［三版前言］Preface

十多年来，我一直在咨询行业工作，其间先后辅导了近百家企业的管理变革，变革内容涉及企业发展战略规划、人力资源管理体系优化、企业文化塑造、营销体系建设、供应链体系优化、核心业务流程再造等，我很庆幸自己能够一直在这个行业工作，并深爱着自己所从事的这份职业。

说实在的，我当初选择进入这个行业是因为觉得这个行业锻炼人，而且顾问这份职业值得很多人羡慕，但真正进入之后，才发现这个行业不仅仅是锻炼人，确切地讲，是更折磨人！在这个信息大爆炸、知识更新日新月异、管理技术飞速发展的时代，要想在咨询这个行业立住脚，其实很难。

十多年前，中国企业对很多管理技术和概念还很陌生。当ISO、战略、BSC、KPI、5S、6sigma、BPR、ERP、DRP、MBO、流程、学习型组织等这些词汇在中国企业生根发芽的时候，很多管理者都充满了期待，在过去近20年中有一大批的中国企业脱颖而出，三一重工、万科、万达、华为、青岛啤酒、海尔、海信、格力电器、美的、格兰仕、中兴、阿里巴巴、腾讯……它们都是中国企业的榜样。有人曾经说过，成功的企业=成功的战略×组织能力。这些企业之所以能够快速扩张，成为行业领袖甚至全球楷模，我想除了其敏锐的市场嗅觉和对发展战略的持之以恒，与它们对组织能力的打造和持续优化是分不开的。组织能力的打造要求企业持续不断地推进管理的规范化，而企业规范化管理不仅仅只是解决组织分工的问题，更重要的是要解决协作的问题，即流程！

任正非先生在《华为的冬天》一文中提到：规范化管理的要领是工作模板化。什么叫作规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，就会按模板来做。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要工作的模板建设，又使相关模板的流程联结起来，才会使信息化管理成为现实。

海尔的张瑞敏先生也曾经颇有感触地说：“幸亏海尔做了流程再造，如果不做，海尔的命运可能就和科龙是一样的。”

青岛啤酒把他们做流程再造的经验总结为“道”“法”“术”“器”。“道”是流程管理理念、思想，有指引方向的作用；“法”是制度与规则，是理念的体现，同时又规定了“术”“器”层次的内容与形式；“术”是流程管理的方法和手段，把制度与规则具体落实到活动中，又规范了“器”的边界与功能；“器”是软件和工具，通过信息技术实现管理目的。

华为把工作模版化、流程化、信息化视为提升员工绩效和企业运营效率的基础性工作；海尔当年在推进流程再造时，虽然在中高层遇到了非常大的阻力，但正是张瑞敏先生的坚持，使海尔向“领导管人，流程管事”的理想格局迈出了一大步；而青岛啤酒流程管理的“道”“法”“术”“器”也确实为其迈向啤酒帝国打下了坚实的基础。

流程之所以如此重要，是因为传统的职能中心型组织和企业管理模式已经不能满足3C时代的需求（3C：Customer顾客：如何满足顾客的核心需求？Competition竞争：企业如何适应残酷竞争，并在竞争中取得胜利？Change变化：如何响应快速变化，如客户需求的变化、竞争环境的变化、新技术的变化等？）。为了应对3C时代的剧变，越来越多的企业开始关注组织协同、战略协同的问题，正因为如此，流程中心型组织、战略中心型组织应运而生，同时，业务流程再造、商业模式再造、组织再造、人力资本再造等管理思想和管理理论应运而生。

业务流程再造（Business Process Re-engineering，简称BPR）是20世纪90年代初兴起的一种全新的管理理念和管理方法，被称为继泰勒“科学管理”和全面质量管理（TQC）后的“第三次管理革命”，其基本思想是以顾客满意为中心，对外追求顾客价值主张的最大化满足，对内倡导以人为本。业务流程再造是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面均得到显著的改善，进而应对3C时代的竞争需求。

早在笔者2008年出版的《企业流程优化与再造实例解读》（第一版）和2011年出版的《流程优化与再造：实践、实务、实例》（第二版）（注：以上两本书均由中国经济出版社出版）中，我们就提出了企业进行流程优化与再造的基本方法论。

（1）企业的战略选择决定了企业价值链布局，企业在进行流程优化与再造时，首先需要将企业的价值链和核心业务逻辑进行系统分析，从而进行企业流程体系规划（包括业务流程、管理流程和辅助流程，也包括一级流程、二级流程和三级流程），这是企业流程优化与再造的第一步。

（2）流程规划清楚后，企业需要利用多种工具和方法（如流程作业现场调查、文档调查、研讨会、流程主人及流程相关方访谈、问卷调查、现有解决方案的跟踪与调查、典型案例调查与分析、测时等）对流程的现状进行客观描述。

（3）流程现状描述清楚后，企业可以通过“望闻问切”等多种手段进行流程现状分析，发现问题，找到流程优化方向。

（4）结合战略诉求和流程现状对现有流程进行优化（BPI）和再造（BPR）。请记住，流程优化（BPI）和再造（BPR）是完全不同的两种方法。

（5）流程配套设计和验证是流程顺利实施的基础和保障，所以企业还需要进行相关流程配套设计，如基于流程进行组织优化（即流程中心型组织的建设及变革）、建立基于流程的KPI体系、建立基于流程的制度和表单体系、建立基于流程的知识管理体系、基于流程进行信息化规划与建设等。

过去几年，笔者几乎每天都能收到读者的来信、来电，一起探讨如何进行流程优化与再造以及流程落地的问题。笔者发现，前期很多人的疑问主要集中在流程优化与再造的方法论上，而现在越来越多的人开始关注企业流程体系规划、流程落地以及流程中心型组织变革的问题，这也正是本书再版的出发点。在本书中，我们将重点研究企业流程体系规划、流程固化和流程中心型组织建设问题，期望能够对广大读者朋友有所启迪。

第三次管理革命既然已来临，就让我们共同努力，提升企业流程管理能力，应对更加复杂多变的竞争环境。

谨以此书献给致力于提升企业流程管理能力的人们！

2012年12月