大刀阔斧的供应链变革

在ISC变革之前，华为的供应链是烟囱式的独立模块，供应链各个环节是封闭的，信息既不透明也不共享，所以对ISC变革项目组而言，当时最需要做的就是先构建供应链内部流程体系，改善原来的销售流程、计划流程、采购流程、生产流程、交付流程等，形成以需求计划驱动，采购、生产、物流、销售相互协作的规范化的供应链管理。

我们看看华为是怎么做、怎么改的。

销售订单管理流程变革

针对原来销售流程缺乏生产状态可视性的问题，变革项目组延伸了原先的MRP系统，使得销售人员也能访问和跟踪，看到生产过程中的订单状态，帮助销售人员对客户做出准确的承诺和快速的响应；同时增加对合同的检视功能，方便销售人员在进行项目和条款核对后做出承诺，避免合同错误。

在销售流程中引入集成销售配置器，并用基于Web的方式向客户开放，给客户更多标准配置的选择，提高订单配置的准确性，也提高客户满意度；同时缩短合同处理流程，进而缩短整个订单的交付周期。

计划调度流程变革

针对原来的计划模块缺乏有效的预测方法和预测工具的问题，华为在计划流程中引入S&OP，即对市场营销和销售计划、制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门计划，使其协调一致，以实现公司总体的经营战略目标。S&OP包括客户的订单计划、生产计划、产能规划、采购计划和库存管理计划。S&OP将华为3到5年的战略规划和1到2年的业务计划细化为市场、销售、研发、采购、MRP、制造、企业资源计划（ERP）和产品管理等各个环节的运作计划，并根据客户需求的变化动态调整具体运作环节的计划，每个月定期滚动发布。

此外，还引入全面订单管理（TOM）模型管理计划和订单。将制定计划时涉及的判断、排序、取舍、权衡提炼成“业务规则”并固化到应用系统中，减少人为干预，形成规范化管理，避免订单紧急而导致的计划变更。

通过销售、计划、采购、生产、仓管等部门共享系统数据库，提高订单、物料清单、采购需求、生产计划和库存等基础数据的准确性。

采购流程变革

首先与财务部门密切配合，统一采购流程，确定“四重匹配”的原则，即要求与供应商签订的合同、给供应商下的订单、入库单及供应商提供的发票必须相互匹配；发票不再由采购部递交到财务部，而是由供应商直接寄到财务部。这种做法，对采购起到了一定的约束作用，有效减少了腐败的发生，也起到了内部监督的作用。

其次对采购物料进行分类，并对不同物料建立采购专家团（CEG）；对供应商进行分级管理，改变过去与供应商作为贸易对手的敌对关系，引入竞争机制，并与核心供应商建立起战略合作伙伴关系，互惠互利、相互支持、共同发展；加强采购的绩效管理，推行基于业界最佳实践的TQRDCE供应商认证流程，即按照技术（technology）、品质（quality）、响应（responsiveness）、交付（delivery）、成本（cost）和环境保护（environment）六大要素选择和认证供应商，实现采购成本的下降和来料质量的提升，获得综合的采购竞争优势。

此外，从产品研发阶段就要求采购介入，寻找可靠的、有能力的供应商共同开发新产品，与供应商共享需求信息，提前备料，提高物料供应的齐套率。

制造流程变革

计划流程的变革使得生产计划变准确了，采购的物料也更能满足生产计划的时效要求，同时ISC变革项目组还升级了Oracle MRP Ⅱ系统，使系统基础数据更加准确和完善，提高了生产流程效率。

针对不同的产品需求，制造部建立不同的生产模式，如BTO（按订单生产）模式或BTS（按库存生产）模式，并融入JIT（准时制生产方式）、TQM（全面质量管理）等管理思想；将一些工艺条件成熟、技术稳定的产品和部件发给EMS外包工厂生产，加大外包的推行力度，使制造部能够腾出生产设备和人力生产新产品和工艺难度大的产品，做到增产不增人、少增人，提高人均生产效率和制造柔性。

仓管和物流流程变革

华为通过采用条形码、射频识别等技术，减少手工作业，对供应商的来料、库存及盘点进行高效管理，降低库存水平，提高库存周转率，降低库存折旧和损耗的风险；同时建立自动物流中心和自动立体仓库，通过现代化的技术手段，提高仓库和物流的运作效率，减少物料移动，缩短生产周期。

IT系统变革

ISC变革的主要目的就是将各碎片流程集成起来，将各部门使用的相对独立的各流程环节的IT系统集成到一个IT系统平台中，这是必须，也是必然。

首先，变革项目组对原MRP Ⅱ系统进行版本升级，解决现有功能模块应用中存在的技术问题，并在功能上有所增加和增强，比如：建立起ECO管理工具，帮助研发和工程部门对ECO做出有效预估，提前预知ECO对整个供应链的影响，如成本、物料、供货期等，使ECO能够被更好地评估、管理、计划和推行。

其次，变革项目组根据华为的业务运作模式，对公司内部使用的IT系统进行了改造，以支持内部供应链主流平台Oracle MRP Ⅱ的系统中心数据库为基础，将各部门使用的分散的数据“孤岛”集成到一个统一的平台之上，共享唯一的数据源，打通数据接口，统一数据标准，保证数据的一致性和完整性。

变革后的IT系统集成了原MRP Ⅱ系统、APS（高级计划与排程）系统、电子采购（i-procurement）系统、订单履行系统、物流管理系统、人力资源管理系统、CAD（计算机辅助设计）系统和其他ERP系统模块及CRM系统等，将华为的计划、调度、工程、采购、生产制造、物流交付和客户服务等工作有效衔接和协同起来。

变革项目组还开始着手建立业界最佳实践、历史问题、解决方案的知识库，对来自客户和公司内部的所有问题及需求进行跟踪和管理，为产品升级、服务改进、流程优化提供客观依据，实现知识共享。在知识经济时代的当下，这个平台已经成为华为最大的知识财富和知识资产。

组织变革

ISC变革使得公司原先的组织和职责无法适应新的流程，于是项目组根据新流程的步骤和需求，重新设计了组织架构及相应的角色和职责，对原来的组织架构进行调整，同时兼顾公司文化和绩效考评系统，以确保变革后的流程顺畅运行。

通过ISC变革，公司改造原来的制造管理委员会，将原来的制造部门、计划部门、采购部门、进出口部门、认证部门、运输部门和库存管理部门合并为一个大的供应链管理部门，也就是今天“首席供应官”的前身，由副总裁分管供应链管理部。

为了确保ISC变革项目的成功，任正非亲自督导成立集成供应链变革指导委员会，在变革项目启动之初，就给出指示：全公司上下一条心，一定要把集成供应链项目做成功；谁阻挠我们前进，谁就靠边站，我们不允许有绊脚石的存在。在这样的指导思想下，变革项目组将所有涉及流程的部门的负责人拉入项目执行团队，谁执行不好，谁就承担直接责任，或扣减奖金、冻结涨薪，或换人，将变革阻力降到最低。