2.2 供应键管理的运行机制

2.2.1 供应链管理的总体运行机理

供应链运营管理的核心是上下游企业间的物流、信息流、资金流（即人们通常所说的“三流”）的集成，其目的可以从两方面来理解和阐释：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，二是通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种以竞争－合作为基础、以企业集成和作业协调为保证的新型企业运作模式。

供应链管理的运行机理主要体现为：企业在市场竞争中的成熟与发展，通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Self－discipline Mechanism）来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标，即社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一如图2－4所示。

2.2.1.1 合作机制

供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大缩短，而且定制化程度更高，模块化、简单化产品和标准化组件，使企业在多变的市场中的柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重构上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和基于价值的供应链管理。

2.2.1.2 决策机制

由于供应链企业决策信息来源不再仅限于企业内部，而是在开放的信息网络环境下，需要不断进行信息的交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的。随着互联网发展成为新的企业决策支持的信息平台，供应链企业间可以很方便地实现决策信息共享，哪怕是很小的企业也不会因缺少信息系统支持而无法共享信息。因此，企业的决策模式将会产生很大的变化，处于供应链中的任何企业决策模式都应该是基于互联网的开放性新环境下的群体决策。

2.2.1.3 激励机制

归根到底，供应链管理和任何其他管理思想一样，都要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”方面有上佳表现。其中，T为时间，指反应快，如提前期短、交货迅速等；Q指质量，意指产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高顾客服务水平、顾客满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力。缺乏均衡一致的供应链管理绩效评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点，也是导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立健全绩效评价和激励机制，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够朝着正确的方向发展，真正成为企业管理者乐于接受和实践的新型管理模式。

2.2.1.4 自律机制

自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链绩效进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力并持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律，对比竞争对手的自律、同行企业的自律，比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，减少顾客的抱怨，提高顾客满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。

2.2.2 供应链管理的系统优化机制

供应链运行机制又可以根据内容的不同，划分为系统优化机制、风险防范与激励机制，本小节主要介绍系统优化机制，下一小节介绍风险防范与激励机制。

供应链管理的目的是实现响应性与效率之间的平衡，以更好地支持公司的竞争战略，并获得较高的系统收益。因此从供应链管理的系统优化角度来看，必须深入研究影响供应链绩效的驱动因素，包括设施、库存、运输、信息、采购和定价，同时构建合理的系统优化框架，从而以尽可能低的成本获得预期水平的响应性，提高供应链盈余和公司财务绩效。

2.2.2.1 系统优化的影响因素

影响供应链绩效的驱动因素可以分为两类，其中物流驱动因素包括设施、库存、运输，跨职能驱动因素包括信息、采购和定价。

1．设施

设施是供应链网络的实体位置，即产品储存、组装或加工的场所。生产场地和仓储场地是两大主要设施。有关设施的作用、选址、产能和柔性的决策，对供应链的绩效有重大影响。比如，2013年，为了提高响应性，亚马逊增加了离顾客很近的仓储设施的数量（结果就是增加了对固定资产的投入）。相反，2013年，百思买关闭了很多设施来提高它的效率，尽管这会降低它的响应性。如果设施由公司拥有，设施成本就在固定资产名下。如果设备是租赁的，设施成本就在销售费用、一般费用和管理费用名下。

2．库存

库存包括供应链上所有的原材料、在制品和产成品。属于公司的库存在公司资产名下。改变库存策略能大大改善供应链的效率和响应性。例如，固安捷公司储存大量存货以满足顾客的需求，同时也能够快速地响应顾客需求，尽管高库存会降低效率。固安捷公司这样的实践是有意义的，因为可以在长时间内保持其产品自身的价值。运用高库存水平的战略在时尚的服装行业是危险的，这是因为季节和趋势的变化使库存价值损失得相对较快。西班牙的服装零售公司ZARA尽力缩短新产品开发周期和补货提前期，而不是持有高水平的库存。结果，该公司不仅维持了低水平库存，而且具有极好的响应性。

3．运输

运输使库存在供应链上实现了点对点的移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种方式的绩效都有其特点。运输的选择对供应链的响应性和效率有很大影响。例如，邮购目录公司可利用较快的运输方式，如选择联邦快递运送产品，使供应链响应更迅速，但联邦快速的高成本也会使竞争优势降低。然而，McMaster－Carr公司和固安捷公司已经建立自己的供应链，运用地面运输来为大多数顾客提供次日交付的服务。它们正以较低的成本提供高水平的响应性。顾客的外向运输成本在销售费用、一般费用和管理费用名下，而内向运输成本则在产品销售成本名下。

4．信息

信息包括关于整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、顾客的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要驱动因素，因为它直接影响了其他各个因素。信息使供应链更具响应性、更有效率，这为管理带来了机遇。例如，7－11便利店运用信息更好地使供给和需求相匹配，实现生产和分销的经济性。结果是在获得对顾客需求高水平响应性的同时，生产和补货成本也降低了。与信息技术相关的成本可以在运营费用名下（销售费用、一般费用和管理费用），也可以在资产名下。比如，2012年亚马逊投入的技术费用在运营费用名下有45.4亿美元，在固定资产折旧名下有4.54亿美元。

5．采购

采购是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。在战略层次上，这些决策确定哪些职能由公司自己履行，哪些职能寻求外包。采购决策影响供应链的响应性和效率。例如，摩托罗拉将大量的生产外包给中国的合同制造商后，效率提高了，但由于提前期太长，响应性有所下降。为了弥补响应性的下降，摩托罗拉开始从中国空运其部分手机，即使这种选择增加了运输成本。伟创力公司是一家电子产品制造商，希望能为客户提供既响应快又高效的采购选择。它试图使高成本场地的生产设施快速响应，同时低成本场地的生产设施保持高效。伟创力公司希望通过这两种设施的结合，成为所有顾客的高效供应源。采购成本在产品销售成本名下，应付给供应商的资金记录在应付账款科目下。

6．定价

定价决定着公司对通过供应链提供的商品和服务如何收费。定价影响产品和服务的买方的行为，从而影响需求和供应链绩效。举例来说，如果运输公司可依据顾客的提前期改变价格，那么注重效率的顾客会提早下订单，而注重响应性的顾客会一直等到他们需要运输产品时才下订单。不同的定价为重视响应性的顾客提供响应性，为不那么重视响应性的顾客提供低成本。定价的任何变动都会直接影响收入，也会影响其他驱动因素的变化，从而影响成本。

对这些驱动因素的解释描述了供应链管理如何运用物流驱动因素和跨职能因素来增加供应链盈余。近年来，在增加供应链盈余方面，跨职能驱动因素的作用越来越重要。物流驱动因素仍是主导因素，但供应链管理日益聚焦于三个跨职能驱动因素。

必须认识到，这些驱动因素并非独立的，而是通过相互作用来决定供应链的整体绩效。良好的供应链设计和运作能够识别这种相互作用，并适当取舍以获得预期的响应性。以宜家的家具销售为例，这种供应链的首要目标是提供低价和可接受的质量。模块化设计和未组装的家具使得宜家把家具组件放在其商店的库存里就可以。较少的组件种类和稳定的补货使宜家的供应商可以专注于效率。如果有一定库存，就可以采用低成本运输方式将密集包装的家具组件运出去。在这种情况下，宜家相对较低的库存就降低了运输和生产成本，从而实现供应链的高效率。与此相反，美国有些家具生产商却专注于家具多样性。由于品种多且价格高，零售商储存所有种类家具的成本是非常昂贵的。这时，通过设计供应链，零售商会维持非常少的存货。顾客在看了这些不同类型的家具并从中选择后会向零售商下订单。供应链则变得具有响应性，因为使用了信息技术来有效传递订单信息，建立有柔性的生产设施以小批量生产，并使用反应迅速的运输方式把家具运送到顾客手中。这样，利用快速反应的设施、运输和信息，公司就降低了库存成本。实现战略匹配并在整个供应链中取得强劲的财务绩效的关键是恰当组织供应链的驱动因素，实现以尽可能低的成本提供预期水平的响应性。

2.2.2.2 系统优化框架

图2－5提供了一个直观的供应链系统优化框架，也可称为系统决策框架。大部分公司先制定竞争战略，再决定供应链战略应该是什么样的。供应链战略决定了供应链在效率和响应性方面如何运作。然后供应链必须运用三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素达到供应链战略规定的绩效水平并使供应链利润最大化。虽然此模型应按自上而下的顺序考虑，但在许多情况下，对这六个驱动因素的研究可能会显示出改变供应链战略甚至是竞争战略的必要。

以沃尔玛为例来分析这一框架模型。沃尔玛的竞争战略是要成为一个可靠的、低成本的、经营多品种大规模消费品的零售商。这一战略决定了理想的供应链不仅要强调效率，而且在产品可获得性方面要维持足够水平的响应性。沃尔玛有效地利用三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素实现了这种理想的供应链。

就库存因素而言，沃尔玛通过保持低水平库存来保证供应链高效。比如，沃尔玛首创越库（Cross－docking）体系，这是一种不将货物存放在仓库，而是由制造商直接运往商店的系统。这些货物仅在分销中心（DC）做短暂停留，并被转移到卡车上，再转运到指定商店。这样大大减少了产品库存，因为货物仅在商店储存，而不是既在商店储存又在仓库储存。对于库存因素，沃尔玛重视效率超过响应性。

在运输方面，沃尔玛拥有自己的车队，保持了快速响应性。这固然增加了运输成本，但减少了库存，提高了产品可获得性，这些好处又说明这一成本是合理的。

至于设施因素，沃尔玛利用位于商店网络中心的分销中心来减少设施数量和提高效率。沃尔玛只在需求充足的地方建立零售商店并由一个分销中心提供支持，提高了运输资本的效率。

沃尔玛在信息技术方面的投资大大超过竞争对手，因此在供应链中它可以向那些只按需求生产的供应商提供需求信息。所以，沃尔玛在使用信息因素改善响应性、降低库存投资方面居于领先地位。

对于采购因素，沃尔玛确定了它所销售的每项产品的有效供应源。沃尔玛大量订货，使得这些供应源能够利用规模经济而更有效率。

最后对于定价因素，沃尔玛的产品实行“每日低价”（EDLP）。这样可以确保顾客需求稳定，不会随价格变化而发生波动。整条供应链则侧重于有效地满足需求。

沃尔玛利用所有供应链的驱动因素来达到响应性与效率之间的恰当平衡，从而使竞争战略与供应链战略保持和谐。

2.2.3 供应链管理的风险防范与激励机制

2.2.3.1 供应链管理的风险防范与激励机制原理

供应链企业之间的合作会因信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施来规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性，优化合作模式，建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制，采用各种激励手段，以使供应链企业之间的合作更加有效。国内外供应链管理的实践证明，能否加强对供应链运行中风险的认识和防范，是关系到供应链能否取得预期效果的大问题。如果认为实施了供应链管理模式就能取得预期效果，那就把供应链管理看得太简单了。

供应链环境下合作过程中的风险防范与激励机制的运作过程，如图2－6所示。

在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。所谓不确定性，指的是这样一种情况：当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。这些不确定性因素的存在是导致供应链中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，研究供应链企业合作之间的不确定性是非常重要的，对于风险防范具有特别重要的意义。

国内外学者已有不少人对供应链环境下的风险问题进行了研究，包括风险的类别、起因及特征等。归纳起来，可以将供应链上的企业面临的风险分为内生风险和外生风险两大类，如图2－7所示。

在合作过程中，企业之间的风险偏好可能是不对称的。由于委托方将某些业务外包。风险被分散了，但代理企业的风险程度因此而相应增加，于是在这样的情况下出现了最优契约。但是，代理企业的风险规避度以及收益差别之间的关系直接影响到代理成本的大小，从而影响代理业务的运作。所以必须研究企业对风险的态度，以保证合作的正常进行。人们通过大量的研究，通常将供应链企业对风险的态度分为三类：风险偏好、风险厌恶和风险中性。

2.2.3.2 供应链风险防范的过程和具体措施

企业在供应链环境下运作风险防范的一般过程如图2－8所示。

针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑。主要措施包括：

（1）建立战略合作伙伴关系。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、防范风险的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先，要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。最后，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

（2）加强信息交流与共享，优化决策过程。供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性和风险。

（3）加强对供应链企业的激励。对供应链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除信息不对称性，减少败德行为的出现。同时，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能够得到比败德行为更大的利益，以消除代理人的道德风险。

（4）柔性化设计。供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供应和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。

（5）风险的日常管理。竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。

（6）建立应急处理机制。在预警系统发出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给供应链企业之间带来严重后果。针对合作中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统，可以优化供应链合作中各种意外情况带来的风险，减少由此带来的实际损失。