生产线，以确保能集中精力打造完美的用户体验，并最终将苹果打造成全世界零售业界的佼佼者。他还列举了反面例子，优步早期的企业文化并没有“让道德标准清晰起来”，进而导致公司内部因为道德标准模糊出现一系列动荡，这为来福车反超优步创造了机会。

作为一家风险投资机构，纪源资本有幸见证了包括阿里巴巴在内的上百家创业公司在文化建设上砥砺前行的过程，也深知文化的重要性。作为基金管理者，我们合伙人团队也在打造自己的企业文化。正如霍洛维茨在这本书中所说，“无论公司是刚刚起步，还是已走过百年，文化始终是不可或缺的。文化与孕育这种文化的组织一样，要想应对新的挑战，必须苟日新，日日新，又日新”。

作为一个高人效的行业，我们常常思考：我们需要什么样的人才？多少人才能够维护这个团队的能量、积极性与动力？我们理想中的资本机构应当是人才十分专业，也会分级，每个人都是精兵强将，每个人都会因为自己的知识与专业得到应得的酬劳或回报，注重个性化，又兼顾团队协作。

文化也间接影响了我的投资原则。纪源资本理想的愿景是“Fuel The Dream”（让梦想触手可及），我们希望自己支持的创业项目承载的是一个个真正有价值的梦想。对于一些所谓的风口，如果没有真正的社会价值，哪怕是资本追逐的对象，我们也不会投资，更不用说在道德上打擦边球的项目了。

A16Z是美国的一家很棒的投资机构，霍洛维茨也是令人尊敬的合作伙伴。过去十几年间，我们两家机构共同投资了爱彼迎、Slack、Affirm、Kong和Lime等公司。A16Z有两位合伙人，马克·安德森负责前台，霍洛维茨则着力搭建基金的中台与后台。他们成功将风险投资、投后管理打造成标准产品，上百人的中后台团队也体现了这家基金公司从文化到实战，一贯对创业者的尊重。正如霍洛维茨在这本书中所言，“我们尊重对方在创业过程中付出的卓绝努力，我们清楚没有创业者，我们就没饭吃”。

如果你刚好和我一样也在思考企业管理和文化的重要性，那么这本书一定可以启发你。