掌控全局应该做的事

如果把团队比作一部机器，那么队员就是零部件，有大有小。领导不仅要将他们放置在合适的部位，让其发挥效应，使整部机器正常高效运转外，还需有掌握全局的能力，对整部机器的使用、维修、保养、调配等都有一套明细清楚的方法。这是团队领导应该做的事情。

要分清什么是“问题”，什么是“限制”

在领导团队的实际过程中，会面对任何类型的情况。不过，作为全局的领导者在面对问题时，要分清什么是“问题”，什么是“限制”。“问题”是指可以找到方法弥补或挽救的事，重点在于可以挽回或补救。“限制”则被定义为人力无法改变的事，如地震、洪水、国家宏观政策、经济危机等。当然有些情况既是“问题”又是“限制”，如一家公司因为甲银行不为其继续贷款，导致公司关闭。其中限制是甲银行不为其贷款，已无法挽回。“问题”是公司关闭，但可通过其他融资或贷款渠道进行贷款，让公司“复活”，可以人为补救和挽回。

在处理具体事务时，就需要领导者有智慧，能将复杂“问题”和“限制”分清楚。下面是两种常见的把“问题”和“限制”划分清楚的情况。

◆　把“问题”当作“限制”：这样只会让问题持续存在，且得不到解决。同时，还会将问题严重化，主要原因是错误认识，没有主动地找到解决方法。如员工工作积极性不高，这时一些领导则认为这些问题是天生的，没法改变，自己无法引导等。

◆　把“限制”当作“问题”：不愿意接受客观存在的结果，虽然付出了很多努力，结果都是徒劳。例如，团队失去一个重要客户，而且客户已明确拒绝，并与其他公司正式签订合同，一些领导者主观地认为还有机会，尝试各种方法或使用各种关系，结果证明是徒劳的。

当面对“限制”时，作为团队的领导，应采取如下措施或姿态。

1.接受“限制”的客观事实，不做无用、徒劳的努力或尝试。

2.通常“限制”都会带来不可更改的结果，这时，领导应关注结果，并采取相应办法来处理。

3.将“限制”转换为新的转机，正所谓“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，努力发现“限制”结果后的新希望，切换思维，不钻“牛角尖”，不走“死胡同”。

每天花点时间帮助从未主动找你求助的下属

团队中的每位成员，都是团队的一部分，是团队的关键，而且不可或缺，没有人是“路人”或“旁观者”。不过在大量事件中发现，一些队员处在团队的“冷宫”中，有时甚至是“路人”，他们从不找领导寻求帮助，有时甚至会忽略其存在。

对于这类员工需要花一点时间在他们身上，特别是在帮助上。不过在帮助时要讲究一定技巧。

1.不要强制进行帮助（或干预），若是在某个时段或场合，当事队员不愿意接受或需要你帮助，此时就不要进行任何帮助，否则将会带来强烈的反感情绪。

2.在帮助前，可对当事员工的过去或现在值得肯定的地方进行认可和赞赏等。拉近彼此之间的心理距离，让其容易接受自己的帮助（不一定认可、肯定、赞赏之后就进行帮助，要视情况而定）。

3.一些队员会觉得自己面对的问题不可改变，即使在他人的帮助下同样如此。这时为其提供额外可用信息，让其觉得目前问题是可以通过其他方法改变的。

4.对于一些影响或拖慢团队目标、任务的下属，这时可通过权威性来提供强行帮助。

婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力

队员向自己提出需求帮助时，也可能会办不到，这时不能直接对需求帮助者说“你自己想办法”“我也不知道怎么办”等话语进行拒绝，如果这样队员应该不会再次寻找你的帮助，因为在他们心里已经形成了“问领导也是白问”的心理。这时作为领导最应该做的事是进行婉转拒绝，让他们自己去解决，锻炼他们自己解决问题的能力。

在实际操作中领导面对哪些帮助可以进行婉拒，让员工自己解决呢？大体有如下几种情况。

1.队员提出的帮助需求非常模糊或模拟两可或是一些笼统问题，如“最近总觉得工作上出了问题”“感觉工作气氛不对”等。当进一步深问，他们往往只能自己意会，而不能表述清楚。

婉拒方式：让其把模糊或笼统的问题具体化，引导去思考并解决问题。如“感觉工作气氛不对”，我们可以进一步提问：“你在什么时候觉得气氛不对？”或“工作时怎样做才能让气氛对？”等。

2.队员提出一些自我否定，如“本来打算向其他前辈请教，但是又不敢，因为我太内向了”“如果当时提高投标金额，项目完全能拿下，可惜当时没有这个魄力”等。

婉拒方式：相信他们自己能把相应的事务处理好，给予他们鼓励，增加他们的信心，有时可加以引导。

3.队员提出一些推卸责任的需求帮助，这类需求往往伴随着他人的过失，导致自己的工作没有完成，或是只有他人做了，自己的工作才能完成，否则就无法完成。这是典型的推卸责任或有条件的需求。

婉拒方式：对于这类需求帮助，若是一些条件当事人完全无法完成，这时可通过自己的权限进行协调或命令等。若这些条件，纯粹是推卸责任，那么可反问“在没有他们的支持下，你可以完成哪些工作？”“你的工作中哪些不需要其他人员的配合？”等。