序言

我写作这本书的动机既有我个人层面的，也有专业层面上的。从个人角度而言，我一向不喜欢他人平白无故地对我提出建议，尤其是关于我已经知道的事物。

一天，我正在欣赏一簇不同寻常的蘑菇，它们是在一场大雨后长出来的。这时一位遛狗的女士刚好路过，便停下来，对我大声说：“你知不知道，这些蘑菇中有的可能有剧毒。”“我知道。”我回答道。但她接着又说了一句，“而且有可能致死啊！”

此事令我印象深刻的原因是：她这种一厢情愿想要教导他人的方式，不但让我很难以积极的态度做出回应，甚至还得罪了我。我发现她说话的语气以及教导模式令我们接下来的沟通陷入尴尬，无法建立一种积极的关系。她的发心可能是想帮我，然而我却觉得毫无作用，我更愿意她在刚开始的时候，或者是在我回复了“我知道”的时候问我一个问题，而不是一味地想要告诉我更多。

为什么学会“问好的问题”对于帮助我们建立起积极的关系是如此的重要？我们身处一个复杂度、关联性以及文化的多元化都在不断提升的世界，如果我们不知道如何提问，如何基于尊重与认可建立起相互信任的关系，没有意识到他人拥有完成某项工作所需了解的各种知识，就不用期望可以和来自不同职业、不同专业以及不同种族文化的人达成真正的理解与合作了。

并非所有的问题都具有同等的价值。我越来越相信我们要学会一种特定的询问方式。在我的Helping（2009）一书中，我第一次将这种方式命名为“谦逊的问讯”，具体定义如下：

谦逊的问讯是一门优雅的艺术，是帮助他人畅所欲言的能力，是不带预设答案的提问，是带着对另一个人的好奇心和关注建立良好关系的态度。

我探索谦逊的问讯的职业动机在很大程度上源于我过去50年为各式各样的组织提供咨询服务所获得的见解。特别是那些把安全问题放在首位的高风险行业，让我认识到跨越层级边界的良好关系和相互信任的沟通至关重要。我从诸如飞行空难和医疗事故、突发的严重的核电站事故、NASA挑战者号和哥伦比亚号航天飞机的空难，以及英国石油公司的海湾泄漏事件的事后调查中，发现了一个共同点，即底层员工在事故发生前已经掌握了可以阻止事故发生，或至少可以减轻事故严重程度的信息。但是这些信息都没有能够被传递到更高的层级，或者是直接被忽略掉，抑或是被否决。当我和企业高管讨论这个发现时，他们都会信誓旦旦地向我保证他们是持有开放的态度的，愿意听取下属的意见，而且会认真对待。但是当我和他们组织中的下级人员沟通时，他们通常会告诉我要么是他们不敢向老板报告不好的消息，要么是他们之前的此类尝试从未收到过回应，更别说是认可了。他们由此得出结论，即他们的意见不受欢迎，因而不想再徒劳了。令人震惊的是，最终他们宁可选择有风险的操作，也不愿因提示潜在的风险而惹恼他们的老板。

而当我研究在医院、手术室以及医疗保健系统中会发生的事故时，我发现存在同样的沟通问题，而患者往往会因此付出代价。护士和技工在告诉医生坏消息或纠正医生将要犯的错时也会感到不安。医生们会争辩说，如果护士和技工都是“足够专业的人”，他们就会说出来。但在很多医院，护士会告诉你医生经常毫无顾忌地，以责备的口吻，对着他们大喊大叫，在这样的工作氛围下，护士当然不会轻易开口。医生与患者之间的互动往往是单向沟通，医生往往只会为了确诊而去询问与之相关的问题，而有时误诊的原因则是没问够问题，就已经急于告诉病人他们该做什么了。

令我感到震惊的是，发生上述所有这些情况的组织缺少的是一种氛围，以便低级别员工可以放心大胆地提出需要尽快解决的问题、减少事故发生可能性的信息、医疗保健方面的常识，以及可能对患者造成伤害的错误。那么一个组织到底该如何创建这种氛围，让组织中的所有人都愿意畅所欲言，令与安全相关的问题可以立即被提出来，甚至敢于在他们的上级或者更高级别的领导者将要犯错时予以纠正呢？

答案是我们必须变得更加善于询问，减少教导别人的行为。这与美国文化中的一些重要方面——过分强调教导的重要性是背道而驰的。让我时常感到困扰的是，我经常会观察到即便是一段普通的对话，不知为何就会演变成了一段教导式的沟通而不是询问式的。在人类的多彩生活中，问题往往被当作理所当然，而不是主角。然而，我所有的教学和咨询经验都告诉我：问出正确的问题是建立良好关系、解决难题、推动事情向前发展的灵丹妙药。要强调的是，对于高层领导者来说，创建一种开放的氛围，关键就是必须学习谦逊的问讯这门艺术。

我在提供咨询服务的早期阶段就发现，提出正确的问题比提供建议或忠告更为重要，并在Process Consultant一书中阐述了这一观点。之后我发现，在一个给予帮助和接受帮助的场景下，如果帮助者能够在给予建议或者解决方案之前，先提出好的问题，帮助会更有效，也更容易被采纳。所以，我在Helping这本书中特别强调了询问的重要性。

现如今在我看来，是询问还是教导的确是人际交往中的一个基本问题。而当我们询问时，问什么，什么时候问，以及隐含在问题中的态度都对关系的建立、双方的沟通和工作绩效至关重要。

建立人与人之间的关系是一个复杂的过程。我们在交谈中说错话，或者是事后后悔有些话该说而未说，这些都反映出我们还不清楚如何平衡询问和教导，因而自然而然地倾向于教导。在大多数对话中，真正缺乏的是我们对不完全了解的事物的好奇心和提出问题的意愿。

现在是时候认真研究在各种沟通场景中提出问题的恰当方式了，同时也要认真检视它所起的作用，它不只是发生在普通日常对话中，也可能发生在承担着诸如心脏外科手术这样复杂任务的团队交流中。在一个复杂且相互依存的世界中，越来越多的任务就像跷跷板游戏或接力赛。人们推崇团队合作并经常用各种运动来类比，但我更愿意将其比喻成跷跷板游戏和接力赛，意在指出这需要每个人都做好自己的那部分。每个人要做好自己的工作就需要良好的沟通，而良好的沟通是建立在相互信任的关系上的，谦逊的问讯则是建立互信关系的起点。

本书适用于所有读者，对于担任领导者角色的人来说尤其具有重要意义。因为职位越高，对询问艺术的要求就越高。我们的文化往往强调领导者必须比团队成员更睿智，为团队指引方向，并阐明价值观，这就使得他们倾向于在沟通中优先使用教导的方式而不是询问的方式。然而，组织中最需要运用谦逊的问讯的人恰恰是领导者，因为当面对复杂而又需要高度协作的任务时，更需要领导者与团队成员间建立起积极正面的、互相信任的关系，领导者必须鼓励并引导下属和他有效地沟通。领导者不能和团队建立有效沟通的组织是低效且危险的。

关于本书

在本书第1章中，我首先定义并解释了何为谦逊的问讯。为了有助于读者充分理解谦逊的含义，我将谦逊分为三类：①我们在长者和地位尊贵的人身边时感受到的谦逊；②当那些获得了令我们敬畏成就的人出现在我们面前时，我们感到的谦逊；③当下的谦逊，源于为了完成我们承诺的任务，我们需要依靠他人帮助时感到的谦逊。如此学究般地咬文嚼字可能会令一些读者不舒服，不过领悟第三类谦逊是开启谦逊的问讯的钥匙，也是建立积极互信关系的关键所在。

为了充分阐明谦逊的问讯的概念，我在第2章中提供了一些简短的案例。而第3章将重点讨论这种询问方式与其他类型询问方式的差别有多大。

在第4章中我会谈到为什么当我们身处一个以完成任务为导向的文化中时，做到谦逊的问讯是如此困难。我把这种文化称为“做事和教导的文化”，是想进一步论证我们不仅视教导比询问更有价值，而且我们更注重做事而非人与人之间的关系，因而削弱了我们对建立互信关系的愿望和能力。我在第5章指出当我们的地位越高时，践行谦逊的问讯的难度就越大。同时对领导者而言，学会每时每刻保持谦逊的态度愈发重要。不仅社会的层级规范和文化背景令践行谦逊的问讯困难重重，我们大脑结构的复杂度以及社会关系的复杂性同样对此设置了局限和障碍，我们在第6章中重点探讨了这一部分。

最后在第7章里，我就如何提升我们运用谦逊的问讯的能力给读者分享了一些建议。