品类能量与公司能量

在一个经济体中，竞争优势存在于两个不同的层次。当涉及特定的公司时，这一点表现得最为显著。它的度量是通过对一系列同类公司的收入、盈利、市场份额以及最重要的——市场价值——进行比较而得到的，与此同时，竞争优势也存在于不同品类之间。这意味着，某一类业务对投资者的吸引力要大于其他品类。这种情况是怎么发生的？

谨记：投资者是在寻找光明的前景。这是他们能以比买入价格更高的价格出售公司股票的原因。因此一类业务对投资者的吸引力是它可预期的前景的函数。举例来说，从这个角度考虑，处于生命周期晚期的品类一般就不如处于生命周期早期的品类那么有吸引力，并且周转速度和利润率高的品类也更具吸引力。

下面列出了对品类能量影响最大的几个因素。

●市场规模和饱和程度：影响收入增长。

●商业周期：影响短期收益，GAP。

●典型毛利润：影响潜在盈利，通常影响CAP。

●交易速度（购买频率）：影响资金回笼。

●资金需求：影响资金回笼。

上述因素使得投资者在选择投资的公司之前首先选择投资的品类。这对管理股东价值有着重大意义。某些重要的思想往往表述起来很简单：公司能量存在于品类能量之中。或者也可以这样说，一家公司不可能比它所处的行业更有能量。或再换一种说法，一家公司的价值是它所处品类的价值用它在品类中的位置进行因式分解之后的函数。

当然，多数公司涉猎好几个品类，会或多或少影响这条原则的准确性，但最终这条原则还是会起作用。这就导出了管理股东价值的第一条规则：管理公司涉足的行业。特别是当公司大力投资的品类正处于衰退期时，其管理应当实施如下一系列行动。

从衰退的品类中退出

20世纪90年代，德州仪器取消了防御合约、计算机和消费者产品等一些业务，将资源集中于它的数字信号处理芯片业务。这样做之后，其股票价格大幅上扬。类似地，诺基亚也通过取消一些业务并聚焦于移动电话制造，实现了股价的上涨。

分拆

有时一家公司活跃在数个有着不同风险收益比的品类。这时投资者会感到困惑，因为他们无法把他们的资金百分之百地投入到他们期望配置的资产。也就是说，高风险偏好的投资者希望把他们的钱投向某处，低风险偏好的投资者则相反，这将导致双方对股票的估值都要打一个折扣。分拆或者分离是这种情形下增加股东价值的一种策略，正如惠普将Agilent分离出去那样。类似地，通用汽车公司分离Delco，福特公司分离Visteon，都是这一策略的表现。

巩固

在某些时候，公司的主营业务所处的品类处于衰退期，此时退出绝不是好的选择。这时候巩固是增加股东价值的一般模式，巩固可以减少竞争并夯实行业基础。在高科技领域，CA公司在衰退期就是这么做的。

关注纵向市场

尽管某一品类可能总体上正在衰退，但对纵向市场的调整以及这些市场的特定需求，常常孕育着恢复盈利和实现增长的潜力。20世纪80年代和90年代早期，税务和审计服务逐渐变得平常，那时的八大咨询公司进行纵向重组以支撑收入。在高科技行业，PeopleSoft、Lawson Software将横向的财务和人力部门转化为纵向，并通过这样强制的适应性策略摆脱了困境。

横向一体化

在技术市场上，客户通常非常希望有一家公司提供所有的BoB软件和硬件。这使得品类发展速度减缓，且品类估值也会缩水。对此，一种对策是将相关产品整合到一起，由一个厂商提供。在系统管理和ERP软件行业，Vertias和SAP采用的都是这种策略。在互联网应用平台行业也类似，比如IBM、BEA和Oracle，它们都将一系列的功能整合到一个软件包中。

纵向一体化

品类成熟之后，新增用户这个在品类成长初期的增长引擎已经不再强大，这时优胜策略往往是纵向一体化。这样会增加对消费者的控制，可以从消费者的口袋里掏出更多的钱。在20世纪90年代以及21世纪初，IBM和甲骨文公司在企业系统领域都进行了纵向的扩展，苹果公司对消费产品也做了类似的调整。

在价值链上移动

随着品类的发展与成熟，竞争优势以及由这种优势带来的利润，所处的环节是经常变化的，跟上这种变化的公司便能够增加股东价值。例如，柯达从一家照相机公司变成了一家电影公司，吉列的重心从剃刀转移到剃刀刀片，更有甚者，惠普一开始制造仪表，然后生产计算机，再后来又销售打印机，现在它的主打商品是油墨。

超越和品类内改造

在更激进的情况下，面临品类衰退压力的公司可能会通过对自身的完全改造来应对这个问题。孟山都（Monsanto）公司从它传统的化工品类退出，转而制造生物工程产品。通过与时代华纳的合并，美国在线完全改变了其品类动态和投资重心。而微软通过实施.NET这一前景光明且意义深远的策略对原有技术进行再创造，实现了从产品供应商到服务供应商的角色转变。

瓦解、颠覆品类

当所有方法都行不通时，那就是开始一场革命的时候了！主营无线电话业务的高通（Qualcomm）公司和制造存储器芯片的Rambus公司均采取了这种策略。这也是HMO改造医疗保健业的动力，而安然公司将它的能源业务改造成了一系列的金融期货服务。这些案例足以载入史册。

综上所述，股东价值管理始于管理公司与品类估值的联系，也就是说，一个品类需要很长时间来发展并且不能被轻易地或经常性地改变，因而日常的管理工作应集中于公司能量的层面。这是本书重点关注的内容，现在，我们将转向这一话题。