建立以客户需求为中心的一元思维
很多人习惯把客户称为甲方，把企业自身称为乙方，但在与客户互动过程中，我们如果总是抱着甲方和乙方的二元思维，就会无形中与客户形成利益上的矛盾和对立。
那么，企业与客户之间到底有没有矛盾呢？未必有。
从认识论角度看，外部世界与我们的认知世界之间其实隔着一个思维架构，它叫作模型。甲方和乙方就是我们人为编织出来的一个模型、一个两难的困局，事实上这个困局并不是必然存在的。你不妨咨询一些企业人士，甲方和乙方孰强孰弱。一般人可能会认为甲方强势，乙方弱势，但其实这只是一种错觉。甲方为什么会需要乙方？因为甲方有痛点，乙方在解决痛点方面必须强于甲方，才能满足甲方所求。所以从这一点上来说，乙方是强于甲方的。甲方为了获得乙方的能力，需要让渡自己的利益；而乙方为了获得甲方的利益，也需要让渡自己的能力，双方各取所需，通过交换最后形成了事实上的利益共同体或事业共同体，把战术上的矛盾对立转化成了战略上的矛盾统一。这时候，甲乙双方只是表述上的称谓不同而已，事实上它们已经成为一体了。
由此可见，一元思维才是真正解决问题的思路和出路。
与客户实现共赢
华为与客户进行联合创新，就是一元思维的典型例子。华为与客户形成一个团队，共同开发业务，为下游创造价值；大家的目标和利益一致，技术等资源可以共享，客户赚钱了，华为自然就能赚到钱。
华为最早的基站都是一体化的，并没有分布式的概念。华为与欧洲某运营商成立了联合创新中心，开发出分布式基站，解决CDMA（码分多址）基站在地下停车库安装成本高的问题（需要安装很长的全球定位天线或是馈线），从而解决了客户的痛点。
两年后，华为和欧洲另一家运营商又成立了一个联合创新中心，当时客户提出要降低成本、提高覆盖率，华为便和客户将分布式基站的技术从CDMA引入WCDMA（宽带码分多址），开启了华为在欧洲3G大规模商用的序幕，从而给华为带来了丰厚的市场回报。之后分布式基站成为运营商主流无线基站的类型，爱立信和诺基亚纷纷效仿。
普通企业要实现与客户的共赢，同样需要突破企业自身的业务框架，关注客户最迫切的需要，构建以客户为中心的一元思维。
首先，你要真正关心客户需要什么，从客户的需要出发，而不是站在企业自身的利益上再去考虑客户的利益。
其次，企业家的视野要放得长远、宽广一些，不仅要服务好自己的客户，还要关注客户的客户。你能为现有客户提供令他们满意的优质的服务，你的客户就可能为你带来新的客户。在这个过程中，企业不但真正帮到了客户，还增加了自己在客户心目中的价值，增强了客户黏性。最重要的是，你的现有客户很可能会因此成为你的潜在客户的“中间人”，这在客观上就拓宽了你的客户渠道。
此外，既然是要以客户为中心，企业就要善于打破原有的以业务模式为中心的经营策略，不只局限于整合好自己的产品资源，还要多关注客户的经营状况。这就要求企业善于收集客户信息，增强对客户生态圈的了解，并注意终端市场的需求变化等，从而促进企业各部门提升对客户需求的敏感程度以及服务意识。
同样，对于企业来说，在与客户进行商业谈判时，运用一元思维也更容易实现共赢。很多人认为商业谈判不可能做到以客户为中心，这是非常片面的理解。要实现共赢，我们只需在谈判过程中注意以下三点。
第一，必须讲清楚我们为客户创造的价值是什么和能够创造多少价值，最好能与客户一起计算一下，也就是整个蛋糕有多大。但很多企业一上来就讲自己的产品特点和功能，就是不讲产品能给客户带来哪些利益，这就意味着没有戳到客户的痛点。这就是无效沟通。
第二，要知道自己为客户带来的利益有哪些，并充分利用自己的差异化优势，目的是创造溢价。但这个溢价到底有多大，企业最好能事先进行市场调研和压力测试。
第三，明确自己的生存底线。这个生存底线就是企业活下去的基础，但前提是确保产品有竞争力。如果产品没有竞争力，守住生存底线也是没用的，因为交易根本不会发生。
做到了以上三点，就算是做到了知彼知己，剩下的就是和客户一起切蛋糕了。但这时也要谨记，切蛋糕的手是客户的。很多企业错误地认为价格应该由自己掌握，其实不然，定价权应掌握在客户手里，企业只有创造价值的权利。蛋糕怎么分，最终由客户来定。只要价值足够大，客户自然不会切得过分，因为彼此还要长期合作。所以，在商业谈判中，以客户为中心的一元思维应该贯穿始终。
二元思维做不到企业利益与客户利益的统一
二元思维可能给企业带来什么样的伤害？下面我们就以华为为例，看看华为曾经是怎样以自我为中心，结果使企业遭受巨大损失的。
1999年前后，华为在国内程控交换机市场上已名列前位，然而对于程控交换机下一步的演进方向，华为却并不清晰。当时行业内关于未来承载网有ATM（异步传输模式）和IP（网际互联模式）两个演进方向，其中以朗讯、阿尔卡特、北电、西门子等为代表的企业，陆续推出了它们下一代的ATM交换机；而以Sonus Networks公司（美国圣思网络）为代表的新势力，也在全球推广IP架构的软交换。在这种形势下，华为认为ATM方式不仅投入少，还可以更好地巩固自己的市场地位，于是就做出了有利于华为自己的决策，立项了基于ATM的iNET产品，以此作为自己的产业方向。但在当时，运营商是站在网络发展的角度来考虑问题的，它们更倾向于选择基于IP的软交换。所以在接下来的招标选型过程中，运营商就选择了多家供应商的产品来进行测试，结果华为的产品被排除在外。为此，华为不仅付出了投资上的巨大代价，还付出了巨大的时间成本和机会成本。
由此可见，企业不以客户为中心，只考虑自己的利益，是做不到企业利益与客户利益的统一的，最终客户没有获得利益，企业的利益同样得不到保证。
著名管理学大师德鲁克曾经提出关于企业与客户之间所谓的利益关系，他说：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？”同时德鲁克大师也回答了这些问题：“从规定企业的宗旨和企业的使命来说，这样的中心论题只有一个，就是客户。”
所以，不管对于曾经历失败的华为，还是对于其他正在发展的企业来说，凡事都以自我为中心的利己倾向才是导致一切问题的根源。要避免这种情况发生，就要时刻站在客户的角度思考问题，以客户为经营之本，努力获得客户的好感和认同。只有这样，企业才能最终获得利润。
有一家成立不久但业务成长很快的光伏企业，由于其内部管理跟不上，该企业急于想找人梳理一下，尤其是内部的分配制度。从咨询公司的角度讲，这无疑是个可以实现收益的好项目，但如果咨询公司的现实获利不是建立在客户利益和客户业务的痛点上，这个项目就不可能取得好的效果。
基于这样的认识，咨询顾问在经过一番诊断之后，认为该企业当前的主要任务是迅速利用市场开启的机会窗扩大市场份额，此时强化内部管理反而会分散企业在市场拓展上的注意力。而且这家企业当前规模还不大，业务处在探索和发育阶段，管理成熟度不能超前于业务成熟度，否则管理就是凭想象，反而制约了业务发展。
因此，咨询顾问最后给出的建议是“让子弹飞一会儿”，建议该企业现阶段应把焦点放在业务爬坡上，到一定阶段后再说加强内部管理的事。该企业听取了咨询顾问的建议，很快把工作重心调整到了市场机会的管理上。咨询公司虽然暂时没有进行该咨询项目，但最终收获了客户的认可和未来的持续合作。
总而言之，企业从二元思维出发，通常是很难实现双赢结果的，甚至会因此伤害客户的利益，其结果最终伤害的也是企业自己的利益。而从一元思维出发，力求达成客户利益最大化，才能从根本上确保乙方的利益。因此，以一元思维处理客户关系，才能真正摆脱乙方在甲方心目中的从属地位，获得甲方发自内心的尊重，实现甲乙双方的平等对话。这其实也提醒各企业，以客户为中心才是企业的商道，只有紧紧把握商道，才能有效化解企业经营中的价值冲突，开启企业经营的未来。