三、创新大学组织运行机制

在大学组织场域中，有效的运行机制对于内部治理尤为重要，而对于运行机制的整体把握和掌控来说，最具有影响力的应当是一所大学的校长。校长要保障运行机制的有效性和科学性，除了热情、勇气之外，更多的是需要坚持和智慧。美国麻省理工学院第15任校长查尔斯·维斯特（Charles M．Vest）任职15年（1990—2004年）形成了其自身的办学理念。他从美国西弗吉利亚摩根小镇的无名青年成长为世界一流大学校长，其非凡的大学领导能力引领着美国著名大学走向卓越。

维斯特的《麻省理工学院如何追求卓越？》集中反映了他在治理麻省理工学院的系列思想。麻省理工学院如何追求卓越？从维斯特的书中可以看出，主要体现在以下几个方面：第一，共识是追求卓越的前提条件；第二，敢于迎接挑战，包括科学研究的挑战，外部环境的变化对大学构成的挑战，内部错综复杂关系的挑战等；第三，坚持不懈地追求真理；第四，持续的变革给大学带来新的活力。共识、挑战、坚持和变革牢牢地把麻省理工学院的地位锁定在世界一流大学队伍行列。维斯特的经历与体验在芝加哥大学校长雨果·索南夏因、迪金森学院院长德顿身上也得到充分体现：他们不断地调整大学组织的运行机制，将大学经营得更好。

1．达成共识

大学是为了知识的发现、传播和应用的共同目标聚集到一起而形成的统一组织。大学组织的基本功能是人才培养、科学研究和服务社会，由此，大学形成了自身的传承性、学术性、公共性特点。这些特点决定了大学组织需要在传统积淀与现实观照下达成共识：明确其职责范围，任何超越职责边界的想法和走向都将使大学失去其光环。

麻省理工学院的传统优势主要体现在以下两个方面：第一，教育尤其是本科生教育一直是其真正核心，其在教育方面的基本定位是：研究生教育、本科生教育与研究独特地融合在一起，为学习和发现创造出空前的机会，从而保持教育与研究两者的前瞻性和活力。⁽⁷²⁾毕业生的首要价值在于他们的自律、分析技能及迎接挑战的信心。⁽⁷³⁾如何形成教育上的优势？一是强化激励机制。通过荣誉教师（Faculty Fellows）计划选聘一定数量的荣誉教师以表彰他们对学生产生的深刻影响，从而激发教师的责任感和创造力。二是在人文、艺术和社会科学之间进行细致的平衡，同时也在数学、物理和生命科学之间达成平衡，尽可能为学生的智力成长和专业成就奠定最佳基础。三是加强科学与数学的共同体验，以及人文、艺术和社会科学的严谨探索以及这些领域之间的持续对话，从而扩大个人的选择机会。⁽⁷⁴⁾第二，在科技方面，以诚实而严格的态度追求真理，传导并激发其意义、必要性与热情；通过认真对待富有思想的批评家和同事的意见来提高学术尊严；保持智力卓越、创新、诚实、开放、服务世界以及渊博的学术和独立评价。

基于大学使命与麻省理工学院传统优势的认识，MIT的主要目标是：追求学术兴趣，并通过教学、学习和研究促进自身的社会的发展；必须坚定不移地以共同目标来抵消分离主义的离心力，通过社会活动和文明洗礼提高个人的发展能力。⁽⁷⁵⁾具体来说，有七大目标：第一，吸引最优秀、最聪明的学生和教师，并为他们提供促进生活和学习的有效环境；第二，追求卓越，而又善于变革；第三，集中力量进行基础科学研究，而又引领学术、学习和行动的综合化新潮流；第四，致力于学术、探究和批评，而又善于团结工业、政府和学术界，共同探索以解决世界面临的重大问题；第五，明确学院的教育、学术和领导目标，提高学术对话的质量和效率，在艺术、人文和社会科学领域不断推进并完成重大项目；第六，致力于提高技术和组织能力，而又注意考察相关的伦理道德问题；第七，为国家服务优先，而又认识到现在这样做既需要大量的全球参与和合作，也需要竞争。⁽⁷⁶⁾我们看到，这些目标集中反映了这样一所世界名校的气度和坚定决心：要把最具有发展潜力的人聚集于大学，在变革中追求卓越，重点做好基础科学研究从而起到引领作用，善于与外部协同合作，着力提高质量和效率，努力提高组织能力，既要合作也需要意识到竞争。

怎样办好一所大学，目标确立是关键，而目标又是形成共识的重要前提。1990年6月，维斯特上任MIT校长之后，几个月时间里会见了学校的教师和其他人员，听取他们对学院发展的建议，从整体上形成对MIT的认识。他认为，“只有尊重个体并信守共同的价值承诺，我们才能团结到一起。”⁽⁷⁷⁾传统形成的优势与目标的共识达成，为追求卓越奠定了坚实的基础。一所大学，只有其成员在对方向和传统积累达成一致时，才有可能向更高水平发展。

其实，对一所大学的发展达成共识主要解决以下几个问题。第一，在市场环境下，大学应该如何应对资源不足与使命坚守的冲突？市场竞争是一场无情的游戏，所有进入市场的个体、组织都必须遵守它的规则：以竞争力和应变力获胜，创新是其生命延续的基本法则。第二，大学生产的知识和培养的人才在多大程度上能满足社会或者消费者的需要？在满足之前，谁来为它生产知识和培养人才可能必须要解决，而那些具有高知识生产力的学者需要学校付出巨大的代价才能得到他们；同时，优秀的生源才是学校生存和发展之本，但优秀学生生源在激烈竞争之下给学校提出了高成本投入的要求。第三，如何聚集困扰大学发展的办学资源？如果在高等教育市场面前没有思路和策略，即使在传统上有声望的大学也将败下阵来，让位于更好地适应了高等教育市场的大学。

2．迎接挑战

1991年5月，美国总检察长对八所常春藤盟校及MIT提出控告，指控他们以“重叠集团”的形式非法串通，即这些院校举行会议，保证学生申请上述一所院校的财政资助时，所获资助只能基于他们的财政需求。其他八所院校都签署了同意判决书，即不再执行学生财政资助的协议。⁽⁷⁸⁾但麻省理工学院却提起上诉，认为他们的“择优录取、按需资助”的许诺是一个公平而有力的工具。此次上诉，赢得了支持，同时也表现了MIT的勇气和信心。

20世纪90年代前后，美国大学面临财政困境，一方面，大学被迫面对税收增长率的下降及高等教育资助环境的普遍恶化；另一方面，须面对成本、期望与责任的不断增加。⁽⁷⁹⁾MIT采取了一些创新性行动来缓解财政压力：如“制造业领导人计划”，这是一项具有创新性的硕士层级计划，它由数个有伙伴关系的美国制造公司参与设计和实施，目的是在当时的国际背景下，培养对制造业、管理科学、技术和组织广泛、完整的了解新型管理人员工程师。另外一个是“MIT日本计划”，为众多MIT本科生量身定制，它把日语训练与文化、历史和企业实务教育结合起来，直至毕业都像实习医生那样置身于日本的企业和研究机构中，这些学生然后返回美国，他们既对习俗和技术有详细的实际知识和了解，又从国际理解和文化经验中普遍获益。这两项计划为学校带来了可观的收入。⁽⁸⁰⁾同时争取政府的支持、合作者的帮助、校友的捐助等。从MIT的财政争取途径看，注重以服务换取资源，以贡献求得生存，以信心赢得支持。这是其追求卓越的成功经验之一。

MIT面临的挑战之一是如何培养学生的态度和能力，使其能把新的知识从科研转化为最后实际结果。⁽⁸¹⁾迎接这种挑战需要对课程和管理方式进行改革。另一个挑战是：是否拥有最优秀的学生和教师以及支持他们的最佳员工和设施⁽⁸²⁾。应对这一挑战是制定三元战略：获得公众的理解和支持、管理好资产、开发新的财政资源。⁽⁸³⁾对于MIT来说，无论面临什么样的挑战，只要坚持大学所为和应为，都会在经过讨论之后得到大家的支持，提出对应的策略和应对举措。

1994年，时任普林斯顿大学教务长、杰出的经济学家雨果·索南夏因（Hugo Sonnenschien）来到芝加哥大学任校长，当时的董事们相信他的策略可以帮助芝加哥大学筹集资金、缩减开支，使学校有一个稳固的经济基础。⁽⁸⁴⁾学校在他来之时，用于职工的预算都捉襟见肘，服务很差，学生和教师都很不满意；学校日常运行费用高，大多数博士生都可以拿生活津贴。过去10年，每年有5 500万美元赤字。自20世纪90年代以来，本科生质量有所下降，而申请的人数也在减少。在《美国新闻和世界报道》的排名下降到了第14位。当他进行真正的改革时，学校的那些忠实者对他的管理方式不屑一顾，认为他的以赚钱为目的的政策会损害大学的精神追求。学校的学生对他的策略不信任，他们以乐趣（Fun-In）组织的方式对其进行诋毁，而且认为他们是在“批评一种管理方式，这种管理工作认为，为了经济上的生存和把更多的付钱的顾客吸引到校园里来，可以牺牲我们在学术上的高贵性”⁽⁸⁵⁾。

批评者对学校新的宣传手册的外观不满，担心那些彩色照片上对运动和喝酒的关注会吸引来一批不严肃的人；改善办公室布置被嘲笑为对职业教育主义的首肯；认为将硅谷和华尔街的招聘人员引入校园偷走了才智最优秀的年轻人；新建一个游泳池代替原来那个肮脏的旧游泳池也被认为是对身体的不恰当的热爱，违背了精神生活的平衡。索南夏因到芝加哥大学做了两件重要的事：一是迅速削减开支，职员雇用暂时冻结，博士生津贴削减。二是增加收入，启动能赚钱的硕士生课程，如数学系在市区一座办公楼外面开设的专门为银行家和股票经纪人提供的金融数学课程，与债券大王迈克尔·米尔肯（Michael Milken）合作开设网上商业课程等。这些行动在学校外围进行，并没有引起多少人注意。

当索南夏因要扩招1 200名本科生计划时，遭到了激烈的反对。其实，在他之前的校长也在增长本科生计划（目的是为了增加学费收入），只是那些校长是悄悄地进行的，而他选择了公开。反对者认为，尽管赤字的确存在，但招收更多的本科生所带来的收入并不足以解决问题⁽⁸⁶⁾。当索南夏因2000年卸任时，反对之声依然存在，但他在任时制定的政策并没有什么变化。实际上，他的管理取得了突出的成绩：从1992—1998年，大胆的资金筹募加上股票市场的繁荣使捐款增加了一倍，达到23.5亿美元；研究生的奖学金提高了，使芝加哥大学有能力追逐到最好的博士申请者，教职员工的工资也提高得足以参与竞争；MBA和法学学士以及其他硕士课程给学校增加了收入；招收的学生学术方面符合芝加哥大学优秀传统学生，学生对学校的满意度增加（在一项调查中，一年级学生被问到学校的特征时，97％的人都回答“智慧”）；2002年大学排名上升到第9位。

在挑战面前，大学需要做到的是：在强化共同目标意识的同时，清醒地认识到拥有不同才能和背景的重要性；不仅需要尊重、赞美和依靠差异性，而且还要重新发现并唤醒自己对于公认的学术价值的彼此承诺，必须加强团结，彼此尊重，并致力于共同目标的实践。⁽⁸⁷⁾在大学与工业深度融合期，大学过分地趋向功利主义、关于知识产权传播的错误政策有可能使重要的公开学术对话关闭。⁽⁸⁸⁾大学必须坚守其独立性和客观性，大学应该做的是实现社会的普遍价值，其成果应该公开共享，以促进人类的发展。⁽⁸⁹⁾

3．坚持不懈

从世界一流大学办学特点来看，普遍将本科人才培养和本科教育质量放在学校发展的中心位置，将培养一流本科生作为学校发展的坚定目标和不懈追求。世纪之交，美国有关机构发布了《本科教育重建——美国研究型大学发展蓝图》，提出“重建以学生为中心的研究型大学本科教育”，推动了美国研究型大学的教学改革。在我国“双一流”建设中，也提出要把提高教学水平和提高科研创新能力相结合，使一流学科建设与一流专业建设成为有机统一体，相互融合、相互支撑、相互促进。⁽⁹⁰⁾以本科生培养为核心是MIT长期努力所为。20世纪60年代MIT建立了“本科生研究机会计划”⁽⁹¹⁾，这是由教师和学生组成的小组，师生在小组中作为同事共同从事学术研究工作。这一计划一直持续到现在，它使大学学习成为激动人心的冒险，为卓越人才培养提供了坚实的平台。

MIT长期致力于塑造未来——学校的未来、国家的未来和世界的未来。它鼓励学者追求原创性发现和最有价值的学术研究；为分析国家和世界面临的复杂而普遍的问题建立新的有效方法，为美国也为更广大的民众提供令人满意的服务；使学生获得坚实的教育，即不仅科学内容深刻，而且还将提高他们在不断变化和扩大的环境中所需要的灵活性和学习技能，坚持培养能够把发明创造的精神与生产设计中保证最高质量和效益的热情结合起来的工程师。⁽⁹²⁾

在科学研究上，支持具有坚定信心的学者专心从事某一领域的研究。MIT物理学教授沃尔夫冈（Wolfgang Ketterle）八年坚持一种超低温物质——玻色冷凝物的研究，尽管原子物理学的地位在科学界起伏不定，但其最终于2001年获得诺贝尔奖。⁽⁹³⁾对于大学组织的学术研究，人们普遍认为，学术自由与学术诚信是其关键因素。

坚持学术自由是大学的重要准则，只有给予充分的自由，科学家和工程师才能发现或发明至今都梦想不到乃至更加重要的新技术。⁽⁹⁴⁾也就是说，外界对于大学人的约束应该得到解放，大学是理性之地、思想之源，如果受制于或者完全服从于外部需要，它将失去其本身的价值，也将使人类社会蒙受损失。不管高等教育系统内的发展和变化多么需要，学术的根本价值也不能成为短期和片面思考的牺牲品。⁽⁹⁵⁾学术诚信是大学组织赢得社会尊重的重要基础。坚持学术诚信，激励师生献身于智力诚实，理解客观分析的方法论，尊重那些合理的探讨，从而确立科学和学术真理。从事科学与学术研究最根本的基础是真理，而坚持真理的价值表现在：独立性与独创性、尊重不同意见的信念、坚持思想与议论自由。尽管有诸如知识的迅速膨胀与交流导致错误的发生、急于传播导致的差错、新闻与名誉的影响、挣钱的机会等影响因素⁽⁹⁶⁾，但真理的坚持是坚守学术诚信的基本准则，不能突破。

无论是人才培养、科学研究和社会服务，MIT都以务实的精神、长远的眼光履行着作为大学组织的职能。它通过以下途径致力于为国家与世界服务：发现自然、社会、经济和艺术领域的基础知识；共同致力于把知识用于迎接世界重大挑战；培养富有才华、多种多样的优秀理工学生群体，并培养他们明智而富有创造性地把知识用于改善人类生活的能力、价值观和热情。⁽⁹⁷⁾可以说，世界一流大学的定力具有很大的相似性，比如纽约大学，它虽然建校于1831年，但在20世纪70年代中期，它却在破产的边缘挣扎。经过一代人的努力与坚持，它成为哥伦比亚大学真正的竞争对手，成为全美知名大学。从20世纪80年代开始，在不到20年时间里筹集到了20亿美元，把大部分钱用于建筑、购买新设备和聘请新教师。⁽⁹⁸⁾首要的是引进明星教授和最好的团队，通过明星教授吸引更好的学生。

4．变革创新

维斯特相信，竞争的赢家可能是那些革新者，也就是那些创造新的理念、产品和服务的人，那些解决人类新问题、创造新的商机的人。⁽⁹⁹⁾ MIT坚持这样的做法：“除了设计新的项目，建立新的组织，必须严肃认真且持续不断地对已有方案和组织进行反思并加以完善，必须对提供给师生的服务进行检查和完善。”正是基于这一理念，MIT及美国大学进行了多方面的变革创新，以适应大学内外部的变化。

首先，寻求大学内部突破点。支撑一所大学体制的终极原理更多地来自于求知而不是已知。正是对发现的迷恋与向往引导着年轻人开始其学习和探索的科学生涯；正是创造全新设备、材料和技术的梦想激励着工程师们；人文社会科学家试图获得对人类思想和社会系统的新认识，建筑师和设计师寻求新的美观和系统以改善我们的生活质量，管理专家探索新的原理以完善组织机构和工作方式。⁽¹⁰⁰⁾在对未知的探索过程中，大学人在受到好奇心、兴趣、责任、热情、梦想的驱使下，不断地改革知识的创新方式，同时也形成新的理论和方法。MIT还在学校的一些主要领域开展全面质量管理活动：一是增进学院社区服务，提高工作效率；二是从招生部门到出版机构，从人事与公共关系部门到医务单位，提供公共服务的校园各部门一直与校内外专家紧密接触并齐心协力，以便开发出一种契合文化；再次，一位教师的创举赢得了IBM公司的资助，从而有可能利用该公司的设施举办研讨会。⁽¹⁰¹⁾此外，教授的创业精神一直构成并将继续成为变革的主要组成部分。为了适应师生需求的增长，并应对政府基金和法规管理需要的持续上升，学院加强了管理和支持服务。⁽¹⁰²⁾

索南夏因在芝加哥大学六年的经历也反映出内部改革突破十分关键：其一，在一所传统力量十分强大的大学，变革需要强力推动。在扩招本科生计划时，尽管有不少人反对，但他依然推行。其二，一所大学变革需要学校决策层的大力支持。索南夏因在芝加哥大学的改革得到了学校董事会的首肯，当他1993年提出辞呈时，学校委员会也请他再考虑是否留任。其三，大学的变革始终是与不同利益相关者的博弈过程，这种博弈首先需要给学校带来效益，能看到好的变化。其四，大学在转折时期需要对外界有敏锐眼光的领导者加以引领。

其次，检视大学外部重大需求。一是加强与联邦政府的关系，MIT设立了MIT驻华盛顿办公室，主要负责处理与相关部门的互动关系，协助MIT教师在国会与各行政部门负责人与员工面前施展才华，做出贡献。二是关注学生对外界的适应性。工科毕业生需要足够的灵活性及系统观察事物的能力，理解制造过程，具备团队精神、沟通技能与经验和更宽广的视野。为了实现技术革新，他们还需要深刻理解更广泛的经济、社会、政治和技术系统中存在的科学原理、工程分析和综合运作；更多关注团队工作和共同事业，更大程度地提高学生的合作能力。⁽¹⁰³⁾企业界的变化使得大学承担了双重责任：一方面，必须在工程、管理教育方面进行改革，同时对科学教育也进行较小幅度的调整以便为毕业生在新兴工业部门工作并成为领导力量做好准备；另一方面，大学在广泛的基础性研究中要承担更大的责任。在工程教育方面的改革主要体现在：与企业保持更紧密的联系；打破狭隘的学科界限，尤其是课程设置和引导学生思考的方法方面；要教育学生在团队中更好地工作；要更加积极地做好准备，使得学生能够适应国际环境下的生活和工作；必须在教育中继续开发和采用信息技术等。⁽¹⁰⁴⁾

第三，理性审视大学历史与现实。迪金森学院也是一所在变革中崛起的大学。它是美国历史上成立的第16所大学（建立于美国独立革命之后）。它是一所以文理学科为主的文理学院，提供精深扎实的文理学科教育。但它的名称并不响亮，再加上财政上的困境，以至于20世纪90年代开始衰落：学生质量下降、教师们士气低落、毕业的校友对过度的资金筹集活动缺乏热情、第一次负债运转而且债务不断增加、排名跌出全美最佳50所文理学院之外。同样由于财政上的窘境，迪金森学院曾经于1816—1821年、1832—1834年两次关门。面临衰落，学校1999年聘任比尔·德顿任校长。比尔·德顿毕业于该校，在约翰·霍普金斯大学教授了16年德语，曾经领导过一个为有天赋的年轻人开办的小型示范中心，并使它成为全国同类中心中最大的一个。后来离开学术界先后担任西尔文学习学院院长和营利性远程教育公司主管学术事务的副总裁。⁽¹⁰⁵⁾

迪金森学院在历史上有过许多劫难，但这所学校有史以来在课程上都是相当保守的，捍卫旧秩序，反对新秩序，始终保持着文理学科和文化研究，历史上从来没有向商业让步过，即使在上个世纪90年代成立了国际商业和管理专业，也承诺坚持“迪金森的方式”。⁽¹⁰⁶⁾“与众不同的迪金森”成为其校训，90年代又确立了“反映美国，参与世界”的学校定位陈述。其校训和定位反映出其追求特色与卓越的信心和决心。正如校长德顿所言：“我使用诸如‘消费者’这样的词，但是在学术环境中，学生们来到迪金森是他们喜欢我们的提供的东西。”“我们与商业是不同的。我们不需要满足每个人的愿望，但我们是一个学术机构，知道我们自己是什么。我们会倾听，但我们的善意并不代表同意你的意见。有时我们会改变想法，但我们不会服从。了解你的产品……你的商标，这是很重要的。”⁽¹⁰⁷⁾至于如何了解学校在做什么、做了什么，还需要一些策略，如“主要的目标被印在一张钱包大的硬纸片上，散发给从理事到看门人的每一个人，大家看一眼就都知道迪金森学院正在朝着什么样的方向前进。”⁽¹⁰⁸⁾

从美国大学组织运行中我们至少可以得到以下两点启示：其一，要有经营大学的意识和追求卓越的坚定信心。在坚持“研究型大学教师最深层的职责是维持一个追求学术卓越的环境，而他们最珍贵的资源是时间”的认识下，维斯特认为，教师有三项重要的职责：负责而又合乎伦理道德的行动和决策；认识到不断增多的决策所导致的累积影响；促进校园生活和学习的深度融合。⁽¹⁰⁹⁾对于第一项职责，应该与学生一起自由讨论问题、严肃思考学生的各种观点，要以严格的科学探讨方法从事教学、论证和研究指导，并在此过程中树立一种非常重要的行动和决策。⁽¹¹⁰⁾对于第二项职责，就是在面临学校复杂性增加时，教师必须理解个人的决策和行动将导致累积影响，进而引发一些影响学校发展进展的问题。⁽¹¹¹⁾对于第三项职责，需要把教学、研究和生活等许多方面结合起来，由此学生获得的总体经验远远超过个人经验的简单叠加。⁽¹¹²⁾总之，教师除了承担课堂和实验室的基本职责之外，还与管理人员和职工一样承担对学生的集体责任。

其二，要充分评估到大学与市场融入的风险。企业提供资助有助于提高教育水平、拓展财政资助来源、为回馈公众开辟途径。⁽¹¹³⁾但是，教师与企业的合作方式多种多样，难免将不同角色相互交织，引起角色冲突。维斯特认为，与企业合作存在三种危险：一是需要对相关的利益和职责冲突风险保持特别的警惕；二是过分强调个人获取高收益有可能侵蚀团队合作和集体精神；三是学生容易推动平衡感，不知道大学经验中哪些方面对他们的生活具有根本的、长远的价值。⁽¹¹⁴⁾大学与企业的合作无论走到哪里，都必须保护师生从事学术研究的完全自由与灵活性，在此基础上开展研究以及获得由此带来的奖学金，并且以客观批判的态度为社会服务。⁽¹¹⁵⁾合作过程中，必须小心避免利益和义务的不适当的冲突，并坚持大学的根本使命和价值观。⁽¹¹⁶⁾