第二节 管理系统的构成要素

【本节任务】

了解管理系统的构成要素；理解并掌握管理者担当的角色与应具备的技能；掌握三种主要管理方法的概念与特点，以及三种方法是如何发挥作用的。

任何管理都是一个科学的系统。管理者必须从系统的观点出发，整体地、联系地观察、分析和解决管理问题。管理系统是指相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。

管理系统是一个人造系统，由若干管理要素构成。管理是在一定环境条件下，为实现既定目标，对所属的组织、人员的活动施加影响的过程。要形成一种管理活动，除了管理行为本身之外，首先要有管理主体（也称管理者），即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的或目标，即说明为何进行管理的问题，没有目标，管理就失去了依据。管理主体要作用于管理对象还必须借助于一定的机制和管理方法。同时任何管理活动都必须在一定环境和条件下进行，在管理中必须考虑管理环境问题。

由以上分析可知，管理系统包括管理目标、管理者、管理对象、管理机制、管理方法、管理环境六个要素，离开任何一个要素，管理行为便无法产生。

一、管理目标

组织目的决定组织目标，组织目标由管理主体根据组织目的而制定，组织目的需要通过具体化为一定的目标才能成为组织行动的指南。

管理目标就是管理者在预定的时期内，组织活动所预期达到的目的或水平。管理目标为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动确定了发展路线。

确定目标是组织的战略、计划和其他各项工作安排的基础，只有把笼统的目的化为具体的目标，组织实现预期的效益才有比较大的希望。对管理者来说，目标就好比路标，它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就以及要达到的标准。一个组织必须有明确的既定目标，任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定或者混淆了不同的目标必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。

管理目标的重要性表现在管理目标为组织指明了发展的方向；管理目标为组织与成员的考核提供了主要依据；管理目标可以为管理者运用人、财、物等资源提供依据和标准。

管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿。管理者必须根据外部环境的变化、组织运行中存在的问题、上级主管部门的要求及组织内部条件的改变，确立组织在计划期内的管理目标。

管理目标对于不同的组织来说有所区别。例如，对于学校来讲，其目标是为社会经济发展培养人才。对于经济组织来讲，其目标一般包括两个方面：一是物质性的目标，即一个组织通过管理，在物质生产、劳务活动等方面所要达到的效益和效率；二是社会性的目标，即通过管理所要实现的，在维护生产关系、调整人们的社会关系、承担社会责任等方面的目的。对经济组织而言，物质目标是最主要的。

不管什么样的组织，在实现目标上都有一个效果与效率的问题。效率（efficiency）是管理极其重要的组成部分，它体现的是输入与输出的关系。它关系到如何把事情做对，也就是如何做的问题，最理想的结果是用最少的投入获得最大的产出。对于给定的输入，如果能获得更多的输出，就可以认为提高了效率。类似地，对于较少的输入，能够获得同样的输出，同样也提高了效率。管理的目标就是使资源成本最小化。然而，仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果（effectiveness）。所谓效果就是完成预定目标的程度。当管理者实现了组织的目标后，我们就说管理是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果。

视野拓展

管理活动中效率和效果哪个更重要？可扫描二维码阅读李海峰老师的《管理活动的效率和效果都很重要》一文进行学习。

效率和效果是互相联系的。如果不顾效率，效果就很容易达到。比如精工（Seiko）集团在生产中不考虑人力和材料输入成本的话，能生产出更精确和更吸引人的钟表；如果一味地偷工减料则产品本身的效果难以达成。“慢工出细活”，这句话比较好地体现了效率与效果的辩证关系。因此，优秀的管理者既要关心效果，也要关心效率。必须把“效果”放在首位，在“效果”优先的情况下，才能去谈“效率”，成功的管理往往是高效果与高效率的结合。

管理目标有定性与定量之分，为了便于考核，在管理中要用数据说话，改变经验管理，管理的目标应尽可能定量化与明确化，以便于人们执行。

管理的物质性目标就是创造物质文明，以尽量少的投入实现尽可能大的产出，在生产（工作）上讲求效益与效率。社会性目标就是要求一个组织必须搞好精神文明建设，必须承担一定的社会责任，创造具有组织个性或特色的组织文化。从企业角度来讲，社会性目标的体现就是要承担企业的社会责任。企业社会责任是指企业在创造利润、对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者的合法权益，诚实守信。

一些发达国家关于企业社会责任的讨论颇多，甚至制定了社会责任标准，即SA 8000标准。我们国家要未雨绸缪，认真分析社会责任标准对我国的影响，借鉴SA 8000的合理因素，制定国内相关标准，从而提高企业履行社会责任的自觉性和能力，规范企业行为，努力为其与国际标准接轨、提升在国际市场上的竞争力创造条件，这样才能保证我国企业经营活动的国际化。

二、管理者

所谓管理者，就是履行管理职能，对实现组织目标负有责任和具有影响力的人。

任何组织都是由一群人组成的集合体，根据其在组织中的地位与作用不同，组织成员可以分为两类：操作者和管理者。操作者是在组织中直接从事具体业务，且不对他人工作承担监督职责的人，如汽车装配线上的装配工人、商场的营业员、饭店里的厨师等，他们的任务就是做好组织分配的具体的、操作性的工作。管理者则是行使管理职能、指挥别人进行劳动的人，他们处于操作者之上的组织层次中。管理者是管理的主体，管理者的任务在于发挥每个人的优势，以高效率地实现组织目标。

即问即答

县长、一位知名的专科医生、公交车专职司机、你的管理学老师，这几个人中哪个是管理者？

（一）管理者的类型

一个组织有各种类型的管理者，可以根据不同的标准进行划分。

1. 按不同的管理层次划分

按不同的管理层次划分，可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（见图1.2）。

（1）高层管理者。高层管理者是指站在组织整体的立场上，对整个组织实行综合指挥和统一管理的人员。高层管理者的主要职责是制定组织长远发展的战略目标和发展的总体战略、制定政策、分配资源、评价组织的活动成效和业绩等。

（2）中层管理者。中层管理者的职责主要是执行高层管理者做出的决策和大政方针，并使高层管理者制定的目标、战略付诸实行。他们或者对组织的某个部分（如车间）负责，或者领导某个职能部门。中层管理者要为他们负责的部分或职能部门制定旨在达到组织总目标的次一级的管理目标；筹划和选择为达到目标所实施的方案；组织利用好自己的资源；协调管辖范围内的活动；采取措施确保目标的实现。中层管理者在高层管理者和低层管理者之间起到上情下达和下情上传的作用。

（3）基层管理者。基层管理者是在一个组织活动中处于第一线的管理者，如企业的工段长、班组长。他们的主要职责是按中层管理者指示的程序组织、指挥和从事组织的具体管理活动，使决策在基层得以落实。

视野拓展

华为管理企业的核心理念是高层看决断、中层看理解、基层看执行！怎么理解呢？为了加深读者对各层次管理者各自职能作用的理解，请扫描二维码阅读文章《管理核心：高层看决断、中层看理解、基层看执行》。

2. 按管理工作的范围与管理者职责领域划分

按管理工作的范围与管理者职责领域划分，可分为综合管理者和职能管理者（见图1.3）。

（1）综合管理者。综合管理者是指负责整个组织或部门全部管理工作的管理人员。他们是一个组织或部门的主管，对整个组织或该部门目标的实现负有全部责任；拥有这个组织或部门所必需的权力，有权指挥和支配该组织或该部门的全部资源与职能活动，而不是只对单一资源或职能负责。

（2）职能管理者。职能管理者是在组织内只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。职能管理者大多具有某种专业或技术专长。

即问即答

如果按管理工作的范围与管理者职责领域划分，一家公司的总经理、财务、营销主管各属于什么样的管理者？

3.按职权关系的性质划分

按职权关系的性质，可分为直线管理者、参谋人员和职能管理者。

（1）直线管理者。直线管理者是指有权对下级进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导和隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。这种命令式的职权关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。直线管理者的主要职能是决策和指挥。直线管理者主要指组织等级链中的各级主管。

（2）参谋人员。参谋人员是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与直线管理者的关系是一种服务和协助的关系，上级直线管理者通常授予参谋人员的是思考、谋划和建议的权力。

（3）职能管理者。职能管理者是一种介于直线管理者与参谋人员之间的管理者。参谋人员的身份往往是双重的，一旦在某些领域赋予参谋人员一定的行政职权，他们可在其专业领域拥有部分指挥权和决策权，这时的管理者就属职能管理者。例如，各级职能部门的管理者，他们对于整个组织来说是职能管理者，但相对于本职能部门来说，他们对自己的下属拥有绝对的指挥权和命令权，属于直线管理者。

即问即答

在深圳三九集团，为了提高决策的科学性设有战略咨询委员会，各事业部设有总经理，其对事业部运行负全权责任，事业部下设财务、营销、人事部经理。

请问：战略咨询委员会委员、事业部总经理、财务经理各属于什么类型的管理者？

（二）管理者的群体结构

管理者的群体结构是指两个或两个以上的管理者在各种素质、要素方面的构成比例和组合状况。随着组织的发展，现代管理涉及较多的领域和较多的管理要素，面对复杂多变的外部环境，个人管理越来越不适应管理活动日益复杂的局面，需要现代管理者形成一个管理者团队，于是出现了管理集团化倾向。其目的是为了克服个人管理能力不足的弊端，集思广益，发挥集体智慧。要实现管理者的优化组合，提高管理的整体效应，就需要分析管理者的群体结构是否合理。

管理者群体结构包括年龄结构、性格结构、知识结构、智能结构和专业结构五个方面。

1. 年龄结构

年龄不仅是人的生理功能的标志，也是人的知识、经验的标志。它是关系到个体和群体的创造力、生命力以及继承和发展的重要因素。一个合理的管理者群体结构，应当由老年、中年和青年组成，合理搭配，形成管理者梯形的年龄结构。

2. 性格结构

性格组合对管理者群体结构合理化有十分重要的意义。性格不合，往往会造成管理者之间摩擦不断、内耗严重，影响管理效能的发挥。一般来讲，人的性格有意志型、情绪型、理智型、外向型、内向型、顺从型和独立型七种。上级领导应根据管理者的不同性格进行组合。一个较为理想的管理者群体，应当是不同性格之人的互补和配合，总体上具备多方面的良好性格；要根据性格决定职务，充分利用一个人的性格优点。

3. 知识结构

现代管理涉及的科学知识很广，需要管理者具备相当深度和广度的合理知识结构。一般来讲，管理者应具备三个方面的知识：①基础知识。即具有一定的文化水平，有较丰富的哲学、心理学、社会学、领导学、法学、系统论、信息论等方面的文化科学知识。对这方面的知识，要求主要在于宽度，而不是深度。②管理知识。包括管理原理、行业管理学、专业管理学三方面的知识。③专业知识。管理者应当是自己主管行业范围的专业技术内行，使自己成为既懂技术，又懂管理的人。当然，对于不同层次、不同专业职能的管理者，其知识内容和结构的要求是不同的。对高层管理者而言，要求掌握更多的管理知识，而对于基层管理者则要求具有更多的技术性、专业性知识。

4. 智能结构

智能是指人运用知识的能力，包括创新能力、思维能力、表达能力、组织能力、研究能力等，对于高级管理人员来讲，在这几项能力中创新能力是最核心的部分。一般情况下，一个管理者很难同时具备上述所有的能力。因此，有必要使各管理者在智能上合理搭配，构成一个完整的智能团队。一个理想的管理者群体的智能结构，应该包括具有高超创造能力的思想家、具有高度组织能力的组织家、具有出谋划策能力的智囊和具有实干精神的实干家。一般而言，“思想型”与“组织型”的管理者适宜担任组织的主要领导人，而“智囊型”和“实干型”的管理者较适合当副手。

5. 专业结构

专业结构是指管理群体中成员的专业知识和技术分布与构成。专业结构是由管理业务的专业分工所决定的。现代组织中各项工作的专业性和技术性都很强，为了进行有效的管理，管理层的成员必须具备专业知识。这就需要按照专业互补的原则，对管理人员进行合理选配。

在管理团队建设中除了注重这些结构以外，要使团队有凝聚力，还必须使管理团队的成员接受组织统一的理念与价值，否则，理念与价值观不同也会造成组织内部的冲突与矛盾。

（三）管理者的角色与技能

1. 管理者的角色

所谓管理者角色是指组织中管理者所需要做的一系列特定的工作。20世纪60年代末，美国学者明茨伯格经过实证研究，具体分析了管理者的日常管理工作，将管理者在计划、组织、领导、控制活动中需要履行的特定职责简化为十种角色。管理者通过扮演这些角色，来影响组织内部和外部人们的行为。组织内部的人包括技术人员、管理人员和操作人员，组织外部的人包括投资者、消费者、供应商、组织所在社区的居民，以及与组织活动有关的政府机构人员。明茨伯格进而把管理者需要扮演的十种角色归纳为三种类型：人际关系、信息传递和决策制定。在现实生活中，管理者往往同时扮演上述几种角色。

（1）人际关系角色。管理者要代表所在组织与同行或外部组织开展有效联络和互动，对内开展领导工作，激励组织成员为实现组织目标积极工作。首先，管理者应扮演公关人员的角色，这是因为他是一个组织的代表人，需要履行礼仪性和象征性的义务，参加各种社会交往活动等；其次，要扮演领导者角色，鼓励组织成员为实现组织目标努力工作；最后，还必须扮演联络员角色，对内协调不同部门的活动，对外与外部利益相关者建立良好的关系。

（2）信息传递角色。管理者扮演信息传递的角色，需要进行信息的收集、分析、传递等工作。首先，作为监督者，管理者需要持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息，根据这些信息，管理者才能够有效地配置各种资源、管理组织；其次，作为传播者，管理者应把信息传递给组织成员，以影响他们的工作态度和行为；最后，作为发言人，管理者要代表组织向外界传达信息，以提升组织形象，促成外界对组织的积极反应。

（3）决策制定角色。管理者扮演决策制定者的角色，需要发现和把握机会，为组织创造和选择新的发展空间。首先，作为企业家，管理者必须决定将从事何种项目或计划，决定如何利用组织资源来提高组织绩效；其次，作为混乱驾驭者，当面对重大突发事件时，管理者必须快速反应，及时采取补救措施，正确处理各种突发事件和危机；再次，作为资源分配者，管理者必须决定如何配置和利用组织的所有资源以提高绩效；最后，作为谈判者，管理者要与组织内外部群体和成员进行必要的谈判，以保证组织目标的顺利实现。

即问即答

在一个学校中，校长经常要组织教职工开会，传达教育主管部门会议的精神或各级领导部门的文件要求，这些活动说明校长承担了什么角色？

2. 管理者的技能

管理人员在行使管理职能时都要力争使自己的工作富有成效，而管理工作是否有效，在很大程度上取决于管理者是否具备了相应的管理技能。通常而言，作为一名管理者，其所应具备的管理技能主要包括技术技能、人际技能和概念技能（各层次管理者对管理技能的比例要求如图1.4所示）。

（1）技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力，包括专业知识和经验、技术技巧、操作的方法和程序、工具的熟练运用等。管理者虽不必像专业技术人员那样掌握精深的专业知识和技能，但必须了解并初步掌握与其管理的领域相关的基本知识和技能，因为这是管理者对相应专业领域进行有效管理的必备条件。对于基层管理人员来说，技术技能尤为重要。

（2）人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能，包括：观察人、理解人、掌握人的心理规律的能力，人际交往中与人融洽相处、与人沟通的能力，了解并满足下属需要、进行有效激励的能力，善于团结他人、增强向心力和凝聚力的能力等。管理者的人际技能对于建立和保持组织内和谐的人际关系、最大限度地调动组织成员的积极性以实现组织目标具有重要意义，这种技能对于各层次的管理人员都是十分重要的。

（3）概念技能。概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力，包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力，对全局性、战略性、长远性的重大问题的处理与决断能力，对突发性紧急情况的应变能力等，其核心是一种观察力和思维力。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是组织中高层管理者所必须具备的一项重要技能。

不同层次的管理者对于管理技能的要求程度是不同的。基层管理者主要要求掌握技术技能，其次是人际技能；中层管理者对于人际技能的要求较高，其次是技术技能和概念技能；而高层管理者对于概念技能的要求较高，其次是人际技能及技术技能。

三、管理对象

管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。任何管理活动都是针对一定的管理对象而展开的，它要解决的是“管什么”的问题。对于管理对象包括哪些要素，不同时期不同的管理学者的看法有所不同。大家普遍接受的观点认为管理对象包括以下几种。

1. 人员

人是管理的主要对象。人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程是一种社会行为，是人们相互之间发生复杂作用的过程。管理过程各个环节的主体是人，各个环节的工作都是由人去做的。因此，人与人的行为是管理过程的核心。

2. 财和物

财和物是一个组织赖以实现其目标的重要物质基础。财是组织所拥有的货币资金，资金是组织经营活动的“黏合剂”，进行资金管理就必须对资金筹措、资金运用、资金耗费与经济核算等过程加强管理，以降低成本，提高资金使用效益。物是组织所拥有的物资与设备。进行物资管理必须制订物资采购计划，搞好定额管理，加强库存管理，降低库存，提高物资利用率。进行设备管理同样要制订设备采购计划，加强设备的维修保养，提高设备使用效率与完好率。

3. 信息

在信息时代，信息已成为重要的管理对象。信息是能够反映管理内容的，可以传递和加工处理的文字、数据、图表等。信息系统是管理过程中的“神经系统”。管理中的人流、物流，都要通过信息来反映和实现。管理职能要发挥作用，也需要信息的支持。只有通过信息的不断交换、传递，把各要素有机地结合起来，才能形成现实的管理活动。

视野拓展

如何有效地管理时间？读者可参考《管理较重要的资源：时间》一文。

4. 时间

任何管理活动都是在特定时空条件下进行的，管理离不开时间。现代社会的一个重要特点是时效性日益突出。管理活动处在不同的时间区域，就会产生不同的管理效果。管理效率的提高主要表现为时间的节约。管理活动及其要素的分配都有一个时序性问题。管理者要加强时间管理，科学地运筹时间，提高工作的效率。

5. 技术

科学技术是第一生产力。在知识经济时代，科学技术在一个组织的发展中起着十分重要的作用。现代组织尤其是现代企业必须加大科技投入，加强科技开发的力度，搞好技术改造，推进科技进步，建立自己的科技研发体系，搞好技术创新，形成组织的核心竞争力，才能促进一个组织可持续发展。

四、管理机制

管理的机制与方法是管理主体作用于管理对象过程中的运作原理与实施方式、手段。要搞好管理就必须建立一个组织运行的合理机制，采取恰当的管理方法。

管理机制是指管理系统的结构及其运行机理。对于一般管理系统，管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制。

运行机制是指特定系统内各相关要素在运行过程中形成的相互依存、相互作用、相互制约的关系及其功能。而运行机制往往与一个组织的所有制、体制设计有关。一个组织需要根据组织环境变化、所有制及体制情况，本着提高组织运行效率的宗旨来设计运行机制。

动力机制是使组织及其成员都有应获利益和应负责任，激励员工把组织目标的实现与其积极性的发挥融合在一起，形成组织发展的巨大推动力的一种机理。一个组织运行的动力，归根到底来自组织内部不同行为主体对自身经济利益的追求。组织的动力机制的作用就是通过激发组织内部的利益动机而形成组织运行所必需的动力。组织的动力机制的实质就是通过一定的经济利益机制，充分调动与发挥组织各利益主体的积极性、主动性和创造性。

约束机制是指为规范组织及其成员行为，便于组织有序运转，对组织行为构成的约束要素及其相互关系和综合作用，使组织的行为限制在不越出规定范围的制约机能。约束机制是对管理系统行为进行修正的机制，其功能是保证管理系统正确运行。在管理中约束因素包括权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束、供给约束、需求约束、法律约束等，管理者应根据不同的管理环境、不同的管理对象、不同的时期所形成的各种约束，灵活应对，确保组织活动在各种约束框架内有序进行。

思考与讨论

为什么在一些组织中临时聘用的人员工作十分认真、积极，而一些正式员工却表现得不怎么好，是什么在起作用？

五、管理方法

管理主体要作用于管理对象必须采取一定的方法。所谓管理方法是指为了实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序等的总称。任何管理都要选择和运用相应的管理方法。管理的一般方法包括行政方法、经济方法、法律方法、数学方法和社会心理方法等。

在一个组织的管理中，管理方法的采用都有适用的问题，什么方法最适合？是单一方法就可以，还是需要采用综合的方法？管理者应根据具体对象、环境、时机来采取恰当的管理方法，以产生应有的效果。常用的管理方法有行政方法、经济方法和法律方法。

（一）行政方法

行政方法是指依靠行政权威，按照行政系统，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法。行政方法是一种最为古老和基本的管理方法。行政方法的表现有命令、指示、指令性计划、规章制度、监督、检查、协调等。

1. 行政方法的特点

行政方法是以权威和服从为基本原则，用非经济的手段直接指挥下属工作，它具有以下几个基本特点。

（1）权威性。行政手段以权威和服从为前提，行政命令接受率的高低在很大程度上取决于行政主体的权威大小。提高领导者的权威有助于提高行政手段的有效性。

（2）强制性。行政机构和管理者所发出的命令、指示、规定、指令性计划等对管理对象具有强制性，管理对象必须无条件地执行。行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制管理活动过程的目的的。

（3）垂直性。行政指示、命令是按行政组织系统的层级纵向直线传达的，强调上下级的垂直隶属关系，横向结构之间一般无约束力。

（4）稳定性。行政方法是在特定组织行政系统范围内适用的管理方法。由于行政系统具有严密的组织机构、统一的目标、统一的行动和强有力的调节和控制，对于外部因素的干扰具有较强的抵抗作用，因此，运用行政方法进行管理可以使组织具有一定的稳定性。

（5）时效性。运用行政方法进行管理可因对象、目的、时间变化而变化，可以针对具体问题及时地发出命令、指示、规定等，以使组织向着实现目标的轨道按计划所要求的时间运行。

（6）无偿性。行政主体与行政对象之间的关系不是经济利益关系，而是一种无偿的行政统辖关系，两者之间不存在经济利益利害关系的纽带。上级组织对下级组织人、财、物的调动和使用可以不遵循等价交换的原则，一切均根据行政管理的需要进行。

2. 行政方法的作用

管理中运用行政方法可起到以下几个作用。

（1）行政方法能使管理系统保持集中统一。由于行政方法的权威性，可以做到统一目标，统一意志，统一行动命令、规定、计划等。如管理符合客观规律和组织的目标，会使科学的行政方法成为动员职工完成统一任务的重要手段。

（2）运用行政方法可以强化管理作用，能明显提高管理的效率。没有行政命令，没有权威，没有服从，管理就不复存在，更谈不上管理职能的发挥，正是从这个意义上讲，行政管理对任何一种管理都是必需的。在行政手段运用科学、指示（令）下达适当的前提下，会对提高管理效率起到重要作用。

（3）行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。在管理活动中，经济方法、法律方法、宣传教育方法等必须经由行政系统的中介，才能具体地组织与贯彻实施。

（4）行政方法便于处理特殊问题。行政方法具有时效性强的特点，它能及时地针对具体问题发出命令和指示，从而较好地处理特殊问题和管理活动中出现的新情况。

3. 行政方法的适用范围和条件

行政方法是最直接、有效的管理方法，它的适用范围广，无论是社会管理、军事管理、经济管理，还是科研、文化和教育管理，都离不开行政方法。可以说行政方法是任何管理所必不可少的手段。但是，由于种种局限，在管理活动中不能单一地使用和过分依赖行政方法，而必须将它与法律方法、经济方法、宣传教育方法等结合起来使用。

行政方法要发挥作用需做到以下几点。

（1）要建立起精简高效的行政体系，提高行政管理的效率与运行成本。

（2）要明确管理就是服务，为下属创造良好的工作环境。

（3）要选用高素质的领导，提高管理者的管理水平与艺术，树立管理权威，令行禁止。

（4）要优化行政办事的流程，通过流程再造提高办事效率。

4. 行政方法的局限性

行政方法虽然十分重要，但也有它的局限性，主要表现在以下几个方面。

（1）管理效果为领导水平所制约。由于行政方法更多的是人治，而不是法治，这样，行政命令的执行效果和管理优劣很大程度上取决于领导人和执行人的知识、能力、领导艺术和修养。

（2）容易造成各子系统缺乏自主权。由于行政方法采用的是指示、命令等强制性方式，强调下级服从上级，因而管理系统中各子系统的自主权较少，不容易实行分权管理，分权又往往会破坏它统一的特点。

（3）不利于发挥子系统的积极性。行政的方法以集权为主，子系统往往成为被动的执行系统，难以发挥子系统本身的积极性、创造性，子系统与子系统之间也难以沟通，不容易协调。

（4）信息传递迟缓、易失真。由于行政层次的繁杂会增加管理手续，所以沿垂直方向逐级传递信息较迟缓，容易失真，影响工作效率，甚至造成人为的隔阂，妨碍系统、部门、单位间的联系和必要的协作。

（5）容易忽视经济规律，忽视经济利益。行政方法的采用往往只强调命令的一致性，不顾各地、各部门的实际情况，造成一刀切状况，容易忽视经济利益的调节作用。

（二）法律方法

法律方法是指通过制定和实施法律、法令、制度以进行管理的方法。法律方法也就是人们常说的“法治”，作为管理方法之一的法律方法，不仅包括法律的制定和实施的广义的法律方法，还应当包括由国家的各级机构以及各个管理系统所制定和实施的各种具有法律性质的规范。法律方法包括立法与司法两个方面。前者用于解决在管理中有法可依的问题，后者用以解决在管理中有法必依、违法必究的问题。

1. 法律方法的特点

法律方法有与行政方法相似的特点，如权威性、强制性和直接性。但是，它还具有以下几个与一般行政方法不同的特点。

（1）严肃性。法律和法规的制定必须严格地按照法律规定的程序和规程进行。

（2）规范性。法律和法规是所有组织和个人行动的统一准则，对他们具有同等的约束力。

（3）强制性。法律、法规一经制定就要强制执行，各个企事业单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守。

（4）防范性。法规条文对人们的约束与要求都是事先明确提出的，对于违反时怎样制裁也是十分明确的。管理对象对于其行为的正确性以及行为后果等可预先做出判断。

（5）稳定性。它把管理中比较成熟、比较稳定和带有规律性的内容用立法的形式规定下来，加以强制实施。一经制定就具有一定的稳定性，不能经常更改。

2. 法律方法的作用

法律方法在管理中可起到以下几方面的作用。

（1）法律方法的规范性使它宜于处理具有共性的一般问题，可以用来调整及管理组织中各种一般的关系，明确各子系统的权利、义务和相互关系，维护管理系统的基本秩序和稳定性。

（2）它可以使管理活动纳入规范化、制度化的轨道。法律方法可以使人们有法可依、有章可循，使管理系统自动有效运转，既保证管理的效率，又节约管理者的精力。

（3）它能使管理具有某种自动调节功能。

3. 法律方法适用的范围和条件

要使法律方法发挥作用应做到以下几点。

（1）要建立完善的法律体系。法律方法要发挥作用就要制定与完善法律体系，使人们的活动有法可依。在组织管理中除了国家的法律法规，还要健全组织的规章制度体系。

（2）要普及法律知识。法律方法要发挥作用，就要增强人们的法律意识，用法律武器保护自身的合法权益，约束自身行为。

（3）要严格执法。通过严格执法，做到有法必依，维护法律的严肃性。

4. 法律方法的局限性

法律方法的局限性主要表现在采用法律方法进行管理活动时缺少灵活性和弹性，容易使管理僵化；不便于处理特殊问题；有时会不利于系统发挥主动性，产生“合理不合法”的现象；由于要保证法律的稳定，会出现法律滞后于现实的发展情况。

（三）经济方法

经济方法是指依靠经济组织，通过利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者的物质需要而促进管理目标实现的方法。经济方法的主要形式有价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、经营责任制、股权红利、合伙人制度等。

经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性，增强其责任感，最终促进经济的发展与社会的进步。

1. 经济方法的特点

经济方法具有区别于其他方法的若干特点，具体如下。

（1）利益性与间接性。经济方法是通过利益机制引导被管理者去追求某种利益，从而间接影响被管理者行为的一种管理方法。这种利益引导而非强制的方法，使被管理者的行为具有自愿性和选择的余地，有助于调动被管理者的主动性与积极性。

（2）灵活性。经济方法的灵活性主要表现在两个方面：一方面是经济方法针对不同的对象，可以采用不同的方式；另一方面是，对于同一对象，在不同条件下，可以采用不同方式来进行管理，以适应不同的情况与形势。

（3）关联性。不但各种经济手段之间的关系错综复杂，而且每一种经济手段的变化都会影响社会多方面经济关系的连锁反应。

（4）平等性。经济方法承认被管理的组织或个人在获取自己的经济利益方面是平等的。社会按照统一的价值尺度来计算和分配经济成果。各种经济手段的使用对于相同情况的被管理者具有同样的效力，不允许搞特殊。

2. 采用经济方法的基本原则

管理中采用经济方法要遵循以下几项基本原则。

（1）要重视物质利益的调节作用，注重对经济手段的不断改进与完善。物质是第一性的，在一个组织中采用经济方法，最主要的是要重视物质利益的调节工作，重视物质动力，通过工资、奖金、津贴、各种奖励、保险、股权红利、合伙人等手段，调动人们的积极性，引导人们的行为。

（2）要重视考核，贯彻按劳分配原则。要通过物质利益调动员工的积极性，必须加强考核，把组织成员的收益与其对组织的贡献结合起来，充分体现按劳分配的原则。

（3）要按照客观经济规律办事。

（4）奖罚结合的原则。奖励先进和惩罚落后两个方面相辅相成、互为补充，才能达到有效管理。如果只重视其中一方面，就会阻碍下属积极性的发挥。

六、管理环境

管理环境（见图1.5）是指影响一个组织生存与发展，对组织各种活动产生影响的各种因素的总和。它包括影响组织生存和发展的各种内外部条件。企业作为社会经济组织或社会细胞，其经营活动总是在特定的环境中进行的。而管理环境是不断变化的，管理环境发生了改变，组织的管理目标、管理思想、管理制度、管理手段与方法，以及人们的行为方式都要进行必要的调整。组织必须重视对环境的分析和研究，并根据环境的变化制定有效的经营战略，谋求组织内部条件、外部环境和经营目标三者之间的动态平衡。

一个组织的管理环境，其内容既广泛又复杂。一般来说，以组织界线来划分，可以把环境分为外部环境和内部环境。前者又可分为微观环境（涉及市场、营销渠道、竞争者以及社会公众等因素）和宏观环境要素（涉及政治、法律、经济、社会、技术、自然等多方面的因素）。内部环境包括组织的硬环境和软环境（具体内容见第三章）。