2.1　创新管理理论

熊彼特指出创新是一种“经济现象”，就是建立一种新的生产函数，把生产要素和生产条件或者“新组合”引入企业，包括引入一种新的产品；引入新的生产方法；开辟一个新的市场；获得原材料或者半成品的新的供应来源；实现一种新的工业组织。熊彼特指出创新可以分为技术创新、市场创新与组织创新，并强调新产品作为经济增长促进因素的重要性⁽¹⁾。在熊彼特之后，创新理论逐渐向两个领域发展：一个是技术创新的领域，围绕技术创新的分类和类型、技术创新的过程，以及技术的生命周期、技术的来源获取等展开的研究；另一个是非技术创新的领域，包括组织创新、制度创新、管理创新理论。创新理论也逐渐经历了对技术因素的关注，包括对技术创新过程、技术—产业生命周期的关注。随后出现了围绕技术中各种组织管理要素开展的研究，包括对创新战略、创新组织、创新源管理、创新中的组织与控制、创新中的沟通交流等的研究。

20世纪70—80年代，一些学者提出并发展了创新的“双核心理论”，该理论认为，企业里的创新主要分两大类，即技术创新和管理创新，相应的也有两个核心，即技术核心和管理核心⁽²⁾。技术核心包括产品和工艺创新，主要涉及企业产品、服务和工艺流程技术以及如何把原材料转化为商品等技术方面的问题；而管理创新是个广义的概念，关注组织战略、组织结构、组织流程、组织文化、组织行为、管理制度、管理控制系统以及各要素之间的相互作用和协同机制等与创新有关的要素，开展非技术方面的研究（Daft，1978）。学术界逐渐从不同的视角，结合组织理论、战略理论、技术管理理论、R&D管理、网络理论等，丰富了创新活动的管理问题的研究⁽³⁾。根据研究的视角不同，以及创新管理理论研究的主要关注点不同，可以划分为从创新过程视角展开的研究、从战略和组织视角展开的研究、从技术创新项目视角展开的研究，以及从集成观和系统观出发展开的创新管理理论研究。

2.1.1　创新过程视角的创新管理研究

从创新过程视角展开的研究主要包括对创新过程的内涵和实质的研究，对创新过程中影响因素的研究、关于创新过程如何划分以及创新过程的模型研究，从而可以针对创新过程的特征和内容进行管理。

2.1.1.1　创新过程的定义和实质

索洛于1951年在《资本主义过程中的创新》一书中认为创新的两个过程是新思想来源和以后阶段的实现和发展⁽⁴⁾。创新活动是一个技术过程，也是一个商业管理和组织过程，对创新过程的研究也是创新理论和技术管理研究的核心。创新过程是从创新构思产生到创新实现，直至创新投放市场后改进创新的一系列活动及逻辑关系⁽⁵⁾。林恩（Lynn）从创新的时序过程角度，认为技术创新就是“始于对技术的商业潜力的认识，终于将其完全转化为商业化产品的整个行为过程”。厄特巴克（Utterback）认为技术创新就是技术的实际采用和首次应用。迈尔斯（Myers）和马奎斯（Marquis）认为“创新是一个复杂的活动过程，从新思想和新概念的开始，通过不断地解决各种问题，最终使具有经济价值和社会价值的新项目得到成功应用”。

另外一些研究认为创新也是一个管理的过程，产品和创意必须要经过项目管理、市场开发，以及组织行为模式等要素的相互作用。笛德认为创新是企业的核心业务过程，认为创新需要审视组织内外部的环境，以企业的发展战略作为技术的方向，结合企业需要的资源，开展创新项目的实施⁽⁶⁾。根据对创新过程的分析，创新过程中的关键管理活动主要包括了对创新战略管理、创新源的管理、对技术获取的管理，以及对创新活动实施过程的管理、创新中的知识管理，以及最后的反馈管理，这是创新管理研究的主要关注点。把创新看作是一个过程，可以分析创新影响因素，更好地开展创新管理。综上所述，结合一些学者的研究，对创新过程本质和特征的分析可以分为创新过程的链式方程观、高技术产业成长观、创新过程的进化观、创新的资源观，以及创新过程的网络观。

（1）链式方程观

布莱特认为，技术创新过程包括使技术知识转化为物质实体，并使技术知识在具有相当社会影响的规模上被使用的一系列活动。将创新过程划分为不同的阶段：第一是创新活动开始于发明和科学的发现；第二是理论和概念的形成，综合知识和观念形成理论基础；第三是对理论和设计进行实证检验；第四是开发试验模型；第五是开发出原型，并进行试验；第六是商业引入或创新的初步实际应用；第七是创新的广泛应用；第八是创新的扩散。

（2）科学知识增长观

波普尔在库恩范式的基础上，提出了科学进化的方法学，即P1-TT-EE-P2，P1指老问题，TT指开展试验性理论，EE指错误消除，P2指产生新的问题。认为科学知识是建立假想和反驳的过程，是问题的进化过程。同时，厄特拜克与阿伯纳西针对高新技术产业研发过程提出了A-U模型，认为技术产业主要经历了流动阶段，整个技术设计思想缺乏一致性，这是科学的前范式，通过商业和技术上的尝试和纠错产生了主导设计，从而使整个行业的技术开发有了一定的标准，通过主导设计的出现使制造方法和产品设计变得标准化，产业进入了确定的阶段。

（3）创新过程的进化观

萨哈尔认为一个组织系统的某一特定技术是通过尝试、纠错的学习方式而进化的。特定技术会为创新活动创造技术路标，通过能力逐步提升的过程，使创新进入一个特定的成熟状态，这个成熟状态决定了开展技术创新的时期。

（4）资源观

创新过程的资源观，认为创新是把知识、技能、资金等一系列组织资源通过协调和配置转化为市场需求以及客户满意的产品的过程。从知识这种资源的视角而言，创新就是知识的产生、创造以及应用的过程，也是组织知识不断积累的过程。资源观认为创新就是对投入资源通过组织的配置形成产出的过程。

（5）网络观

Dodgson，Gann Salter（2002）认为创新过程是组织内部和组织外部交流路径的复杂网络。在网络观视角下，创新过程是内外部环境中的组织，包括供应链上的组织、竞争对手、合作者等之间的互相作用，强调不同创新主体之间的联系和合作，这也是形成第五代创新模型思想的主要观点。West和Bogers（2014）提出了开放式创新的四阶段模型：第一阶段是获取，从外部获取知识来源，此阶段需要考虑到丰富的内外部技术来源；第二阶段是内化与整合，分析内部的知识技术与外部技术之间的替代或互补关系，促进知识的转化与组合，创造和产生新的知识与技术；第三阶段是商业化阶段，进行技术和知识价值的转化与创造，此阶段需要考虑到外部的商业化渠道，利用内外部力量促进技术的转化；第四阶段是互动反馈，与创新外部主体相互影响、共同创造，整合外部创新网络，嵌入创新网络形成创新系统。

2.1.1.2　创新过程模型

Rothwell将技术创新的过程分成五代创新模型，从简单的线性技术推动过程模型、市场需求拉动过程模型，到逐渐各要素交互式作用的过程模型、一体化的过程模型，以及系统集成过程模型⁽⁷⁾，如表2-1所示。

从创新过程的五代模型发展中可以看出，对创新过程的管理从单一要素逐渐发展到多要素管理。由初期对内部技术的关注、对市场的关注，到对创新中的内部组织因素以及不同要素协调管理的关注，创新过程管理逐渐关注对不同来源资源的整合，以及对内外部组织进行治理。

创新管理也表现出从线性化到动态网络化的管理特征。从早期线性化的管理模型到不同阶段的互动，再到关注不同创新主体以及不同创新阶段之间的网络化交互，创新过程的链式和瀑布式的管理模式逐渐被网络化、动态化的管理模式所替代。

2.1.1.3　创新过程中的影响因素的分类

很多研究从整个创新活动开展过程出发，分析影响技术创新成败的因素。研究将影响因素分为个体行为角度影响因素，组织特征、组织战略和组织行为角度的影响因素，组织外部环境的影响因素，以及综合组织内外部因素的整合和系统角度的影响因素。结合相关理论，从不同范畴开始深入研究。

（1）从组织角度开展的影响因素分析

Mathisem认为组织可以创造环境来推动或阻碍创新⁽⁸⁾。学者们对企业的组织特征与创新行为和绩效之间的关系展开了大量的研究，包括从组织特征以及组织行为角度开展组织内部要素的分析，以及从团队组织、企业组织等开展的分析。Rothwell（1992）从项目和企业的层面分别总结了组织中创新的成功因素，涉及市场导向与用户需求的满足、高效的技术开发、高层领导的重视、鼓励创新的文化、项目间沟通、组织的灵活性等多个方面。Rothwell研究了影响创新成功的一些关键因素，有管理高层对创新的承担以及提供的支持、企业的长期战略中关注创新、要关注项目的长期资源配置、短期投资效益、分析创新项目市场的成长性、企业具有柔性、积极应对变化和开展创新，以及有利于企业家创新和成长的企业文化、研发部门与其他职能部门的联结强度、研发结构合理等几个方面⁽⁹⁾。

Hage（1999）研究了对创新有影响的组织特征：集权化、复杂性、正式化、规模、战略。Robbins从企业组织的视角分析了组织结构因素，其中包括有机式的结构、充足的资源、单位间的密切沟通；文化因素包括其中组织的容忍程度、开发程度，以及人力资源因素对创新的影响。

（2）对多种因素综合影响开展的分析和研究

郑刚（2004）对国内外大量关于技术创新影响因素的文献进行研究后，得出26个影响技术创新绩效的因素：资金与资源、技术人才和培训、技术与研发能力、强有力的领导和高层的支持、企业家精神、对市场和用户需求的理解、市场营销、研发效率、信息沟通和知识管理、敢冒风险和容忍失败、研发／市场／生产界面管理、重视外部创新源、与其他企业合作、专利保护、政府支持、环境因素、创新激励、制度因素、组织结构柔性和适应性、鼓励创新的文化、创新项目评估、顾客服务、创新管理工具、企业规模、技术创新战略与企业经营战略结合、各因素的协同匹配，并把这些因素分为技术、战略、文化、市场、组织、制度以及要素协同几个方面⁽¹⁰⁾。Rothwell（1992）对所有影响因素进行归类，从项目和企业层面分别总结创新的成功因素，包括组织灵活性、高层领导的重视、鼓励创新的文化、市场导向、技术开发和沟通等多个方面。Tang（1998）基于6种方法来观察创新，即信息和交流、行为和整合、知识和技能、项目产生和完成、指导和支持、外部环境。Panne（2003）对创新的成功和失败的影响因素展开了实证研究，分析了企业的战略、高层支持、组织文化、创新经验以及项目管理方式等对创新的影响。

Sundstrom和Zika-Viktorsson（2009）分析了新产品开发项目中的组织管理因素：创造性的新产品开发团队，具有很高程度的自由和风险承担的灵活的组织，关注组织产品开发的愿景和领导创新意愿，平衡有机和机械的组织结构，创造性的工作环境，个人，有效的团队，集中的交流，高参与度的创新，个人开发。认为组织学习、组织开发工作是处理不断变化环境和不确定环境以及学习创造知识的起点⁽¹¹⁾，开展创新最主要的是要平衡项目的创造性和项目的效率。

根据对创新不同影响因素的分析，并从创新管理研究的不同视角，可以分为从组织和战略视角开展的创新管理研究、从项目管理层面的创新管理研究，以及从综合系统视角开展的创新管理研究。

2.1.2　从组织和战略视角开展的创新管理研究

从组织和战略视角开展的研究包括分析创新战略与企业战略之间的关系、对企业战略模式的选择，以及组织结构、文化特征和组织模式的选择等方面。

2.1.2.1　创新战略

Porter提出需要将创新战略和公司整体战略联系在一起。在波特的战略理论中，根据企业的技术创新战略，可以将企业分为创新的“领导者”，也就是技术领先战略，以及创新的“跟随者”，即模仿战略。Pitt和Clarke（1999）从几个方面分析了创新战略，包括技术战略、创新管理、创新的方向、创新文化、与顾客的不断对话、价值增加的重新定义、与客户的交流、了解客户情感上的需求、分销渠道创新等。

一些研究分析了创新战略的具体内容，Mintzberg认为开展创新战略最有效的程序就是不断分析信息，依据目标采取措施，衡量和评价措施并调整目标。确定创新战略中的关键活动：分析环境，探索未来；确保交流的渠道和促进广泛的参与；鼓励多方面的信息产生，并分析变化，改变战略。还有一些研究分析了战略中的市场导向变量与创新的关系。Vazquen，Santons和Alvarez（2001）分析了市场导向对企业创新行为的承诺、创新速度、新产品创新性、企业的竞争战略和绩效的影响⁽¹²⁾，认为市场导向越强的企业，组织战略中越多地考虑到了创新⁽¹³⁾。任峰、李垣（2003）从组织文化观和行为观角度分析了市场导向与技术创新之间的关系⁽¹⁴⁾。

还有一些研究对具有成功的创新绩效的企业的创新战略特点进行了分析。Cooper认为与高的创新绩效有关的战略特点有⁽¹⁵⁾：①挑战性的技术导向，包括有力的研究与开发导向，以及积极获取新技术，建立有风险的、进攻性的创新计划；②市场导向计划，包括密切联系用户并掌握用户需求，在此基础上积极寻求新产品思路；③产品开发，为满足用户需求，开发出比竞争对手显著进步并对用户有影响的产品；④采取完善的技术，与企业技术、生产资源有高度协作；⑤多元化的新产品计划。

另外，很多对创新战略的研究都集中于对研发战略进行分析，分析技术战略对企业目标和战略的贡献。欧洲工业协会对欧洲大型企业的研发战略进行了分析，分析了研发战略的任务，以及研发战略任务对企业影响的情况。其中关于研发战略的任务，按照影响企业数量的多少依次为：重点研发领域、研发支出额、研发平衡、研发组织、内部研发和外部研发、新的投资领域、部门间的研发平衡、市场中的角色、技术定位、人力政策、融资方式、专利政策、许可政策等方面。

2.1.2.2　创新模式选择的研究

从企业战略发展的角度来看，选择创新模式也是国内外创新研究的主要关注点，创新模式主要分为创新、合作研发、并购、合资企业模式等模式，一些研究把创新的模式和类型分为基础创新、应用创新以及系统集成的创新。这些模式可能在创新的一个阶段或者整个过程发生，从资源和能力的视角来看，创新模式反映了企业资源和能力的差异。马家喜、仲伟俊、梅姝娥（2008）对创新模式选择进行了研究，分析了影响创新模式选择的因素，认为创新的动机、模式的经验和能力、合作对象属性以及企业外部环境均会影响创新模式的选择。企业需要根据资源和活动匹配程度，对创新模式选择进行分析⁽¹⁶⁾。针对不同的创新模式，学者们研究了不同创新模式的具体内容以及影响因素。其中关于企业创新模式的研究，陈至立指出的创新的3种基本模式已得到大多数学者的认可，即原始创新、集成创新、引进吸收再创新⁽¹⁷⁾。傅家骥、万君康和李华威（2008），宋河发（2006）等都对创新的内涵等展开了研究。也有一些学者在此基础上进行了一些发展，蒋坡将创新的模式扩展为原始创新、改进创新、集成创新、引进创新和产品设计创新⁽¹⁸⁾；操龙灿从技术源的角度将企业创新模式分为内生创新、合作创新和引进创新⁽¹⁹⁾；郭海和李垣从企业治理机制出发，研究了治理机制、管理创新能力和创新的关系⁽²⁰⁾；Chesbough（2003）将创新区分为开放式创新模式和封闭式创新模式，其中开放式创新模式又可划分为内向开放式创新、外向开放式创新和混合式开放式创新。

2.1.2.3　创新组织模式选择

对创新组织模式选择的研究主要集中在对创新组织特征、创新的外部环境和内部创新氛围的分析，以及对组织模式的选择上。

（1）对创新组织特征进行的分析

主要集中在对有利于创新的组织结构特征、文化和氛围特征，以及沟通交流机制展开的分析。Burns和Stalker根据组织对技术和商业变化的适应程度区分了“机械式”组织和“有机式”组织，并从复杂性、正式化、集权化、沟通和纵向分工几个方面对两者进行了比较。该研究是有机式组织与企业创新关系的起点。此后，卡斯特和罗森茨韦克⁽²¹⁾对有机式组织和机械式组织进行了更加全面的比较。Damanpour等⁽²²⁾对影响企业创新行为和绩效的组织特征因素进行了研究。有利于企业创新的有机式组织的基本特征如表2-2所示。

两项研究识别出一些共同因素，主要归结为组织结构、组织文化和氛围、组织沟通等主要方面的因素⁽²³⁾，其中都认为专业化、沟通机制会促进创新绩效，但集权化和管理者任期这两个因素对企业创新行为和绩效的影响方向有所不同。还有一些研究关注组织的领导方式，认为协作／参与式的领导促进创新（Kanter，1983）、变革型领导对创新的促进作用（Munford，2002；Tieney，1999）、领导对创新的态度、创新的激励机制（Dickson，1983；Eisenberger，1996；Cotton，1996））等组织因素都会影响创新活动的开展。第3项研究从内外部网络出发，从开放式创新的视角探析影响创新的因素。

（2）对创新组织模式的研究

在对创新组织特征、组织战略和组织文化等研究的基础上，学者们对传统的职能组织和一元化组织进行了调整，传统的在技术中心和研发部门开展创新活动的组织模式已经不是最有利于创新的组织模型。虽然在机械化和专业化官僚式的组织中，采取正规的研发小组可以积累技术优势，但是缺乏自由度、灵活性，以及对知识的学习和组织创新。其他的一些组织模式如超文本组织、创新型组织、二元组织、基于项目的组织、项目导向型组织以及学习型组织对创新的影响也逐渐得到一些学者的重视。

1）超文本组织

超文本组织是为了适应外部环境的迅速变化，Nonaka（2000）从知识积累和管理的视角所建立的一种可以持续循环地进行知识的获取、创造、使用和积累的组织，超文本组织提供了项目团队与组织之间的知识转换模型，认为可以在项目团队中创造知识，通过知识转换模型将项目中的知识转化到组织中。

2）双元型组织

Tushman和O’Reilly（1998）提出了双元型组织，即需要开展突破性创新时，可以设立两个独立的研究与开发组织——主流组织和突破性创新组织。突破性的创新就由另一类组织开展——一些团队、特殊任务小组，也可以事业部制等方式开展。特殊任务小组是一种处理复杂情况和任务的组织，以团队的方式进行运作。创新的双元型组织在组织结构、组织文化、沟通机制、激励机制等方面都与主流组织存在不同。Birkinshaw和Gibson（2004）认为双元型组织主要是结构双元和情境双元，结构双元是安排不同的组织和事业单元，情境双元主要包括建立组织文化，形成支持双元流程，从而可以影响员工的学习能力和合作、创造，形成协作能力和适应能力。张洪石（2005）讨论了组织模式对突破性创新的影响，分析了主流组织的扁平化和柔性化，以及创新组织的独立性会促进突破性创新，但是跨部门的沟通协调和资源分配的正规程序会限制突破性创新活动。他认为开展突破性创新的组织形式包括新事业发展部、创新小组、新产品开发委员会，以及虚拟创新组织；在对二元化组织分析的基础上，他提出了泛二元化组织，从组织结构、组织文化、资源获取、能力获得、激励机制、评价标准等方面进行了讨论。

3）基于项目的组织

罗宾逊在《管理学》一书中对项目型组织的定义为：在这种结构下，组织由项目小组组成。与矩阵型结构不同，项目型结构中不设置职能部门，项目型组织中的所有活动都由项目小组、项目团队成员来承担，员工因为所具有的工作技能和知识才被选入小组。项目型小组具有流动性和灵活性，管理者担任促进者、教练、导师，对小组活动进行指导，服务于项目团队。基于项目的组织包括创新团队，也被称为跨职能协调小组，Clark和Wheelwright观察到4种有代表性的创新团队：职能团队、轻量级团队、重量级团队和自主团队，其中借助企业原有技术优势开展创新项目可以建立职能团队；轻量级团队则适合于改进性的创新项目；重量级团队可以用于产生系统解决方法的项目，如开发新产品和下一代的新产品；自主团队则适合承担基础性项目和突破性项目。

4）创新型组织

创新型组织最早是由彼得·德鲁克（1987）提出的，是把创新精神制度化而创造的一种创新习惯。创新型组织的内涵不仅针对组织结构而言，包括有机的组织结构，也包括组织内在的文化和价值观等。创新组织结构特征：分权化；完成项目的跨学科团队，并配备功能性专家；组织的协调方式通过联系者、综合业务经理和矩阵结构；组织具有战略特征是学习型过程以及由下而上形成的过程。Christiansen认为创新型组织在战略目标、组织结构、组织文化、创新项目管理方法上更能促进创新活动的开展。国内学者卢显文对创新型组织的内涵构建进行了研究⁽²⁴⁾；官建成、王军霞从创新的文化氛围、创新的投入以及创新的产出角度展开对组织的创新性评价⁽²⁵⁾。笛德认为创新型组织是有共同的创新意愿，适合创造和学习的组织结构，对偶发事件的处理，有倡导者、拥护者、监督者等，有效的团队合作，广泛的交流，创新的广泛参与，外部的关注，创造性的氛围，学习型组织等。

5）学习型组织

组织学习主要包括员工个体学习、引导职员团队学习，最后是鼓励企业全员学习，从而形成学习型企业，学习型组织文化的建立是提高企业自主创新能力的关键。学习型组织可以带来企业的竞争优势，建立学习型组织就需要不断进行知识的收集、知识的积累以及知识的转化；建立学习型组织文化就是组织中的个人、团体需要展开对组织信息的收集，并很好地利用信息、处理信息，通过信息和知识积累开展创新活动。彼得·圣吉提出了学习型组织，他认为当组织面临复杂多变的环境时，学习能力就需要增强，这样才能适应变局。学习型组织这一概念是基于这样一个核心假设：在一个复杂、多变、充满不确定性的环境中，一个组织要想获得辨识问题、解决环境所提出问题的能力，其本身就必须随着环境的变化而变化。

Senge，Peter M.认为学习型组织是一个不断创新、进步的组织。Dodgson（1993）将组织学习的文献主要分成3个部分：组织学习的目标、组织中的学习过程、促进和阻碍组织学习的方法。Kim和Wilemon（2007）对学习型组织与新产品开发项目关系进行了研究，认为组织必须具备应对复杂性项目的知识和技能，他们分析了新产品开发项目的复杂性，针对复杂性开展组织学习。Friesen（1992）认为成功的学习型组织应具备传输机制，从个人学习可以传递到团队学习。

6）实施开放式创新的组织模式

Christensen（2005）的研究表明，开放式创新采取何种组织形式取决于3个条件，即组织在创新系统中所处的位置、科技政权的成熟阶段以及企业所追求的价值主张。Hippel，Hertel，West和Hemnann（2003）在区分出企业间的不同联系方式后认为，弱联系是开放式创新更加有机的组织方式。Chan和Gride（1999）提出5种类型的合作组织：用户联盟、供应商联盟、竞争对手联盟、互补联盟和支持联盟。Chathoth和Olsen（2003）根据企业合作中是否涉及企业实体的变化（合并、并购或建立新合资企业等形式），将合作方式分为两大类，即产权联盟和非产权联盟。Yoshion和Rangan（1995）总结了大量合作模式，按照合作形式的不同将众多合作模式分为3大类，即层级化合作（股权关系）、市场化合作以及合作化合作。层级化合作类似于资产联盟，市场化合作则是技术和专利通过买卖和许可等方式进行简单流通。

第一，层级化合作涉及产权的变更或新实体的建立，合作各方通过分享实体控制的方式分配资金、技术、人力资源、风险以及利润。通过这种方式能够建立高度利益共享关系，企业常通过这种方式进行长期大型新技术项目的合作，它也是企业间共同开发新市场的有效方式（Tsang，1997）。

第二，市场化模式是通过买卖和许可等方式进行的合作。其中，技术许可是市场化模式中最为常见的一种合作方式，通过获得对方允许得到对方技术和专业知识及其使用权（Contraetor，1980；Kurokawa，1997；Yoshikawa，2003）。另外，并购和合并也是市场化模式的主要方式。

第三，合作研发是合作化合作模式中最为常见的一种合作方式，其优势主要体现在：获取外部资源、获得规模经济、范围经济性、协同研发、降低风险、避免重复研发，以及通过减少“搭便车”行为促进研发投入（Sakakibara，1997）。Narufa和Hagedoom（1999）指出，合作化合作能够有效吸收互补资产中的隐性知识和技术，是解决技术外部性的一个有效机制（Pisano，1990；Beecham和Hayes，1998）。

这三类合作模式的区别主要体现在3个方面，即合作紧密度、资源投入程度（Hung和Tang，2008）和投资风险（Hastbaeka，2005），企业需要根据自己的情况，结合3种合作模式的特点进行选择。

综上所述，这几种组织模式在某些具体特征上有相似之处，如具有一定的灵活性，可以促进知识管理和学习，具有柔性，可以对不同于日常运营活动的偶发活动等进行处理。从以知识管理理论为视角的超文本组织，到实现开发和探索两类活动间平衡的双元组织，随着创新活动跨越组织界限，外部化的合作组织模式研究逐渐成为组织模式研究的关键，包括创新网络化组织、合作联盟组织等。

2.1.3　项目管理视角的创新管理研究

技术创新项目层面的管理，是对创新战略的实施过程。技术管理理论、研发项目管理理论、新产品开发项目理论、复杂创新项目理论、现代项目管理理论等，这些都为从项目层面开展创新管理提供了依据。项目层面的创新管理研究主要是在研发项目管理理论，以及现代项目管理理论的基础上，对创新项目开展过程建立研发管理流程和体系，开展创新项目的计划控制机制，创新项目团队的组织管理，以及对创新项目的评估机制等进行了研究。目前很多研究也针对不同的创新项目，如突破性创新和渐进性创新项目开展对不同的组织管理方式等的研究。

在研发管理理论中，从项目管理的视角开展研究。在R&D项目管理中，项目管理流程是影响项目成功的一个重要因素（Hartman，2002；Palmer，M.，2002）。Romain等（2009）认为创新管理不再是处理根本的、完全创新的产品，而是应用创新的特征到一些产品和平台中，根据创新生命周期管理的概念，说明了创新特征和新产品之间的关系，将创新管理理论与产品开发理论进行结合⁽²⁶⁾。

2.1.3.1　新项目管理与新产品开发管理

新产品开发管理理论是创新项目管理的主要构成。对创新项目管理的研究主要包括对新产品开发管理分析、对新产品开发管理与项目管理理论结合的研究，以及对创新项目管理的研究。

（1）新产品开发管理（R&D管理）

R&D管理是对资源的整合管理，通过资源的投入来开展研究与开发工作。主要讨论研发过程中的研发、设计、生产、市场等活动的协调，以及整个过程中的管理问题，包括活动之间的界面管理等问题。目的是探求更为有效的R&D管理模式，主要关注点是对R&D项目的技术生命周期、对R&D投入产出的研究，以及提高R&D产出效率的研究。为了提高R&D效率，很多研究针对研发项目开发了一系列的工具和方法。

Wheelwright和Clark（1992）将从创意到成功地开发出新产品、服务或工艺的创新过程称为“开发漏斗”⁽²⁷⁾。Cooper（1994）开发了“阶段／关卡”方法⁽²⁸⁾。另外，在新产品开发过程中，很多研究开始关注建立创新项目的选择程序、建立资源配置整合和优化创新过程的内部机制，企业也开始应用并行工程、多功能小组、先进工具和早期参与。Bessant和Francis（1997）在此基础上探讨了对新产品开发过程的执行问题，结合实践说明了一个独特的企业如何嵌入必要的行为模式和相应的结构和程序⁽²⁹⁾。Gerwin和Barrowman（2002）也对新产品开发进行了研究⁽³⁰⁾。国内学者陈劲等也针对研发项目管理开展了研究。

（2）R&D理论与项目管理理论的结合

在对R&D理论的研究中，很多也开始关注项目化的新产品开发，以及重量级项目管理团队等项目管理理论中的一些问题。周晓宏（2006）以我国电子行业为例，对R&D项目管理标准化及其策略进行了研究⁽³¹⁾。Laresn（2005）也提出应将项目管理概念引入R&D项目管理，认为在R&D活动管理上，需要引入项目管理思想，通过制订R&D项目目标和项目计划提高R&D资源的使用效率。Milosevic（2000）在对项目管理标准化重要作用充分肯定的基础上，提出了一个项目管理标准化的路径模型，认为实现项目管理标准化一般要经历以下几个步骤：

国内学者王长峰、王化兰（2008）建立了R&D项目过程综合管理集成体系，从技术视图、组织视图、信息视图、资源视图、控制视图等5个方面建立空间结构视图；从需求分析、产品设计、样品研制、样品开发、样品测试、生产制造等6个阶段建立了时间结构；并建立了过程和不同视图的接口。

技术管理理论中的R&D管理多数是研究R&D活动自身发展的动力，很少从支持和保障R&D活动的角度对创新活动管理能力和方法进行深入研究。技术管理理论也逐渐整合了技术创新、产品研发管理、组织战略等内容，从企业层面和技术项目层面共同促进创新管理成功。

（3）创新项目管理理论发展

一些学者针对创新项目，从项目管理视角展开研究。认为企业创新活动是一种典型的项目，其独特性、一次性的特点，要求使用独特的管理方法，项目管理的方法和工具就是针对一次性活动所开展的，可以提供用于对这种活动的管理；同时，由于创新项目的创新性、高不确定性，对项目管理工具和方法提出了独特性的要求。国内学者陈劲（2004）针对研发项目的管理进行了研究，根据研发项目的特点对研发项目过程中的计划、控制、组织等的原理和方法展开了研究^(32)(33)。Perez-Freije（2007）对创新过程的管理展开了研究，针对不同行业建立创新的管理系统，在创新项目过程中利用战略管理、项目组合管理，以及项目管理、项目绩效评价等不同的管理方法进行创造力和效率的平衡⁽³⁴⁾。创新项目管理是针对创新活动流程所开展的管理，从新观点的产生到新产品开发到最终的商业化，创新项目管理要求具备几个技能：促使尽可能地产生更好的创新观点，保证在开发产品的初始在几个项目间做出选择，以及缩短新产品市场化和商业化的时间⁽³⁵⁾。根据现代项目管理的理论，项目过程包含两个子过程：一个是技术实现子过程，另一个是管理保障子过程。企业创新项目的管理过程和方法就是一种通过对项目目标、项目产出物、项目阶段、项目工作包、项目活动等要素的分解，开展计划控制，通过在项目初始计划基础上不断进行跟踪评估与跟踪决策，通过做好变更管理去保障企业创新活动成功和实现企业既定创新目标的方法。因此，只有在开展这种活动的技术实现过程中全面做好这种过程的一系列管理活动，包括组织、决策、计划、控制、变更等管理保障活动，才能保证企业创新活动的成功⁽³⁶⁾。

玛格丽特·A.怀特、加里D.布鲁顿（2008）认为组织引入创新时，需要有专门的项目管理流程来识别和包容新事物。建立创新项目管理七步框架，认为企业要有一套进行创新管理的合理的系统、政策和程序。创新项目的资源投入将会随着时间增加，尽早制订计划⁽³⁷⁾。

笛德描述了创新管理过程的规程，认为创新管理的主要流程和技能主要包括识别、调整、获取、创造、选择、实施、贯彻、学习、组织发展等方面的主要技能和规程。在创新项目管理中融合了组织和战略管理的要素。

随着创新项目管理理论中所出现的临时性组织理论，项目管理理论中的“项目”开始从工具层面向组织层面转变。传统的观点将项目看做一类具有一次性、独特性的活动，项目管理被看做是一种工具。临时性组织理论则将项目看做一种组织形式，项目管理也就被看做是一种组织行为。

由表2-4可见，视角变化之后，项目管理过程不再是一个线性的过程，而是具有反馈系统的回路。研究重点也由最初的计划、控制和评价工具性内容，开始结合组织理论中的期望、行动和学习的内容。对创新项目的研究，也由工具、过程、方法逐渐开始与组织理论结合，结合临时性组织等理论对创新项目所需的组织形式进行研究，就由对传统的组织职能部门如R&D部门开展创新，到矩阵式组织和创新团队的研究。

2.1.3.2　创新项目管理中的计划控制和评估机制

对创新项目管理的研究中，针对具体的管理过程，一些研究认为创新项目计划和流程控制会对项目绩效产生正向影响，但是有些研究认为开展创新项目的计划和控制会与创造性相矛盾，如Eieshnardt和Tabrizi（1995）认为建立项目计划会减慢产品开发，在某种程度上，建立正式的计划与创造性过程是矛盾的。按照一定的过程开展项目管理，并建立一系列定义好的决策点和目标，以及清晰的项目输入和输出的数据、规范化的过程可以促进项目目标的实现。

创新项目的管理控制是针对组织所选择的创新项目如何开展和实施，在分析创新项目的内外部影响因素的基础上，开展创新项目的管理控制，选择管理控制的方法和手段。企业需要根据自身的技术水平，以及外部环境中的技术情况，明确技术和市场开发的方向，选择具体的管理控制方法以实现对未来机会和现在项目进展之间的平衡。

Goold和Campbell从决策管理的角度，综合计划和控制因素的影响对R&D项目管理控制模式进行分类。张运生、曾德明、张利飞（2004）分析了衡量技术创新管理模式的指标，包括创新自主程度由低到高；资金来源是由项目控制和出资还是由组织层次出资，由公司完全投入还是业务部门完全投入；研发组织形式是由一个研发部门管理所有项目，还是组织中研发与业务并存，有跨部门和组织的虚拟团队；以及与其他部门的联系和绩效评价。他们将R&D管理模式分为专家控制模式、业务部门管理模式、内部市场化管理控制模式⁽³⁸⁾。

袁锋、朱宁、陈晓剑（2005）探讨了总部R&D中心和业务单元R&D部门对R&D项目的管理，项目管理控制手段主要有正式的战略管理、预算管理、项目审查等，以及非正式的沟通与交流⁽³⁹⁾。

2.1.3.3　创新项目组织模式

创新项目的组织模式研究主要包括组织R&D部门，以及矩阵组织结构、创新团队等组织模式。其中，R&D部门主要是企业的技术部门或者技术中心。一些研究认为，企业的R&D部门应该逐渐由传统的科层结构逐渐向动态的跨职能部门的组织结构转变，建立矩阵式的组织结构。

Jeffrey，Ingrid和Gerardine（2003）对R&D部门的这种组织结构进行了研究，认为企业集团的研发组织包括两个部分：首先是满足战略目标的总部R&D中心，其次是满足客户和市场对产品需求的业务单元R&D部门⁽⁴⁰⁾。还有一些研究针对研发部门内所建立的团队进行了研究，包括紧密协调性团队⁽⁴¹⁾，由总部和业务部门形成新产品开发团队以平衡集权和分权⁽⁴²⁾。

矩阵式组织结构是指在职能部门的基础上，构建跨职能部门的项目团队。项目团队由项目经理负责，项目经理通常是兼职的，受职能部门的委托。矩阵组织强调不同职能输入之间的协调。矩阵式组织具有多样性，可以促进组织的主动性和创造性，矩阵式组织比创新团队更能促进创新的开展⁽⁴³⁾。同时，矩阵组织会促使企业在创新过程中同时关注顾客需求和技术可行性⁽⁴⁴⁾。矩阵组织中包括项目小组，组织是按项目进行运作的，关注部门的沟通交流和配合，使得创新项目过程中职能部门可以更紧密地联系，能比直线职能组织结构更充分地促进创新活动开展。

创新团队，也被称为跨职能协调小组，Clark和Wheelwright观察到4种有代表性的创新团队：职能团队、轻量级团队、重量级团队和自主团队，其中借助企业原有技术优势开展创新项目可以采用职能团队；轻量级团队则适合于改进性的创新项目；重量级团队可以用于产生系统解决方法的项目，如开发新产品和下一代的新产品；自主团队则主要是适合承担基础性项目和突破性项目⁽⁴⁵⁾。

在对创新团队的具体构成研究中，创新团队可以根据项目的需要，选择的团队成员可以来自企业的各个职能部门，也可以来自企业外部。在不同类型项目的不同时期，选择来自组织外部或者组织内部的人员⁽⁴⁶⁾。

2.1.4　从集成观和系统观角度开展的创新管理理论

随着创新管理理论由单个具体的创新活动管理，到逐渐结合企业内外部因素对创新活动开展组织集成管理。很多学者融合了技术创新过程、创新内外部环境中的要素等，把创新看作是一个复杂的系统。从集成观和系统观的角度，融入了权变思想⁽⁴⁷⁾，突破线性思维模式，分析了创新系统中不同子系统以及构成要素之间进行匹配和互动。集成创新观关注对现有各要素的创造性整合⁽⁴⁸⁾，同时，对创新的系统观强调创新各要素之间的联系。Tucker（2002）提出创新管理的原则：创新必须具有综合性；创新必须是有组织地、系统地、持续地寻找机会等。一些学者如Dooley融合系统观⁽⁴⁹⁾，提出了系统创新管理的思想和五角星模型，构建系统创新能力的审计框架，分析了系统创新的5个杠杆，即组织与领导、战略与绩效、授权与分组、再造与改进、学习与沟通⁽⁵⁰⁾。Tidd等也从整合的视角开展创新管理研究，整合技术变革、市场变革以及组织变革。Dundon和Pattakos等提出了创新系统架构模型，包括共享的创新愿景和战略、创新资源配置、创新流程网络等持续创新的8大支柱⁽⁵¹⁾。一些学者指出，要想实现企业范围内的全面创新，必须使创新成为一种弥漫于企业各个部门、各个角落、每一员工的能力，而不是偶然发生的活动或被动的流程。

Hobday（1996）与国内学者陈劲等对复杂系统展开了研究。Hobday，Rush，Tidd（2000）提出了复杂产品系统创新的管理问题，包括在创新理论、测度和政策上的问题，最适合复杂产品系统创新的组织形式是什么，公司怎样培养复杂产品系统创新的项目能力，对复杂产品系统创新管理的最佳实践是什么等问题⁽⁵²⁾。陈劲等对一些复杂产品系统案例如城市交通控制系统开发项目等进行了研究，提出了结合项目层面和企业层面的复杂产品系统创新的6个阶段的模型，并在此基础上展开了对创新过程模型、战略、创新、风险、组织、能力、知识管理等一系列要素的系统研究，并建立了创新项目评价体系。

从系统观和集成观出发，展开创新管理研究的主要代表还有以下几方面。

2.1.4.1　全面创新管理理论

许庆瑞等（2001）在《企业经营管理基本规律与模式》一书中首次提出了全面创新的规律⁽⁵³⁾，即企业为了适应环境变化、满足用户需要，必须以企业战略为导向，持续地开展以技术创新为中心的全面创新，培育和提高企业的技术能力。许庆瑞（2002）提出了TMI五角模型的理论框架，认为全面创新管理就是以培养核心能力、提高持续竞争力为导向，以价值创造和增加为最终目标，以各种创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）有机组合与协调创新为手段，通过有效的创新管理机制与方法，力求做到人人创新、事事创新、时时创新和处处创新⁽⁵⁴⁾。随后，一些学者对全面创新管理的制度、构成要素进行了深入的探讨，如TMI的制度性剖析⁽⁵⁵⁾（许庆瑞、谢章澎、郑刚，2004）、创新要素的协同分析⁽⁵⁶⁾（许庆瑞、谢章澎，2004）；对全要素创新，包括企业全面创新过程中各要素全面协同机制研究（郑刚，2003），以及全员创新组织机制等进行了分析。

TIM可归纳为“三全一协同”的理论框架，即全要素创新、全员创新、全时空创新，以及不同创新之间的协同，还分析了TIM不同创新要素的作用和地位：战略创新为主导、技术创新是核心、市场创新是途径、管理创新是基础、组织创新是保障、观念与文化创新是先导、制度创新是动力、组合创新是手段等⁽⁵⁷⁾。

2.1.4.2　Kostas Galanakis从系统观展开的对创新管理问题的研究

从系统的角度，对创新活动有关的影响因素进行分析，包括公司内部的研究子系统、公司内部的基础研究系统、新产品开发过程子系统、利润分配（财务）的子系统，这些子系统之间互相联系、影响，构成了公司的创新系统。

这些子系统之间存在着这样的关系：公司的战略影响财务系统和目标，财务系统影响内部的研究和内部的R&D活动，从而影响公司的观点来源，促进新观点的产生，也就推动了产品创新过程的开展，最终产生新的产品。因此，公司的技术能力、设施、需求、销售等都会促进新产品的成功开发。该研究将新产品开发过程作为一个核心的子系统，受到公司内外部环境系统的影响。

该研究利用系统动力学的方法，分析了各种因素之间的作用和影响。明确了不同子系统中互相联系的各种因素的关系，将产品开发过程中的管理与商业流程管理相结合，从不同系统层面进行创新管理。

2.1.4.3　Javier Perez-Freije对创新全过程管理集成观的研究

认为创新过程需要一定的自由和弹性，也需要保证创新过程的效率，创新过程中的创造力、创新战略、管理控制，以及组织因素等对创新活动不同阶段起着作用。贡献在于：

第一，识别出对创新的管理控制主要有4种主要的控制系统，即技术战略管理、项目组合管理、项目管理、对创新绩效的测量，来保证R&D活动的成功。技术战略管理主要是从公司的战略层面对战略目标进行分解，对项目进行评价和选择；项目组合管理是综合了公司的技术能力、市场需求、对企业内部的资源进行分配的管理控制方法；项目管理主要是利用一些工具方法如时间、成本、范围的管理方法，对创新过程的时间、质量、成本等进行管理。创新绩效测量的方法，是分析与创新有关的数据，如创新的投入和产出的关系，来度量绩效、实现目标。

第二，引入了权变理论，认为行业的动态性、战略、测量的目的、组织结构、文化、规模、R&D的类型这7个权变的因素会影响不同控制系统的采用。在动态、多变的竞争激烈的环境中，采用创造导向的创新控制系统；在适中的环境中采取平衡的创新控制系统；在变化缓慢的环境中，需要采取效率导向的控制系统。

第三，按照4种管理控制系统在创新过程中不同阶段的作用方式不同，构建了不同环境下的3种创新控制系统。创新导向的创新控制系统在第一阶段和第二阶段的机会定义和观点选择阶段，战略管理和项目组织管理的控制系统作用比较突出，关注多功能的管理团队、频繁和公开的交流管理、合作的战略定义、组织的冗余和非系统化的方法；组合管理中关注环境变化的评估、项目评估自主性较高的简单规则；在观点的定义和新产品开发阶段的项目管理控制系统，主要是整合的学习反馈、对目标的定义和较低的监管、跨职能的工作团队，以及里程碑的方法；在市场发起的创新绩效测量中，关注技术竞争力和学习、客观的定量的度量和竞争力的评价。

2.1.4.4　创新组织管理要素整合

Boaz Bernstein，Prakash J.Singh对创新过程中管理组织要素的研究认为，很多研究只关注创新的过程以及技术、市场，而忽视了对创新过程中管理要素的研究，他们研究了在市场机制和技术机制共同作用下的一系列关键的组织变量，如管理、交流、结构、控制与这些机制对创新过程的共同作用。

将创新过程分为观点产生、创新支持、创新开发、创新执行4个阶段，培养创新的氛围、促进交流，在观点产生阶段非常重要。随着创新活动的开展，要加强对创新活动的控制，以及对创新组织结构的安排，使创新组织正式化，并与企业现有的商业流程相结合。

其中各个阶段的管理、交流、控制和结构的主要作用如表2-6所示。